Las empresas emergentes que buscan «revolucionar» reciben más financiación que las que buscan «construir»

Personal de HBR

Ya que es Debut en HBR en 1995, el concepto de innovación disruptiva—el proceso mediante el cual una empresa más pequeña con recursos limitados puede lanzar un producto o servicio que desplace a la competencia establecida— ha sido incorporado ampliamente en la lengua vernácula de las startups. Los emprendedores suelen utilizar una versión de la frase cuando lanzan productos, recaudan fondos, presentan estrategias, contratan equipos e interactúan con socios.

Sin embargo, no sabemos mucho sobre cómo los emprendedores integran el concepto en sus identidades y qué consecuencias tiene esto para sus empresas emergentes.

Las investigaciones han demostrado anteriormente que» identidad empresarial», o la forma en que uno define e identifica su función empresarial, afecta a la capacidad de una empresa emergente para acumular recursos clave. Así que nos propusimos caracterizar la identidad de los emprendedores en función de si se referían o no a sí mismos y a sus empresas emergentes utilizando el lenguaje de la disrupción y, a continuación, analizamos cómo afectaba esto a su capacidad de atraer y retener dos tipos de recursos críticos: el capital financiero y el humano.

Resulta que las frases que utilizan los emprendedores para describirse a sí mismos y para posicionar sus empresas emergentes en sitios como LinkedIn funcionan como una útil ventana a su identidad empresarial. Llevamos a cabo una investigación con 2000 emprendedores de 950 empresas emergentes muestreadas al azar y con sede predominantemente en EE. UU., y combinamos los datos de su perfil de LinkedIn con los datos de Crunchbase sobre la financiación de sus empresas emergentes (una media de 25,8 millones de dólares en financiación declarada), el recuento de empleados a tiempo completo (una media de 148,4 empleados) y las fechas de inicio y finalización a tiempo completo (media de 2,5 años en el cargo).

Al examinar los perfiles de LinkedIn para ver la presencia de la raíz «disrupt_», nos dimos cuenta de algo interesante: los emprendedores que no mencionaron interrupción en cambio, tendió a adoptar el lenguaje de edificio prefiriendo la raíz «buil_», con una superposición mínima entre los dos grupos. Los emprendedores de estas categorías no diferían notablemente en términos de edad, sexo o años de experiencia, pero los disruptores tenían muchas más probabilidades que los constructores de ser emprendedores en serie.

Los emprendedores que utilizaban la raíz «disrupt_» en sus perfiles se identificaban a sí mismos como «disruptores» y a sus empresas emergentes como «disruptivas», asociadas a «tecnologías disruptivas» o implicadas en la «disrupción», aunque pocos utilizaban el término «innovación disruptiva» en su totalidad.

Un ejemplo de perfil de LinkedIn de un disruptor dice lo siguiente:

Un apasionado disruptor e innovador basado en los datos al que le encanta ayudar a las empresas de rápido crecimiento a sobresalir. Yo creo el mayor valor cuando dirijo o asesoro a una organización en un punto de inflexión en el que es necesario generar disrupción en las soluciones existentes para lograr crecimiento y valor.

Nuestro análisis lingüístico reveló que estos mismos emprendedores también tenían muchas más probabilidades que los no disruptores de utilizar las siguientes palabras en sus perfiles: romper, atreverse, primero, liberar, imaginar, innovar, jugar, arriesgar, cambiar, empezar, amenazar y girar.

Por el contrario, otros emprendedores usaron palabras basadas en la raíz «construir_», como construir, construir y construir, para describirse a sí mismos, sus funciones y sus empresas emergentes. Estas mismas personas también tenían más probabilidades de incorporar palabras en sus perfiles que describieran valores relacionados con el trabajo conjunto (por ejemplo, aceptar, colaborar, comprometerse) y la iteración de ideas existentes (por ejemplo, adaptar, amplificar, compilar, configurar).

Un ejemplo de un perfil de creador de LinkedIn anuncia:

Soy un constructor de cosas. Mi propósito es crear sistemas y herramientas que permitan hacer las cosas con mayor inteligencia, con menos fricción y que antes eran difíciles de lograr. Me rodeo de personas con ideas afines que ven las posibilidades y encuentran la manera de hacerlas realidad.

Estos dos arquetipos empresariales distintos se asociaron con resultados divergentes para sus respectivas empresas emergentes en términos de la capacidad de atraer y retener recursos.

