Deje de eliminar a los candidatos perfectamente buenos haciéndoles preguntas equivocadas

C. J. Burton/Getty Images

Me di cuenta enseguida por el tono de su voz que el vicepresidente de ingeniería no estaba contento. Prácticamente me gruñó. Acababa de entrevistar a un candidato a un puesto llamado Anand, al que le había dirigido, y me llamaba para decirme que iba a pasar.

Unos minutos antes, Anand había llamado entusiasmado con lo bien que había ido la entrevista. Se entrevistó durante casi un día entero y se reunió con diferentes líderes de la organización, incluido, al final del día, el vicepresidente de ingeniería. Había ayudado a la empresa a crear una nueva estrategia de «plataforma», por eso estaba intentando identificar a los candidatos adecuados para trabajar en ella y pensé que Anand sería una buena opción.

Pero el vicepresidente y Anand tenían informes sorprendentemente diferentes sobre su reunión. Anand dijo que había pedido mucho más preguntas de lo habitual, pidiendo información detallada y específica sobre la estrategia que le ayudara a entender la complejidad del desafío al que se enfrentaba la empresa. Sentía que había mantenido conversaciones interesantes y perspicaces con todos los que conocía. Por el contrario, el vicepresidente me dijo que las preguntas de Anand le parecían «muy molestas».

No es la primera vez que oigo a un líder decir que un candidato perfectamente cualificado es una «mala opción». Los candidatos son con demasiada frecuencia excluido porque no se ajustan a un patrón en particular: una encuesta encontró tantos como El 75% de los currículums no supere los sistemas de seguimiento de candidatos. Al seguir discutiendo el tema con el vicepresidente, me enteré de que pensaba que Anand tenía las habilidades y la experiencia adecuadas, pero que las preguntas de Anand le resultaban molestas. Dijo: «Nos hizo un montón de preguntas para las que el equipo no tenía respuestas». Su valoración de que Anand era una «mala opción» era en realidad un código para «No quiero sentirme incómodo».

La innovación requiere no saber lo suficiente para aprender cosas nuevas. ¿Cómo puede crear algo nuevo si no está de acuerdo con no saber ya la respuesta? El futuro no se crea, se crea conjuntamente. Los líderes necesitan crear equipos que puedan hacer ambas cosas definir las preguntas correctas, y luego descubrir nuevas respuestas.

En lugar de molestarse por las preguntas de Anand, el vicepresidente debería haberlas acogido con satisfacción y haberle hecho preguntas a Anand a cambio. Ese es, por supuesto, el valor de una entrevista. Un empleador busca conocer las habilidades y experiencias relevantes del candidato. Y un buen candidato utiliza las preguntas para aprender sobre el puesto, el jefe y la empresa para evaluar si es el puesto correcto. Estos son algunos tipos de preguntas que el vicepresidente podría haber hecho —y las que usted debería hacer— para evitar descartar a un candidato perfectamente bueno basándose en criterios incorrectos.

Preguntas que descubren las capacidades, no solo la experiencia. ¿Está haciendo preguntas que llegan a la de alguien capacidades ¿o busca datos que confirmen que alguien ha hecho exactamente lo que usted ya ha previsto? Hace varios años, un colega me preguntó si revisaría la descripción de su puesto de «experto» en redes sociales. Twitter existía quizás un año en ese momento y cuando miré la descripción, me eché a reír. La primera línea decía «10 años de experiencia». Muy a menudo, utilizamos métricas inútiles para determinar una tarea y hacer lo que ya se ha hecho. La ventaja de pedir años de experiencia es que tenemos a alguien que ha hecho lo que necesitamos. La desventaja es que corremos el riesgo de limitar lo que podemos crear a continuación haciendo lo que ya ha funcionado. En lugar de preguntar: «¿Ha hecho x, y o z?» quiere preguntar: «Cómo ¿se acercaría? ¿hacer x, y o z?» Este cambio de pregunta le permite aprender la capacidad de pensar de una persona con usted.

Lamentablemente, ahora mismo, una estimación El 77% de todos los trabajos (el 60% en los EE. UU. y el 80% en todo el mundo) requieren poca o ninguna creatividad, toma de decisiones o un juicio independiente. Pero si trabaja en la innovación, necesita a alguien que pueda pienso con usted. Y al centrarse en la capacidad más que en la experiencia, aumenta las probabilidades de encontrar a esa persona.

Preguntas que evalúan si pueden crear conjuntamente en un equipo. Cuando pregunto a los equipos con los que he trabajado en los últimos 10 años por qué su último gran esfuerzo estratégico fracasó, rara vez mencionan que el equipo no se llevaba bien. Pero sí dicen que había fisuras en el equipo —funciones que no se estaban cubriendo— y nadie pudo intervenir para ocuparlas. Como el mundo cambia rápidamente, el trabajo también lo hace y los equipos no pueden permanecer en sus funciones predeterminadas. Los equipos tienen que encontrar un nuevo terreno juntos. Podría preguntar a los candidatos: «¿Cómo gestionaría una situación en la que quede claro que hay un vacío en su equipo?» A los entrevistados se les dice a menudo que usen la «yo» para obtener crédito por el trabajo realizado, pero «nosotros» es probablemente una descripción más realista de cómo se hace el trabajo. Luego, haga un seguimiento para saber qué opinan de la situación: ¿Se sentían orgullosos de cubrir la brecha? ¿Le preocupa que existiera en primer lugar? Esto le ayudará a ver si se trata de un jugador de equipo o de un sabelotodo. Quiere encontrar personas que puedan jugar juntas, llenando los vacíos entre las funciones predefinidas para hacer el trabajo.

Preguntas que descubren el tipo de cosas en las que les encanta trabajar. Si contrata para innovar, tiene que preguntarse qué es lo que realmente aporta esta persona al trabajo. Las ideas, al fin y al cabo, no se inventan ni crecen en el vacío; crecen y evolucionan conectando elementos que antes estaban separados. Averiguar lo que realmente le importa a la gente le permite unir a personas que no tienen los mismos enfoques pero que quieren alcanzar el mismo objetivo. Es esa conexión en la que se produce la innovación. Pero las personas tienen que estar unidas en torno a un propósito común y centrarse en algo que tenga significado para ellas. Pregunte a los candidatos: «¿Qué le pareció significativo de ese proyecto? ¿Qué dice ese éxito en particular sobre lo que le importa?» La gente quiere hacer coincidir su propósito con las organizaciones para las que trabajan. Y su trabajo como líder es alinear ese propósito para que personas aparentemente dispares puedan unirse en un «nosotros» que vaya en la misma dirección.

Con demasiada frecuencia, los líderes excluyen a candidatos perfectamente buenos porque no saben cómo contratar personas para la resolución de problemas de forma cocreativa. Es fácil olvidar que el trabajo de un líder no consiste en saber todas las respuestas, sino en crear las condiciones para que todo el equipo aprenda e innove.

Al final, el vicepresidente contrató a Anand y juntos han hecho realidad los objetivos que se propusieron alcanzar.