Empiece a parar más rápido

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Los ejecutivos de negocios podrían aprender mucho de los guepardos, los animales terrestres más ágiles de la Tierra. Aunque sus antepasados solo corrían unas 20 millas por hora, los gatos actuales pueden acelerar de cero a 60 en tres segundos, más rápido que un Corvette Twin Turbo o un Ferrari Enzo. Pero la velocidad por sí sola no es lo que convierte a los guepardos en unos cazadores geniales. Los modelos informáticos muestran que el mejor indicador de una cacería exitosa no es la velocidad máxima de un guepardo, sino que qué tan rápido se detiene y gira.

Hay un importante paralelismo con la búsqueda ejecutiva de innovaciones. Ya sea que desarrollen nuevos productos, procesos o rediseñen las antiguas formas de hacer negocios, no basta con que las organizaciones busquen nuevas ideas más rápido. A menos que desarrollen nuevos músculos para desacelerar y adaptarse hábilmente a giros y vueltas inesperados, es probable que se queden con las manos vacías. Es uno de los lamentos más comunes de los ejecutivos que luchan por aumentar la adaptabilidad de su organización: «Se nos da muy mal dejar de trabajar, incluso cuando es obvio que el trabajo es una pérdida total de tiempo y dinero». Esto es tan cierto para las líneas de negocio y los procesos existentes, que viven de una temporada presupuestaria tras otra, como los zombis, como lo es para una nueva idea que alguna vez fue brillante y que simplemente no está dando resultado.

El coste de este problema es más alto de lo que imaginan los gerentes. Gary Hamel y Michele Zanini estiman que el coste del despilfarro burocrático se ha reducido 10 billones de dólares y está creciendo. Entre El 70 y el 90% de las innovaciones fracasan, y las operaciones sanas se debilitan cada día, por lo que deben subvencionar proyectos que se hunden y se mantienen vivos por la inercia política en lugar de por un posible payoff. Cuando la potencia viene determinada por la cantidad de recursos controlados, como ocurre tan a menudo en los negocios, es poco frecuente admitir el fracaso y entregar los recursos.

Como detener las cosas es muy difícil, los ejecutivos hacen que ponerlas en marcha sea aún más difícil, lo que frena la innovación. Aumentan los tipos de inversión, exigen análisis más detallados y añaden niveles de escrutinio. Lamentablemente, estas acciones no mejoran tanto las decisiones como la velocidad del mercado y el posicionamiento competitivo. Los fallos aumentan. Con el tiempo, la horda de proyectos fallidos crece demasiado como para ignorarlos. Los directivos sacrifican a un gran porcentaje de sus personas, traumatizan a la organización y vuelven a iniciar el ciclo fatal.

Hay otra manera. Las organizaciones pueden evolucionar y, al centrarse en tres cosas específicas, pueden mejorar su propia agilidad y empezar a detener las cosas más rápido.

1. Haga que más decisiones sean reversibles.

Mientras investigaba nuestro libro Hacer la agilidad correctamente: transformación sin caos, el exejecutivo de Amazon Jason Goldberger nos enseñó que, para acelerar la innovación, el fundador Jeff Bezos alienta a los ejecutivos a tomar decisiones reversibles, lo que garantiza que la empresa no tendrá que vivir con malas consecuencias durante mucho tiempo. Frustra la aversión al riesgo y acelera la experimentación.

«Si le dice a la gente que innove sin cometer errores, acabará con la innovación», explica Goldberger. «Pero si le dice a la gente que innove y no se preocupe por los errores que se pueden revertir rápidamente, los libera para que hagan pruebas y aprendan de formas más ágiles».

Por desgracia, no hay muchas empresas que funcionen así. Demasiadas propuestas de inversión planean una ampliación prematura e irreversible. Exigen grandes inversiones iniciales y predicen ingresos y beneficios retrasados con forma de bastón de hockey. Cuando los ingresos y los beneficios no se materializan, parece demasiado tarde para parar. El payoff debe estar a la vuelta de la esquina. «Vaya, sería una locura parar ahora», se dicen los ejecutivos. Y así, desperdiciar un buen dinero tras un mal arrastre.

Una forma de dejar este hábito es dirigir el negocio de la manera en que invierte un capitalista de riesgo inteligente. Reconozca los planes de negocios por lo que realmente son: experimentos empresariales. Divida las apuestas grandes y arriesgadas en una serie de pruebas más pequeñas e inteligentes. Aclare las hipótesis, las mejores formas de probarlas y las métricas que indicarán si persistir, girar o pausar. Evite escalar prematuramente (contratar a demasiadas personas, desarrollar demasiada capacidad, hacer demasiado marketing) antes de que se hayan validado las suposiciones clave. Haga coincidir los costes con los ingresos. Empiece por limitar los experimentos a microcosmos asequibles, adaptables y reversibles de la solución definitiva al limitar las geografías, los segmentos de clientes o las líneas de productos. (Puede obtener más información sobre cómo experimentar de forma eficaz, en este artículo de HBR de Stefan Thomke y Jim Manzi.)

