Deje de vender. Empiece a colaborar.

En 2007, Sonos, un fabricante de sistemas de audio inalámbricos de lujo, llegó a un acuerdo con Best Buy para vender sus productos en más de 600 tiendas minoristas de los Estados Unidos. Sonos destacaría en las tiendas Best Buy con demostraciones en vivo, interactivas y multizona. A cambio, Best Buy tendría acceso a los nuevos sistemas de audio con mejores críticas del mundo. El acuerdo fue una victoria para ambas empresas. Pero 10 años después, los márgenes de beneficio se estaban erosionando; había crecido la tensión en torno a los cambios de última hora de Sonos en las promociones, los problemas de precios y lo que Best Buy percibía como una falta de alineación estratégica; y a Sonos le preocupaba la salida del personal clave de Best Buy y su efecto en la asociación. En 2018, en una habitación estrecha y sin ventanas de Minneapolis, un ejecutivo de Best Buy dio al equipo de Sonos un ultimátum de facto: idear mejores condiciones para la asociación o no había ninguna razón válida para continuar con la reunión.

Las dos empresas enmarcaron la conversación en esa reunión utilizando una herramienta que había desarrollado durante mis dos décadas como profesional de ventas, investigador y consultor. Esto llevó a los miembros de sus equipos a hacer y responder a preguntas como: ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles combinados? ¿Qué piensa la otra parte de nosotros? ¿Qué podemos hacer para mejorar la relación? La discusión se hizo acalorada. Los equipos se criticaron brutalmente el uno con el otro. Aproximadamente a la mitad de la conversación, el ejecutivo de Best Buy se frustró. «¿Cuál es el objetivo de este ejercicio?» preguntó. «Solo necesitamos unas cuantas medidas para mejorar nuestros márgenes; de lo contrario, no deberíamos hacernos perder el tiempo».

Personas de ambos bandos, muchas de las cuales habían guardado silencio durante el contundente intercambio de ideas, empezaron a argumentar a favor de continuar con el ejercicio. Tras años de estrechas discusiones centradas en las tácticas y los precios, era la primera vez que los dos equipos hablaban abiertamente sobre temas más importantes de estrategia y colaboración. La crítica era mejor que el silencio, razonaron. En un momento dado, un ejecutivo de la cadena de suministro de Best Buy sostuvo que dos recomendaciones que había hecho Sonos (aumentar la eficiencia de los procesos y una comunicación más frecuente) tendrían un impacto positivo mayor en Best Buy que un descuento. Tras eso, el equipo de Best Buy accedió a continuar con la reunión, sin una oferta de Sonos para reducir los precios. «Alinearse para seguir creciendo como si fuéramos una sola empresa» se convirtió en el lema de los dos equipos para una hoja de ruta desarrollada conjuntamente. Un año después, ambos equipos atribuyeron la mejora de la alineación empresarial y las tasas de crecimiento superiores a la media al ejercicio y al consiguiente cambio de estrategia.

Muchas organizaciones de ventas en quiebra ofrecen propuestas de valor que priorizan sus propios productos y servicios por encima de la colaboración con los compradores, adoptando una perspectiva unilateral que carece de la opinión fundamental de los clientes. Como ese enfoque solo aborda un aspecto de una relación, rara vez ofrece una estrategia integral y mutua. Demasiados planes de cuentas consisten en docenas de diapositivas de PowerPoint que documentan el historial de ventas, el panorama competitivo y la cartera de ventas futura; en lo que respecta a la estrategia, el contenido suele ser alarmantemente escaso.

Las relaciones de alto rendimiento comienzan con una conversación más amplia sobre cómo los equipos de ventas pueden ayudar a los clientes a crear valor a través de nuevas iniciativas, no adaptando los productos existentes a una estrategia existente. Esa visión me llevó a plantearme dos preguntas: ¿Cuáles son los pilares de las relaciones comerciales exitosas? y ¿Cómo pueden las empresas crear relaciones preparadas para el futuro que sobrevivan a tiempos de incertidumbre?

