Deje de sabotear su capacidad de innovar

En 1974, a un joven ingeniero de Kodak llamado Steven Sasson se le asignó una tarea que parecía poco arriesgada: comprobar si había algún uso práctico para un invento reciente capaz de convertir la luz en datos. Creó un dispositivo que podía capturar imágenes y mostrarlas digitalmente en una pantalla y se lo presentó con entusiasmo a sus jefes. Pero cometió un error táctico: calificó la nueva tecnología de «fotografía sin película». Ese posicionamiento chocaba con la propia razón de ser de su público (ejecutivos cuyas carreras dependían de la venta y el procesamiento del cine), prácticamente garantizando una respuesta tibia. En lugar de aprovechar una ventaja en el mercado de consumo, Kodak aguantó casi dos décadas, momento en el que varios competidores se disputaban el espacio de mercado.

¿Por qué Sasson hizo una presentación tan defectuosa? Se dejó llevar por el entusiasmo por su invento. Más tarde, dijo: «Nunca se me ocurrió que estuviera en desacuerdo con la misión fundamental de la empresa durante los últimos 100 años».

Los innovadores como Sasson pueden ser sus peores enemigos, descarrilados por rasgos personales, como la confianza y el optimismo, que son esenciales para la creatividad, pero que pueden resultar tóxicos si se llevan a un extremo, y por emociones como el miedo, la duda, el arrepentimiento y la frustración, que son típicas cuando se intenta algo nuevo, pero que pueden detener o destruir un esfuerzo con demasiada facilidad.

Tras entrevistar y estudiar a cientos de innovadores exitosos y no exitosos, hemos aprendido que muchos no aprecian y, por lo tanto, luchan por gestionar obstáculos psicológicos como estos. Y aunque abundan los consejos prácticos sobre cómo innovar, desde el pensamiento de diseño hasta las metodologías ágiles para empresas emergentes y sprints, es más difícil encontrar una guía exhaustiva sobre cómo superar los desafíos mentales que implica.

En lo que sigue, nos basamos en entrevistas, vídeos y discursos publicados para describir los obstáculos a los que se enfrentan algunos emprendedores de alto perfil e iluminar los caminos por los que avanzaron.

El miedo a empezar

El miedo puede atacar en cualquier momento, pero puede ser particularmente pronunciado cuando se plantea cruzar el umbral del pensamiento al hecho. Es casi seguro que perseguir su idea implica riesgos para sus ahorros, su reputación, su carrera. Jeff Bezos recuerda haber contado a su gerente del fondo de cobertura D.E. Shaw su idea de vender libros en línea. «Creo que sería una mejor idea para alguien que no lo hiciera ya que tenga un buen trabajo», respondió su jefe. Para Bezos, ese comentario resumió el dilema: ¿Debería poner en peligro su comodidad, estatus y seguridad actuales por la incierta perspectiva de ganancias futuras? Cuando se enfrenta a dudas similares, las siguientes tácticas pueden ayudar.

Consulte su yo futuro.

La gente está programada para evitar decisiones arriesgadas aumentando las consecuencias negativas que podrían derivarse. Una lupa especialmente potente es lo que se llama arrepentimiento futuro: Nos imaginamos la autorecriminación que sentiremos si nuestra empresa sale mal. El deseo de evitar esa sensación fomenta el conservadurismo, pero puede contrarrestarlo. En lugar de centrarse en el dolor que acompañaría a un esfuerzo fallido, imagine cómo se sentirá dentro de unos años si va a lo seguro y deja de lado su idea.

Bezos se esforzó un par de días antes de encontrar una forma productiva de tomar su decisión. Se imaginó a sí mismo como un anciano reflexionando sobre su vida. «¿Me arrepentiría de dejar esta empresa?» se preguntó a sí mismo. «Pensé: Cuando tenga 80 años, no voy a pensar en eso, ni siquiera lo voy a recordar. Pero… lo sé a ciencia cierta, tengo una idea y, si no lo intento, me arrepentiré. En cuanto lo pensé de esa manera, supe que tenía que intentarlo». Al proyectarse en el futuro, Bezos se hizo una idea del arrepentimiento existencial que proviene de las decisiones que van en contra de nuestras convicciones o nuestra necesidad de crecimiento.

