Deje de jugar con su estrategia corporativa

¿Con qué frecuencia debe restablecer la estrategia corporativa? Algunos dicen que cada año. Otros dicen que los tiempos dinámicos exigen cambios más frecuentes, incluso radicales. La respuesta correcta es que los resultados de las consecuencias requieren una mentalidad a largo plazo; establecer una nueva estrategia corporativa debería ser algo poco común.

En primer lugar, definamos qué queremos decir con estrategia corporativa. Si una misión describe el propósito de una organización y una visión describe cómo vemos la organización en el futuro, una estrategia es un plan de acción para cumplir la misión y evolucionar hacia la visión. Las unidades de negocio, los equipos e incluso las personas pueden desarrollar estrategias y procesarlas. Sin embargo, la estrategia corporativa tiende a ser mucho más complicada, dada la complejidad de organizar a toda una empresa a través de incógnitas, choques futuros y respuestas de la competencia. Por lo general, es necesario organizar un amplio sistema de programas y, a menudo, se necesitan muchas medidas (y muchos años) para promulgarlo por completo.

Así que, si se da cuenta de que revisa su estrategia corporativa con frecuencia, debería preguntarse si alguna vez la tuvo realmente en primer lugar. Participar en un mercado en crecimiento, replicar una oferta competitiva o seguir una tendencia pueden generar dividendos durante un tiempo y, a menudo, hacerse pasar por estrategias. Pero se trata de marcadores de posición oportunistas, a menos que vayan acompañados de acciones deliberadas destinadas a lograr una posición privilegiada en el mercado. La verdadera estrategia corporativa requiere teoría de juegos. También requiere una lluvia de ideas sobre una amplia gama de resultados. Y no cabe duda de que se requiere mucho rigor en cuanto a la forma en que responderá a los diferentes escenarios y se basará en ellos.

¿Cómo puede estar seguro de que su estrategia corporativa tiene el nivel de rigor adecuado para no caer en la trampa de perseguir tendencias? Para empezar, tiene que pensar detenidamente en su plan y, posteriormente, gestionarlo en tres dominios distintos: su núcleo, su ventaja y sus opciones.

• Su núcleo es lo que lo pone en el juego. Para las empresas maduras, la eficiencia despiadada y el cuidado centrado en el cliente son lo que está en juego para volver a jugar mañana.
• Su arista es donde aprovecha sus activos y capacidades para ganar dinero de verdad. Los bordes son donde se produce la adaptación planificada, replanteando la relación con el cliente o explotando los subproductos de su esencia.
• Su opciones son flexibilidades que diseña pensando en el futuro. Esto puede abrir las puertas a nuevas oportunidades cuando el mundo cambia (con o sin su apoyo). Una buena estrategia incluye la opcionalidad de forma explícita en su diseño. Una buena gestión implica su uso.

Tome Alphabet. El núcleo de la empresa es su negocio de búsquedas. Su ventaja están en los servicios en la nube. Y sus opciones incluyen utilizar los datos que recopilan, quizás en algún modelo de negocio basado en la IA que ni siquiera existe hoy en día. A medida que el mundo en torno a Alphabet ha cambiado, se ha ido sumando innumerables iniciativas (YouTube, Google Cloud, Waymo, etc.). Sin embargo, la estrategia subyacente de la empresa (fomentar un sistema de autoconstrucción resiliente que cree y monetice una visión estadística profunda sobre los intereses y las elecciones de las personas) permanece constante.

Johnson & Johnson, JPMorgan y Lockheed Martin también muestran (al menos abiertamente) estrategias corporativas de alto nivel que se parecen mucho a las que podríamos haber observado hace años. Sin embargo, estas empresas han evolucionado gradualmente y han disfrutado de un sólido crecimiento de los beneficios, a pesar de que los gustos de los clientes, los movimientos de la competencia y los avances tecnológicos parecen cambiar el tablero de juego con cada año que pasa.

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Insight Center Collection

Setting Your Corporate Strategy

Beyond a return to “normal.”

](/insight-center/setting-your-corporate-strategy)

Según mi experiencia, esto es típico de las mejores organizaciones con las estrategias corporativas más exitosas. A pesar del folclore gerencial, no se «reinventan constantemente». Sí, han estado atentos. Es cierto que ha habido mucho trabajo que ocupar a los gerentes y asesores haciendo balance y calibrando las nuevas iniciativas a medida que surjan las oportunidades. Pero no debemos combinar la innovación planificada con la falta de compromiso a largo plazo con un plan. Las vías hacia la ventaja competitiva tienen que tener en cuenta lo inesperado; de esta manera, la estrategia tiene más que ver con la dirección y los principios que con las decisiones tácticas específicas que se derivan de ella.

Por supuesto, la propia propuesta de pensar a largo plazo puede provocar protestas, a menudo preocupándose por la rigidez de la forma de pensar que llevó a la caída de muchas que alguna vez fueron grandes empresas. Piense en Kodak y su dedicación a la fotografía impresa, la resistencia de Compaq a la venta directa al consumidor o la incapacidad de Blockbuster para evolucionar. Pero adoptar una visión a largo plazo de la estrategia no es en absoluto lo mismo que una propuesta de «configúrelo y olvídese».

Se trata más bien de pensar varias jugadas de ajedrez en el futuro y, al mismo tiempo, evitar distracciones. Es razonable hacer ajustes ocasionales, en gran medida de la manera en que un inversor podría, por ejemplo, reequilibrar su cartera o hacer una recolección cuidadosa de las pérdidas fiscales. Pero los mejores inversores también le dirán que cuanto más toque el dinero, menos probabilidades tendrá. Y los mejores estrategas establecerán principios y umbrales que diferencien entre la calibración y los verdaderos cambios de dirección.

Recuerde que tampoco se puede confiar en los pronósticos; lo único que podemos predecir con certeza es que la mayoría de las previsiones resultarán erróneas. En cambio, deberíamos poner a prueba los planes con diferentes resultados. En esencia, una buena estrategia corporativa obliga a debatir sobre una serie de escenarios por adelantado, de modo que está mejor preparado para asumir rápidamente riesgos calculados, en consonancia con sus principios corporativos y objetivos a largo plazo, a medida que el mercado cambia.

Una regla general es que una gran estrategia es fácil de articular, difícil de replicar y es evidente en retrospectiva. Implícitamente, también requiere un proceso de identificación de los momentos que impongan la adaptación mediante una combinación de inteligencia de mercado y evaluación del riesgo. Las oportunidades que surjan a lo largo de este proceso necesitan una evaluación continua, y algunas están destinadas a unirse a la cartera y otras se dejan de lado. En cualquier caso, el objetivo es conocer la situación para que pueda calibrar la empresa según la trayectoria evolutiva planificada. Fundamentalmente, se trata de gestionar la estrategia, no de restablecerla.

La popular literatura de gestión está repleta de consejos sobre la autodisrupción. En la práctica, es una medida muy arriesgada; no todas las empresas sobreviven a un restablecimiento de esa naturaleza. Para la mayoría, un enfoque mejor es reconocer que es más bien la gestión del plan lo que tiene que ser dinámico. La estrategia corporativa, por otro lado, planifica diversas eventualidades y establece las reglas mediante las que se toman las decisiones en un proceso deliberado y continuo.