Demasiados planes de cuentas constan de docenas de páginas sobre el historial de ventas, un panorama competitivo y una cartera de ventas futura, pero carecen de una estrategia clara.

En una investigación realizada entre 1997 y 2020, identifiqué las respuestas teóricas y empíricas a esas preguntas: las buenas relaciones comerciales tienen nueve componentes fundamentales. Y las relaciones duraderas dependen de una colaboración sólida entre los proveedores y los clientes. Sobre la base de esa investigación, desarrollé el lona de triple ajuste, un marco de ventas diseñado para facilitar la creación de valor colaborativa entre vendedores y compradores. Inspirado en el lienzo estratégico del océano azul (desarrollado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne) y en el lienzo de modelos de negocio (desarrollado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur), el lienzo triple ajuste es tanto un marco de diagnóstico como de acción. Amplía una visión limitada y centrada en el producto para abarcar una perspectiva centrada en los clientes. Cambia el enfoque de vender los productos y servicios existentes a ayudar a crear nuevas oportunidades de crecimiento mutuo. En este artículo explico los nueve componentes clave de la lona de triple ajuste y cómo empresas como BMW, Konica Minolta y The Gap se han beneficiado de ello. (Divulgación: he sido consultor remunerado para cada uno de los proveedores a los que se hace referencia en este artículo.)

Cómo funciona Triple Fit

Los procesos de venta tradicionales suelen empezar cuando los proveedores identifican y se dirigen a los clientes cuyas necesidades se adaptan mejor a sus productos. Luego desarrollan una propuesta de valor que comunican al mercado. Conocida como «venta con valor», esta táctica se centra en lo que los productos de una empresa pueden hacer por el cliente, más que en cómo las dos partes pueden crear valor juntas. Estudios que mi equipo de investigación y yo hemos realizado en más de 3000 casos de relaciones ha demostrado que solo el 15% de los vendedores de primera línea trabajan con los clientes para crear valor. Los miembros de ese grupo duplican el valor de sus cuentas en tres años, de media, mientras que las empresas que aplican enfoques de venta con valor y similares se estancan o solo logran un crecimiento moderado. Del mismo modo, solo el 14% de los altos directivos han adoptado una perspectiva centrada en los clientes y que crea valor. Estos campeones del crecimiento aumentan las ventas y la rentabilidad en el doble que sus pares.

El triple ajuste no minimiza el valor actual de los productos y servicios. En cambio, adopta una visión holística y da mayor prioridad a la creación de valor en tres niveles de colaboración: planificación, ejecución, y recursos.

Planificación.

Este nivel se compone de tres componentes: estrategias, relaciones, y comunicación—y indica en qué medida la dirección estratégica de una empresa está alineada con la del cliente. La empresa debe evaluar el grado en que su equipo de ventas tiene en cuenta la perspectiva estratégica del cliente y averiguar cómo utilizarla para desarrollar una visión conjunta de tres años. El equipo de ventas debe crear y mantener contactos de varios niveles que promuevan relaciones estables y comuniquen la información relevante que el cliente necesita para una toma de decisiones eficaz.

Ejecución.

También se compone de tres componentes básicos: soluciones, procesos, y sistemas—este nivel muestra la eficacia con la que los proveedores ejecutan la estrategia conjunta mediante el desarrollo de soluciones y servicios únicos que crean valor para los clientes, la ejecución eficiente de los procesos a lo largo de la cadena de valor y la implementación de los sistemas adecuados de apoyo legal, financiero y de TI.

Recursos.

Los tres componentes básicos aquí son gente, estructuras, y conocimiento. Este nivel indica si el proveedor cuenta con los recursos necesarios para ayudar a los clientes, incluidos asesores de confianza con una mentalidad centrada en el cliente, una estructura organizativa adecuadamente centrada en el cliente y un entorno de aprendizaje dinámico para la generación de nuevos negocios.