Deje que el miedo sea un profesor.

Para agravar los temores sobre lo que está renunciando, puede que también le preocupen las probabilidades de éxito. Puede cuestionar la viabilidad de su idea, su capacidad para desarrollarla o su capacidad para entrar en un mercado establecido o influir en una industria madura. Esos temores pueden cristalizar en un presentimiento generalizado que puede llevarlo a un punto muerto. Una táctica común para gestionarlos es suprimirlos y seguir adelante a pesar de todo. Pero las investigaciones muestran que, al hacerlo, puede que se pierda importantes señales de alerta. El miedo no es solo una fuerza inhibidora; puede ser un profesor poderoso, que indique que no está bien equipado o mal informado. Por lo tanto, identificar el origen de su enfado es fundamental para abordarlo.

Cuando Bezos se comprometió a llevar a cabo su empresa, tenía miedo de que fracasara. Les dijo a sus padres que había un 70% de probabilidades de que no les devolvieran su capital inicial. Confiaba en la solidez de su idea, ya que había analizado rigurosamente el panorama y había determinado que los libros eran los productos más viables de vender en Internet, pero estaba menos seguro de tener los conocimientos necesarios para ejecutarla con éxito. Se dio cuenta de que podía aumentar sus posibilidades asegurándose el acceso a una gran cantidad de talento tecnológico y a una amplia gama de libros, por lo que se trasladó a Seattle, sede de Microsoft y a solo unas horas en coche de la mayor distribuidora de libros de los Estados Unidos. Sus temores lo llevaron a resolver los principales desafíos técnicos y logísticos con antelación.

Por el contrario, Bill Gates tenía una gran confianza en su capacidad para ejecutar la idea que se convertiría en Microsoft, pero tuvo que superar dos responsabilidades personales: la introversión y una apariencia juvenil. Así que cuando presentó su software (aún por escribir) a los fabricantes del kit de ordenador Altair, haciendo la llamada desde su dormitorio de Harvard, se presentó como Paul Allen, su socio de negocios extraoficial y con dos años de edad. Gates sabía que si el cliente mostraba interés, Allen acudiría a la reunión, más extrovertido y con un aspecto más maduro. Años después, Allen contó el Gaceta de Harvard, «Tenía la barba erguida y al menos parecía un adulto, mientras que Bill aún podía pasar por un estudiante de segundo año de instituto». Aunque Gates y Allen se pelearon más tarde, Gates ha dicho que asociarse fue la mejor decisión empresarial que tomó en la vida.

Una vez que haya identificado el origen de sus temores, puede buscar información o socios para compensar sus defectos en términos de competencia o credibilidad o ambas.

La frustración de los reveses

Probablemente haya escuchado el adagio sobre aprender del fracaso. Pero como ha recalcado el decano Shepherd de la Universidad de Indiana, el proceso no es automático: requiere un esfuerzo y una disciplina conscientes. Estos pasos pueden guiarlo.

Analice su fracaso.

El problema del fracaso, más allá de lo obvio, es que genera emociones negativas que impiden el aprendizaje: negación, enfado, desesperación y culpa a sí mismo. Los innovadores son especialmente propensos a esos sentimientos porque se identifican muy estrechamente con sus proyectos. Para evitar ese escollo, empiece por analizar su fracaso. ¿Qué fue lo que pasó exactamente y por qué? ¿Qué premisas eran falsas? ¿Cuáles son ciertas?

Jimmy Wales se sintió muy frustrado en 2000 por el progreso vertiginoso de su primera aventura enciclopédica en línea, Nupedia. Su editor en jefe, Larry Sanger, y él asumieron que «tenía que ser superacadémico o la gente no confiaría en él». De hecho, las entradas estaban a la par con las publicaciones académicas, pero también lo estaba el ritmo de producción. «Gasté unos 250 000 dólares en procesar los 12 primeros artículos», ha dicho Gales. Finalmente, decidió investigar el problema escribiendo él mismo una entrada. Se dio cuenta de que el sistema de revisión por pares era increíblemente engorroso para sus colaboradores, que no estaban remunerados. En ese momento Gales entendió que su plan inicial no funcionaría. Fue el primer paso para aceptar su decepción y encontrar un camino a seguir.