Aunque nuestro conjunto de datos reveló que las empresas emergentes lideradas por constructores eran casi diez veces más comunes que las lideradas por disruptores, las empresas emergentes «disruptivas» recibían 1,7 veces más financiación, de media, que las empresas emergentes «constructores». De hecho, el grado en que el equipo de una empresa emergente valoraba la disrupción (que nos basamos en su composición media de miembros del equipo «disruptores» frente a «creadores») predijo significativamente la cantidad de fondos que recaudaría la empresa emergente. Teniendo en cuenta la edad de las empresas emergentes, el sector, el estado operativo y otros factores que pueden afectar a los importes de financiación (como la edad, el sexo, el grado de experiencia laboral y si son emprendedores en serie o no), el aumento de la disrupción del equipo pronosticó una recaudación total de 38,3 millones de dólares adicionales por parte de la empresa emergente.

Para entender mejor en qué se diferencian los disruptores y los creadores a la hora de atraer recursos, realizamos un experimento en línea con 100 participantes de Amazon Mechanical Turk (el 81,5% con experiencia previa en empresas o inversiones). Hicimos que leyeran la descripción de una empresa en la que aparecía un lenguaje disruptor o creador, manteniendo constante el resto de la información de la empresa. Luego les preguntamos a esas personas cuánta financiación hipotética invertirían en cada empresa emergente y descubrimos que habían asignado casi el doble de fondos a la condición de generar disrupción (58 018 dólares) que a la condición de construcción (29 545 dólares). También pedimos a los participantes que se imaginaran a sí mismos como posibles nuevos empleados y que evaluaran cómo los hace sentir la empresa. Nos enteramos de que la descripción de la startup disruptora los hacía sentir mucho más entusiasmados, llenos de energía, independientes e inspirados que la startup de constructores.

Tal vez atrayendo a los demás con sus ideas interesantes, quienes valoran la disrupción de las cosas puedan atraer ciertos recursos de manera más eficaz que quienes valoran la construcción de cosas. Pero parece que son incapaces de retener esos recursos con la misma facilidad. Aunque los disruptores y los constructores de nuestra muestra de Crunchbase tenían un promedio de recuentos de ETC comparables, tenían tasas de permanencia de los empleados significativamente diferentes. Teniendo en cuenta la categoría empresarial, la fecha de fundación, el tamaño del equipo y el estado operativo, la permanencia media de los empleados en las empresas emergentes de constructores fue 8 meses más larga que la permanencia media en las empresas emergentes de disruptores, lo que puede marcar una gran diferencia en lo que respecta a las empresas jóvenes. Si bien los inversores destinan mucho más dinero a los disruptores, es posible que ese capital se utilice de manera menos eficiente debido al aumento de los costes asociados con la contratación, la incorporación, la formación y la indemnización.

En conjunto, nuestros resultados revelaron dos tipos distintos de personas que se sienten atraídas por las empresas emergentes (las que valoran romper en lugar de construir) y diferentes consecuencias para sus respectivas empresas emergentes. Las llamativas ideas de los disruptores pueden dar energía e inspirar a otros, pero puede que eso no sea suficiente para mantenerlos. Los disruptores también pueden pasar a la siguiente idea disruptiva una vez que la en la que están trabajando alcance un punto de estabilidad, dado que muestran una mayor incidencia de emprendimiento en serie que los constructores. Por el contrario, quienes valoran crear algo pueden tener más dificultades para atraer capital (tanto financiero como humano), pero tienden a quedarse con la empresa emergente a largo plazo y parece que influyen en los demás para que también lo hagan.

Esto nos lleva a pensar que podría ser beneficioso asociar ambas identidades empresariales con la propia empresa emergente en distintas etapas del ciclo de vida del producto. Por ejemplo, las empresas emergentes pueden querer contratar a disruptores para que desarrollen y vendan un MVP (producto mínimo viable) y a creadores para fomentar los lanzamientos posteriores de los productos.

Entender que la orientación entre el disruptor y el constructor está relacionada con consecuencias tanto positivas como negativas puede informar a los emprendedores en cuanto a la atracción y la retención de recursos. Y más allá del ámbito de las empresas emergentes, las empresas más establecidas también podrían beneficiarse de reconocer si el impulso de triunfar o construir motiva a sus empleados para que puedan adaptarlos a los equipos y proyectos adecuados.