Evonik Industries, un grupo alemán de productos químicos especializados, utilizó una primera versión de la lona triple fit en 2006 para integrar las perspectivas de los clientes en el desarrollo de sus productos. Ese proyecto a gran escala se centró en la creación de valor proactiva y estratégica para los 300 principales clientes de Evonik. En la primera fase, la empresa organizó talleres de innovación con los clientes para determinar cómo sería esa integración para cada uno de ellos. En la segunda fase, Evonik y sus clientes utilizaron el lienzo para consolidar esas ideas y traducirlas en hojas de ruta de crecimiento personalizadas para tres años. En la tercera fase, los planes se compartieron con los clientes para su validación final. Seis meses después de mantener las conversaciones iniciales, Evonik firmó un acuerdo por valor de 150 millones de euros con uno de sus principales clientes de automoción. La empresa atribuyó el acuerdo a la discusión sobre el triple ajuste, que había ayudado a las dos partes a entender perfectamente las capacidades de la otra y las formas en que se complementaban. Evonik también cree que el proceso le ayudó a capear la crisis financiera de 2008 mejor que sus competidores.

Paso 1: Comprobar la madurez de la relación

Realizar un análisis de triple ajuste implica cinco pasos. Para empezar, califique la precisión de cada una de las 10 afirmaciones de la ilustración «¿Qué tan cerca está de su cliente?» en una escala del 1 al 5 (que va desde «completamente en desacuerdo» hasta «completamente de acuerdo») desde la perspectiva de un cliente determinado. Las declaraciones se centran en la forma en que su empresa colabora y se comunica con ese cliente. El primero tiene como objetivo captar una visión general de la relación, mientras que cada uno de los otros nueve representa un elemento fundamental. Para superar el sesgo de autodenuncia, pida a su cliente que califique también la precisión de cada declaración. Si le da a su equipo valoraciones altas y su cliente está de acuerdo, probablemente tenga una relación sólida y próspera. (Las puntuaciones bajas, obviamente, significan que su relación necesita mejorar.) Para lograr una relación de alto rendimiento, debe aspirar a obtener la mayor cantidad posible de valoraciones de 5.

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

Compartir sus hallazgos con los clientes puede conducir a resultados gratificantes. En 2021, Virginie Jackson, directora de cuentas clave de DSM, llevó la autoevaluación de triple idoneidad de la empresa a un cliente, un productor de productos lácteos, para que le diera su opinión. El cliente se ofreció a hablar sobre los obstáculos de la colaboración y las áreas en las que la creación de valor sería de interés mutuo. Tras esas conversaciones, las dos partes acordaron reducir el número de SKU no rentables que se ofrecen. Luego, un equipo conjunto de creación de valor inició proyectos de codesarrollo y sostenibilidad para apoyar la misión del cliente de convertirse en un líder en productos orgánicos totalmente naturales. Como resultado de esa reunión y de las conversaciones posteriores, DSM duplicó el valor del programa piloto del productor de productos lácteos, lo que mejoró los ingresos totales de los clientes en casi 1 millón de euros en menos de un año.

Paso 2: Identificar las áreas de mejora

Una vez que haya completado la comprobación de madurez de la relación, debe identificar por qué tiene éxito o tiene dificultades en áreas concretas. Preguntar por qué está en esta posición puede ayudar a aclarar los puntos fuertes que llevaron a una valoración alta o los puntos débiles que la impidieron. En las áreas en las que haya obtenido puntuaciones insatisfactorias, pregunte por qué hasta cinco veces, hasta que la causa principal esté correctamente definida, solicitando la ayuda de su cliente para responder.

