Algunas preguntas se benefician de los debates grupales. Otros no.

Cuando tiene una pregunta difícil de responder, ¿consulta a varios expertos para hacerse una idea de sus puntos de vista individuales o pide a un grupo que delibere en conjunto? Estudios sobre el concepto de inteligencia colectiva sugiere que cuando gestionado correctamente, preguntar a un grupo puede llevar a más preciso estima que simplemente promediar las recomendaciones de varios asesores independientes.

Sin embargo, nuestro investigaciones recientes sugiere que, si bien la deliberación grupal puede aumentar la precisión de las previsiones, puede llevarlo por mal camino a la hora de tomar una decisión final.

Los estudios anteriores sobre el poder de la inteligencia colectiva se centraron principalmente en la forma en que los grupos estiman las respuestas a las preguntas cuantitativas, como_¿Cuánto tiempo tardará este producto en estar listo para el mercado? ,_ ¿Cuánto costará este proyecto?, o ¿Qué puntuación le daría a este candidato al puesto?. Para este tipo de preguntas, los grupos que deliberan suelen hacer previsiones más precisas que las personas.

Pero en lo que respecta a las decisiones de sí o no, descubrimos que la deliberación grupal reducía la probabilidad de tomar la decisión correcta. En otras palabras, incluso cuando la deliberación produzca estimaciones más precisas, si el grupo vota las decisiones simples de sí o no relacionadas con esas preguntas, es decir,¿Se lanzará este producto a tiempo?, ¿Superaremos nuestro presupuesto?, o ¿Cumplirá este candidato con nuestros estándares? — de hecho, es menos probable que tomen la decisión correcta.

¿Por qué es esto? En nuestra investigación, descubrimos que la discusión grupal normalmente solo amplifica la opinión mayoritaria inicial o, lo que es peor, convierte lo que inicialmente habría sido una votación correcta en una votación incorrecta (incluso a medida que la estimación cuantitativa del grupo mejora). También descubrimos que este efecto se mantiene incluso si el grupo espera para compartir los votos hasta el final de la conversación. La misma dinámica social que hace que las previsiones cuantitativas sean más precisas a través del debate a menudo también pueden transformar una visión minoritaria incorrecta en una mayoritaria, o una mayoría mínima incierta y cuestionable en un consenso sólido.

Esto puede parecer una contradicción, pero una y otra vez, vimos cómo la previsión cuantitativa media de los grupos se convertía más preciso después del debate, mientras que sus votos sobre una pregunta relacionada de sí o no pasaron a ser menos preciso. ¿Cómo es posible? Supongamos que pide a un grupo de cinco personas que estime el tiempo que se tardará en completar un proyecto (una pregunta cuantitativa) y si el proyecto se realizará en un plazo de nueve meses (pregunta de sí o no). Al principio, las cinco personas calculan que tardará cuatro, cinco, 10, 11 y 13 meses en completarse. Esas estimaciones tienen una media de 8,6 meses, pero si el grupo votara, votaría por una mayoría de 3 a 2 no, el proyecto no estará listo antes del plazo de nueve meses. Supongamos también que, sin que el grupo lo sepa, el proyecto durará 10 meses, lo que significa que su votación inicial es correcta.

Supongamos que, tras un debate, los miembros del grupo revisan sus estimaciones a ocho, ocho, nueve y 13 meses. Eso aumentaría la media a 9,4 meses, una previsión más precisa, pero si el grupo votara, una mayoría decisiva de 4 a 1 ahora diría incorrectamente sí, el proyecto llegará a tiempo . Dado que solo un disidente prevé una finalización tardía, es probable que los directores se convenzan de que el proyecto finalizará según lo previsto sin necesidad urgente de planificar la contingencia.

Si bien este ejemplo ilustra el peor de los escenarios, el punto general es que la mejora de una previsión no garantiza la mejora en la votación final. Para explorar este fenómeno, analizamos una serie de experimentos de laboratorio con más de 450 grupos de 10 a 40 participantes cada uno, en los que pedimos a las personas que respondieran a preguntas como cuántas bolas de chicle había en un tarro, qué porcentaje de estadounidenses tienen seguro médico o cuál es el PIB per cápita de los EE. UU., tanto antes como después de una discusión grupal. Descubrimos que, de media, a pesar de que sus estimaciones cuantitativas mejoraron, los grupos tenían alrededor de un 80% de probabilidades de anular una votación inicialmente correcta o simplemente de amplificar su opinión mayoritaria inicial, independientemente de su precisión.

Por supuesto, esto no significa que no haya un lugar para la toma de decisiones grupales. Todavía hay sabiduría entre la multitud, pero solo si hace la pregunta correcta, de la manera correcta, con la dirección adecuada. En concreto, hemos descubierto tres estrategias que pueden ayudar a los directivos a aprovechar los beneficios de la deliberación grupal sin caer en el efecto que hemos descrito anteriormente.