Mire DoorDash, la empresa de entregas puerta a puerta. Recientemente, DoorDash ha aprovechado el aumento de la demanda por la COVID-19, pero en 2013, cuando comenzó a recaudar lo que eventualmente se convertiría en un total de 2500 millones de dólares, los capitalistas de riesgo no se limitaron a respaldar un camión de dinero al borde del abismo para la empresa emergente. Los riesgos eran demasiado altos y tal medida habría limitado la capacidad de los inversores para impulsar el cambio estratégico cuando fuera necesario. En cambio, los capitalistas de riesgo introdujeron gradualmente sus inversiones a lo largo de 11 rondas de financiación.

En la ronda de 2016, cuando las dudas sobre la viabilidad de su estrategia llevaron a que sus acciones se vendieran a un precio inferior al de las rondas anteriores, la empresa hizo cambios importantes. DoorDash añadió nuevos servicios para restaurantes y ajustó la paga de los conductores. La cuota de mercado aumentó, al igual que las valoraciones posteriores.

DoorDash sigue sin ser rentable y su éxito final está lejos de estar garantizado. Pero sus patrocinadores de riesgo tienen oportunidades claras y frecuentes de cambiar su forma de invertir e influir en la dirección de la empresa. Los inversores pueden desacelerar, girar y detenerse.

Algunas empresas ya están aplicando este modelo. Los ejecutivos revisan los nuevos proyectos y las líneas de negocio existentes trimestralmente, utilizan ciclos de retroalimentación rápidos, crean prototipos aproximados y se basan en métricas objetivas para comprobar las hipótesis clave. Todo esto permite ajustar los planes y asignar los recursos de forma más dinámica.

2. Hacer que el trabajo sea más visible.

Es difícil mejorar o detener el trabajo improductivo si no puede ver qué trabajo se está realizando y qué tan bien va. Demasiadas empresas vuelan a ciegas.

Los ejecutivos pueden inspeccionar las instalaciones físicas y evaluar si las van a renovar o demoler. Pueden ver los inventarios acumulándose y decidir si los terminan o los cancelan. Sin embargo, el trabajo intangible de la mayoría de los departamentos de tecnología, marketing y otros departamentos suele ser invisible para los equipos directivos.

Aumentar la visibilidad es bueno para todos. Ayuda a los altos ejecutivos a descubrir iniciativas valiosas, a reconocer a las personas que las impulsan y a acelerar su progreso. Permite a los empleados ver proyectos relacionados con sus propios trabajos, aprender de ellos e identificar los aspectos en los que su experiencia podría resolver problemas desconcertantes o ahorrar tiempo y dinero. Hace que sea más fácil para todos identificar el trabajo duplicado y desencadena debates sobre si los equipos superpuestos deben colaborar o competir. Ayuda a los equipos que trabajan en pasos interdependientes a coordinar y minimizar los retrasos.

Imagine un sistema que permitiera a los empleados autorizados ver todos los flujos de trabajo, quién forma parte de cada equipo, en qué más están trabajando y cómo avanza el trabajo. Imagínese etiquetar el trabajo de cada equipo con descriptores como la prioridad estratégica, los clientes objetivo, el valor económico esperado y el progreso en comparación con los planes. Quizás los empleados podrían incluso expresar su confianza en el éxito de cada equipo. Estos sistemas existen realmente (software de gestión de proyectos y carteras, rastreadores de objetivos y resultados clave, sistemas de gestión del talento y análisis de la fuerza laboral) y están mejorando.

3. Superar el miedo.

Dicen que la primera regla del temerario avión caminar entre alas es: «No deje de lado lo que tiene hasta que consiga algo mejor». Los líderes astutos se dan cuenta de que los trabajadores temerosos se aferran al trabajo actual por improductivo que sea. Hacen varias cosas para superar ese miedo. Una de la que ya hemos hablado: reducen el coste de detener los proyectos (por ejemplo, mediante la realización de experimentos).

Otra forma es recompensar a las personas que aprenden valiosas lecciones asumiendo riesgos prudentes, incluso si el resultado inmediato fue decepcionante. En algunos casos, esto puede significar mantener el objetivo audaz, pero adaptar el enfoque a medida que cambien las condiciones o capacidades. Cuando Bezos quiso permitir a vendedores externos vender productos nuevos o usados en Amazon, la empresa fracasó inicialmente: los lanzamientos de Amazon Auctions y zShops en 1999 fracasaron. Pero Amazon Marketplace, lanzado poco después, fue un éxito. Ahora representa más de la mitad de todas las unidades vendidas por la empresa.

Por último, dar a las personas más oportunidades si su proyecto actual fracasa reduce la probabilidad de que se queden con una mala idea más tiempo del que deberían. Las empresas de éxito crean una acumulación sólida y visible de oportunidades atractivas. Dejan claro que hasta que los proyectos existentes que no están dando resultado no se detengan, no se pueden lanzar nuevas iniciativas. Y redistribuyen a las personas de la primera a la segunda como cuestión de política y ofrecen formación para facilitar la transición. Con el tiempo, el miedo a perderse algo mejor empieza a dominar el miedo a perder.

En un mundo de cambios cada vez más impredecibles —en el que las oportunidades corren constantemente en zigzag como las ágiles gacelas—, correr a mayor velocidad no es suficiente. Las empresas deben evolucionar para combinar su fuerza de aceleración con sus habilidades de frenado y giro más rápidas. A medida que lo hagan, su búsqueda de crecimiento será más fructífera, sus capacidades competitivas se fortalecerán y su posición en la cadena alimentaria aumentará.