Para mejorar su relación con un banco importante, el equipo de ventas de Vodafone, dirigido por Keith Shaw, entonces director de cuentas globales de Vodafone, realizó un análisis de triple ajuste en 2018. Se centró en los evidentes déficits de valor entre las dos empresas y en el riesgo financiero y operativo asociado a la alineación de sus valores. Los equipos de las dos empresas se dieron cuenta de que el cliente necesitaba preparar su tecnología para el futuro de la banca móvil. Con un plan de juego desarrollado mediante el análisis de triple ajuste, los dos se asociaron para mapear el consumo de tecnología de decenas de miles de empleados del banco, información que utilizaron para desarrollar los requisitos técnicos de una nueva política de «traiga su propio dispositivo» en el banco. Además, debido a la COVID-19, hubo que acelerar un proyecto de política de trabajo desde casa, lo que llevó al despliegue de nuevas soluciones avanzadas de comunicación remota. Las reuniones para los altos ejecutivos de ambas empresas se celebraban de forma constante para mantener el impulso de la colaboración. Incluían comprobaciones de estado regulares, durante las cuales se utilizaba la lona de triple ajuste para iniciar la creación de nuevo valor. Los negocios de Vodafone con el banco aumentaron un 11% anual durante los próximos tres años y su cartera de oportunidades aumentó un 30%.

Paso 3: Desarrollar soluciones viables

Los resultados del segundo paso son la base para desarrollar ideas que aumenten el valor y mitiguen el riesgo. Preguntarse qué hay que hacer para mejorar (o mantener) la situación es una forma sencilla pero poderosa de analizar toda su gama de opciones. Es importante no sacar conclusiones (o acciones) precipitadamente. La mayoría de los vendedores con una mentalidad de venta con valor tienden a saltarse este paso y luego se preguntan por qué sus «soluciones» fallaron. Un enfoque superior traza el espectro de opciones razonables, prioriza y selecciona las ideas más prometedoras y se asegura el apoyo de todos los que deben participar.

Ryan García

El Grupo Schindler, un fabricante de escaleras mecánicas, pasarelas y ascensores con sede en Suiza, había estado en contacto con una empresa multinacional de construcción, propiedades e infraestructuras durante varios años. En 2019, Michael Dobler, vicepresidente sénior de cuentas clave globales de Schindler, propuso utilizar el proceso de triple ajuste para desarrollar nuevos negocios conjuntamente. La empresa de infraestructuras estaba intrigada: nunca había discutido temas comerciales más allá de la configuración de productos y precios con un proveedor. Las conversaciones condujeron a iniciativas de ahorro de costes y a aumentar los niveles de calidad y seguridad de los productos. El triple ajuste ayudó a la empresa de infraestructuras a ahorrar más de 16 millones de dólares en un período de dos años. El cliente concedió a Schindler una gran parte de su negocio y una visibilidad total de su cartera de proyectos para los próximos 10 años. Schindler sigue utilizando el lienzo de triple ajuste para evaluar las posibles relaciones y trazar una hoja de ruta estratégica para la creación de valor conjunto con los clientes actuales. «La lona de triple ajuste nos ayuda a desarrollar relaciones de alto valor con los clientes y los socios del proyecto y a gestionarlos como un negocio», afirma Dobler.

Paso 4: Diferenciar entre acciones a largo y corto plazo

El paso 4 divide las propuestas de creación de valor en acciones de beneficio rápido para proyectos de 90 días e iniciativas a más largo plazo que durarán hasta tres años. Para obtener el apoyo de las partes interesadas, utilice el lema «Muéstreme el dinero» para describir exactamente cómo se ejecutará cada acción y generará valor.

Konica Minolta aplicó este enfoque a su relación con el Grupo BMW. La división de soluciones empresariales de Konica ha empezado recientemente a utilizar dispositivos multifuncionales, impresoras y trazadores para BMW. Ambas partes pronto reconocieron que el intenso enfoque de BMW en el precio y el hardware estaba obstaculizando la creación de valor. El equipo de Konica hizo un análisis de triple ajuste con BMW para ver en qué podía mejorar. La colaboración dio lugar a múltiples innovaciones inmediatas, entre ellas, permitir a los empleados de BMW imprimir documentos e imágenes desde cualquier dispositivo e importar los datos escaneados a los dispositivos móviles, junto con varias mejoras a gran escala y a largo plazo en la productividad del flujo de trabajo de los dispositivos móviles. Como resultado, BMW ahorró dinero y mejoró los procesos en sus centros de producción mundiales. Ambas compañías acordaron recientemente una asociación a largo plazo que aumentó el tamaño de la cuenta de BMW en un 300%.