Enfréntese a su dolor de frente.

Como innovador, sufrirá grandes decepciones, reveses o rechazos como amenazas a su sueño y a su ego. Para hacer frente a esas pérdidas tan sentidas, nuestro colega del IMD, George Kohlrieser, propone un proceso de tres pasos basado en una investigación con miles de ejecutivos. Primero se requiere llevar el dolor a una conciencia consciente, poner un nombre a lo que siente y discutirlo con familiares, amigos y otras personas para darle sentido. Eso le ayudará a dar los dos pasos siguientes: aceptar y luego dejar de lado la pérdida y tomar medidas en una nueva dirección.

Poco después de la reveladora experiencia de Gales con Nupedia, Sanger y él crearon un sitio web de enciclopedias independiente con software wiki, una tecnología que permite a varias personas trabajar de forma interactiva en los borradores. En solo dos semanas llegaron 600 entradas. Los colaboradores no eran autoridades reconocidas y no había forma de controlar la calidad de sus presentaciones. «Si hubiera vinculado mi ego al diseño original… habría dejado de hacerlo», ha dicho Gales. Pero como ya estaba medio resignado a dejar Nupedia, pudo cambiar de marcha. Y así nació Wikipedia.

Reformule el rechazo.

Cuando James Dyson, inventor de la aspiradora que lleva su nombre, presentó su producto a las principales marcas de aspiradoras, esperaba que aprovecharan la oportunidad de licenciar la primera barredora sin bolsa. Pero recibió la misma reacción fría que Sasson había recibido de sus jefes en Kodak y por una razón similar: la nueva tecnología era vista como una amenaza para el modelo de negocio de las empresas, según el cual los clientes pagaban por las máquinas una vez y por las maletas de forma regular. Dyson reformuló los rechazos, centrándose en lo que las empresas no lo había hecho dijo: No habían ofrecido ninguna razón convincente para rechazarlo. «Si me hubieran dado una razón realmente buena, entonces me habría puesto nervioso», ha recordado.

Finalmente, Dyson licenció su diseño a una empresa japonesa sin historial en aspiradoras y, por lo tanto, no hay motivo para proteger la venta de bolsas. Comercializó la barredora como un aparato futurista para consumidores de lujo exclusivamente en Japón, con la etiqueta G-Force. Los derechos de autor de ese éxito de nicho ayudaron a Dyson a fabricar un producto popular con su propio nombre.

El fracaso puede representar una oportunidad de cambio. Pero si está atrapado en su dolor, puede que pierda la oportunidad.

Un exceso de creatividad

La creatividad es, por supuesto, indispensable para la innovación. Pero demasiado puede resultar contraproducente. Su apetito por nuevas ideas puede anular la necesidad de mantener el rumbo. «Siempre soy superoptimista con respecto a cada nueva idea», dijo Wales Cableado, «lo cual es genial, siempre y cuando sea lo suficientemente maduro como para poder decir: ‘Estaba muy entusiasmado con esto hace dos meses y obviamente estaba consumiendo crack. ‘»

La creatividad se basa en la curiosidad y la franqueza. La curiosidad hace que se cuestione y dé sentido, la búsqueda de patrones, causalidad y oportunidades, y sus esfuerzos por cerrar la brecha entre lo que sabe y lo que no sabe. Pero una curiosidad ilimitada puede llevarlo por el mal camino de dos maneras. Puede que lo arrastren por una madriguera de conejo y pierda de vista su propósito original. O puede que se quede sumido en la reflexión, intentando planificar para cada contingencia.

La apertura a nuevas experiencias e ideas lo inspira a preguntar_¿Y si?_ pregunta y une los puntos entre conceptos o dominios no relacionados. Pero un exceso puede hacer que salte de una idea a otra o que lo bombardee con detalles irrelevantes. Si se ha empantanado en su principal esfuerzo, puede atraerlo con el canto de sirena de la novedad.