Centrarse en hablar de los datos, no en predecir los resultados

Durante el debate, los directivos deberían animar a las personas a compartir información relevante, como experiencias, hechos y datos personales, pero no estimaciones numéricas ni recomendaciones de decisiones. Por ejemplo, en un comité que discuta el lanzamiento de un producto, puede resultar útil compartir información fáctica como: Nuestro último producto para este cliente llegó tarde porque nos pidió cambiar una función clave, o El equipo de diseño de experiencia de usuario ha terminado sus tres últimos proyectos antes de lo previsto. Este tipo de información ayuda a todos a entender con mayor precisión el tema en cuestión.

Sin embargo, los directivos deberían hacer todo lo posible para alejar a los grupos de las encuestas de opinión y las predicciones del público. Comentarios como Creo que será tarde, o, Creo que estará listo en tres meses tienden a aumentar la similitud de opiniones independientemente de las razones por las que los miembros del grupo piensen de una forma u otra, lo que, en última instancia, se traduce en votos menos precisos a la hora de tomar una decisión. El tendencia humana natural que la interacción social haga que las opiniones de las personas se parezcan más es lo que mejora las estimaciones cuantitativas de los grupos, pero a menudo termina socavando la precisión en la votación final.

Separe «¿Cuánto?» de «¿Sí o no?»

Una forma de aprovechar las ventajas de la inteligencia colectiva y, al mismo tiempo, optimizar para una toma de decisiones precisa es separar explícitamente el debate sobre las previsiones (¿cuánto?) de la decisión (¿sí o no?). Considere la posibilidad de pedir a un grupo que discuta una previsión cuantitativa, luego tome la media de sus predicciones y deje la decisión final en manos de un gerente. Por ejemplo, en lugar de preguntar a su equipo si un producto estará listo a tiempo, pídales únicamente una estimación revisada del tiempo de desarrollo y deje la decisión real en sus manos. O si es importante que se tome una decisión de forma democrática, haga que un grupo haga previsiones tras el debate, dé esas estimaciones a un segundo grupo y haga que ese grupo vote sin debate, basándose únicamente en las estimaciones del primer grupo.

Es importante destacar que hemos descubierto que casi todas las decisiones implican algún tipo de previsión, incluso cuando no es obvia. Los estrategas de mercado se enfrentan al clásico» construir o comprar» el problema no es solo preguntarse qué deben hacer, sino qué tan cara y eficaz puede ser cada opción. Los expertos en políticas públicas no solo necesitan saber si un programa tendrá éxito, sino que tienen que pronosticar cuántas personas se inscribirán en un programa, qué impacto tendrá según varios indicadores, etc. Y los gerentes que se enfrenten a preguntas como si un presupuesto superará, si una inversión ofrecerá una rentabilidad positiva o si un riesgo supera algún umbral aceptable pueden beneficiarse de las estimaciones cuantitativas en torno a los posibles costes, rentabilidad y niveles de riesgo. Incluso si el objetivo final es tomar una decisión, casi siempre es posible separar esa decisión de un debate sobre previsiones colaborativo.

Capturar datos sobre la dinámica de grupos

Tanto en nuestras investigaciones recientes como en nuestras trabajo anterior, hemos descubierto que las personas que son más testarudas, es decir, las que tienden a hacer revisiones más pequeñas en sus estimaciones iniciales después de un debate grupal, también suelen ser más precisas. Al hacer un seguimiento de los datos sobre la evolución de las opiniones de los miembros del grupo y los resultados finales del proyecto, puede saber con el tiempo qué opiniones dar más importancia.

Además, también descubrirá que diferentes personas son mejores para estimar los diferentes tipos de preguntas. Puede, por ejemplo, descubrir que algunas personas de su equipo son muy buenas para estimar la velocidad de los proyectos, mientras que otras son buenas para estimar los costes de los proyectos. También descubrirá que las personas de su equipo que tienen mucha confianza en sí mismas suelen tener razón, o puede que descubra que normalmente se equivocan. Hacer un seguimiento de este tipo de información puede ayudarle a hacer las preguntas adecuadas a las personas adecuadas y a optimizar sus procesos de previsión y toma de decisiones en consecuencia.

***

En muchas situaciones, es probable que los grupos lleguen a estimaciones más precisas de las que haría cualquier individuo por sí solo. Sin embargo, el mismo proceso de influencia social que lleva a los grupos a inclinarse por previsiones más precisas también puede llevar a los grupos a responder menos precisas a las preguntas de sí o no. Por lo tanto, los directivos deben tener cuidado de limitar las discusiones grupales a hechos y no a juicios, separar las previsiones de la toma de decisiones e iterar y mejorar continuamente sus procesos de toma de decisiones en función de los datos del pasado.