Paso 5: Persuadir a sus partes interesadas

En el quinto y último paso, sus conclusiones consolidadas sobre el triple ajuste deben resumirse en un mensaje central y presentarse a las partes interesadas. Los vendedores que se preocupan por el producto tienen dificultades para adoptar una visión general y la creación de valor colaborativa. Debe convencerlos de que el proceso redunda en sus intereses a corto y largo plazo. También debe persuadir a los altos líderes para que adopten su mensaje central, proporcionen financiación para las iniciativas asociadas y acepten los beneficios y los riesgos.

Christine Dickson, directora global de principales clientes de Maersk a cargo de su cuenta en The Gap, recibió la tarea de interrumpir la relación de 30 años de Gap con uno de los competidores de la industria naviera de Maersk. Creía que realizar un análisis de triple ajuste del trabajo de Maersk con Gap determinaría dónde podría mejorarse la relación. Como socios, tuvieron problemas con varios componentes de triple ajuste, sobre todo las estrategias, las relaciones y las estructuras. También quería identificar las áreas en las que Maersk podría interrumpir la relación de su competencia con el minorista. Dickson sabía que no podía simplemente ir a una reunión con los líderes de Maersk y decirles que quería realizar un análisis de triple ajuste con Gap. Solo después de tener una comprensión clara de lo que implicaría un proceso así, pudo persuadir a su equipo directivo de que probara este nuevo enfoque.

Con sus homólogos de Gap, llevó a cabo un análisis detallado del flujo de caja, que identificó las oportunidades de ahorro al reducir el inventario de Gap, hacer descuentos en las líneas de ropa obsoletas y acortar los plazos de entrega, al tiempo que aumentaba la velocidad de comercialización de Gap. Luego seleccionó el almacén de Gap en Carson (California) para realizar una prueba de concepto. Como la COVID-19 limitaba los viajes y las reuniones presenciales, Maersk voló un dron dentro del almacén para captar posibles áreas de mejora en vídeo. Como resultado del análisis de Dickson, Gap y Maersk desarrollaron horarios de entrega transparentes, acceso prioritario a los muelles de los almacenes, procesamiento 24 horas y entrega garantizada, todo lo cual generó un importante valor en los nueve componentes básicos de triple ajuste. La iniciativa redujo los costes logísticos de Gap en más de 25 millones de dólares durante la fase piloto, y Maersk aumentó sus ingresos y rentabilidad un 300% en dos años.

. . .

La información histórica obtenida de los análisis de datos de los clientes y las encuestas rara vez es responsable de abrir oportunidades de innovación. Es importante estudiar esos datos, ya que pueden ayudar a mejorar la toma de decisiones y guiar la innovación. Pero no tendrá tanto valor como trazar un nuevo rumbo con los clientes a los que pretende atender un proveedor. Al trabajar con ellos para elaborar una estrategia conjunta de creación de valor, las empresas pueden desarrollar los principales indicadores que predigan nuevos problemas en lugar de analizar los indicadores rezagados que revelan los antiguos.

Como sugieren los ejemplos de este artículo, el lienzo de triple ajuste no solo puede ayudarlo a determinar cuáles son sus problemas, sino también a identificar valiosas oportunidades para la innovación y el crecimiento futuros. La mayoría de los equipos de ventas pierden esas oportunidades y sofocan la posible colaboración con los compradores, lo que deja dinero sobre la mesa y pone a los equipos en una gran desventaja cuando las relaciones fracasan o los mercados financieros mundiales caen. Los equipos de ventas mejor preparados trabajan con sus clientes con la mentalidad de una sola empresa para abrir nuevas fuentes de valor.