Para asegurarse de que su creatividad sigue siendo un combustible útil y no una distracción peligrosa, puede:

Reconozca el momento de mayor peligro.

El mayor desafío para controlar su curiosidad y franqueza se produce cuando pasa de la reflexión a la acción, un momento en el que no puede darse el lujo de distraerse. Esto puede ser una lucha incluso para los emprendedores de éxito.

Llévese a Elon Musk. Tras hacer fortuna como empresario de software, fundó SpaceX en 2002 con el objetivo de reducir el coste de los viajes espaciales lo suficiente como para que algún día Marte pudiera ser colonizado. Cuando estaba poniendo en marcha la empresa, pasando a su fase activa, le llamó la atención un proyecto para crear un roadster eléctrico. Invirtió en Tesla, se convirtió en su presidente y dirigió sus esfuerzos de recaudación de fondos. En 2008 era el CEO de dos empresas emergentes que consumían mucho dinero. Aunque, en última instancia, ambas se convirtieron en negocios viables, el estrés lo llevó al borde de una crisis nerviosa ese año, y las demandas en duelo de las empresas casi hicieron que ambas empresas quebraran. «Solo sobrevivimos por poco», ha dicho.

Musk admite que su imaginación hiperactiva es tanto una maldición como una bendición. «Es como una explosión sin fin», dijo el La experiencia de Joe Rogan, uno que hace que mantener la concentración en sus dos proyectos emblemáticos sea una lucha. «Priorizar normalmente se debe a la desesperación, no a la elección». La conclusión para los innovadores es que la misma curiosidad y pensamiento expansivo que impulsan su creatividad pueden llevarlo a extralimitarse, no solo poniendo en peligro su empresa, sino también cobrando un peligroso precio personal.

Fije límites a su participación.

Reconocer la tendencia a dejar que su creatividad lo distraiga es el primer paso para aprovecharla. Puede contrarrestarlo limitando su participación en las fases de prueba e implementación de su proyecto. Jimmy Wales aprendió que su talento para idear nuevas ideas no necesariamente ayudaba a la hora de ponerlas en práctica. «En términos de… Wikipedia [y] Wikimedia [la fundación matriz], hay un CEO que de hecho dirige las cosas en el día a día», dijo a un entrevistador. «Intento no ser un cuello de botella en ningún proceso».

Gales desempeña un papel similar de no intervención en sus otras empresas, como Fandom y WikiTribune, y a menudo actúa más como catalizador que como líder tradicional. «Esto me da la libertad de salir y evangelizar», ha explicado. «Son cosas que se me dan bien: hablar con la gente y hacer que la gente se entusiasme con nuestro trabajo… Eso significa que la mayoría de los quebraderos de cabeza pertenecen a… personas a las que realmente se les da bien [la ejecución]».

Esto no quiere decir que la creatividad no desempeñe ningún papel en las últimas etapas de la innovación. Pero debería estar de barril, no en la parte superior.

Consiga un contrapeso.

Otra opción es encontrar una pareja que pueda compensar su exuberancia creativa. Gales contrató a Sanger para que le diera el pensamiento lineal y el rigor que sus proyectos enciclopédicos necesitaban. Steve Jobs eligió al pragmático tranquilo y coherente Tim Cook como contrapunto a su desenfrenada creatividad.

Por supuesto, no todos los innovadores pueden simplemente contratar o ascender a alguien para que sea un contrapeso. Para quienes trabajan en una organización establecida (intraemprendedores), la solución puede ser buscar la perspectiva de un colega. Recuerde que, debido a su entusiasmo, Sasson no dio un paso atrás, analizó su innovación a la luz del modelo de negocio actual de Kodak y adaptó su presentación para ganarse el apoyo de sus jefes. Si hubiera equilibrado su entusiasmo con las aportaciones de ventas o marketing, podría haber hecho un argumento mucho más convincente. «Estaba preparado para responder a las preguntas sobre cómo funcionaba», ha dicho. «Me hicieron preguntas sobre cuál sería el impacto de esto, cuáles serían las ramificaciones, ¿por qué querría alguien ver su película en un televisor? … Bueno, la verdad es que no había pensado en nada de eso».

Una aceleración hacia el hipermotor

El impulso, una mezcla de tenacidad y pasión, es otra cualidad fundamental necesaria para dar vida a las grandes ideas. Pero al igual que con la creatividad, puede exagerar.

Demis Hassabis, fundador de la pionera empresa emergente de inteligencia artificial DeepMind, considera que la tenacidad es algo que está en juego para los emprendedores. «Tiene que atravesar las barreras del dolor para llegar a un lugar útil», ha dicho. La pasión apoya la tenacidad al mantener su energía en medio de los reveses y las dudas. Pero si es desenfrenado, puede obstaculizar el pensamiento crítico.

Identifique lo que es más importante y deje pasar otras cosas.

Un impulso sin límites puede llevarlo a persistir con un objetivo sin salida o a apuntar a un objetivo inalcanzable. Antes de lanzar DeepMind, Hassabis creó una empresa de juegos para aprovechar el éxito de Parque temático, de la que había sido el programador principal y codiseñador. Se propuso crear un juego de construcción nacional desde cero, sin restricciones. «Quería crear nuevos motores gráficos, nuevos motores de IA… hacer una declaración artística», ha recordado. El resultado, República, tardó el doble de lo esperado, encarnó solo una fracción de la visión original y recibió críticas tibias. Ganó dinero para su editorial, pero nunca para Hassabis. «Mordimos demasiado», ha reconocido. «Quiere elegir qué dimensión de la innovación va a esforzarse».

Comprométase con los descansos.

La naturaleza inmersiva de la innovación puede distanciarlo de la realidad y hacer que descuide las relaciones estrechas que son importantes fuentes de sustento. Puede alejar a su grupo de apoyo personal, como Kohlrieser llama su base segura—ya que su fervor lo hace menos accesible y menos dispuesto a escuchar.

El remedio convencional es tomarse un tiempo para descansar y reflexionar. Pero la intención de hacerlo a menudo se desmorona a medida que aumenta la presión. El futuro beneficios de tomarse un descanso ahora mismo no puede competir con el payoff inmediato de resolver su último problema, un sesgo cognitivo llamado descuentos hiperbólicos. Con el tiempo, puede perder no solo su salud y bienestar, sino también cualquier oportunidad de reorientar su enfoque.

Sabiendo que puede resistirse a «hacer una pausa» cuando más lo necesite, puede comprometerse por adelantado a hacerlo, programar los descansos y pedir a los demás que lo apoyen. En términos más generales, puede decirle a su equipo que su pasión y determinación a veces se apoderan de usted y pedirles que le den la perspectiva y la flexibilidad que se inclina a perder. Confíe en ellos para que le ayuden a cuestionar sus suposiciones, a imaginar soluciones alternativas y, posiblemente, a cambiar o reducir sus pérdidas. «Preste atención a los comentarios negativos y solicítelos, especialmente de sus amigos», dijo Elon Musk en una charla TED. «Casi nadie lo hace y es increíblemente útil».

. . .

A medida que persiga su idea innovadora, experimentará períodos de ansiedad, confusión y desánimo que pueden detener sus esfuerzos. Otras veces, cuando las señales son positivas, puede que se deje llevar a ciegas. Nos hemos centrado en los innovadores de renombre para demostrar que ellos también deben aprender a hacer frente a estos remolinos de emociones. Deben aprovechar sus mejores cualidades y apuntalar o solucionar sus defectos.

Sean cuales sean sus puntos fuertes y débiles, solo puede gestionarlos si sabe cuáles son. Las investigaciones sobre el liderazgo muestran que la falta de autoconciencia no solo significa que las debilidades pueden hacer que se desvíe del camino, sino que también puede convertir las fortalezas en factores descarriladores.

Debe ser consciente de sus formas habituales de pensar y comportarse, sus tendencias atípicas y sus malos hábitos, lo que le da energía y lo que lo frustra. Con esas ideas, puede ponerse en contacto para obtener comentarios o tutorías, para que le ayuden a convertirse en una versión más hábil de sí mismo.