Resolver problemas difíciles requiere un cambio de mentalidad

Si dirige una organización, grande o pequeña, puede que se sienta atrapado en un continuo tira y afloja entre demandas contrapuestas. ¿Cómo puedo innovar y cambiar sin perder la atención en el producto actual? ¿Cómo puedo crear un negocio sostenible y aun así obtener beneficios? ¿Cómo puedo atraer a los mejores talentos sin gastar de más de mi presupuesto de recursos humanos?

Todas estas preguntas comparten un tema común. Crean una serie de dilemas entre presiones conflictivas: el presente y el mañana, las misiones frente a los mercados, la productividad frente a los costes. Para empeorar las cosas, los grupos opuestos de partes interesadas suelen adoptar diferentes posiciones mientras luchan por los recursos financieros, el tiempo y la atención. Y está atrapado en el medio.

Siguiendo nuestros instintos, separamos las opciones y decidimos entre ellas. Elegimos A o B. O bien pensar es natural y puede ser beneficioso a corto plazo. Sin embargo, los resultados son limitados en el mejor de los casos y, a menudo, perjudiciales con el tiempo. Pensar lo uno o lo otro lleva a intensificar los compromisos excesivos y a polarizar las luchas internas.

Grandes líderes adoptar un enfoque diferente. Reconocen las paradojas que subyacen a sus tensiones y, en cambio, adoptan ambas formas de pensar. En lugar de elegir entre las opciones, abordan demandas contrapuestas de forma simultánea.

En nuestra investigación con sus colegas Ella Miron-Spektor, Josh Keller y Amy Ingram, que también incluimos en nuestro libro Ambas cosas, y pensar, descubrimos que las personas con una mentalidad paradójica generan respuestas más creativas a las tensiones.

Pensemos en Yousef Valine, vicepresidente ejecutivo de First Horizon Bank. Valine quería ayudar a más minorías subrepresentadas a acceder a oportunidades de liderazgo para crear un equipo ejecutivo más diverso. Para ello, necesitaba generar confianza entre los miembros de la organización infrarrepresentados, pero también proporcionarles comentarios explícitos, a veces difíciles, para garantizar que siguieran desempeñándose bien y captando la atención de los altos líderes. A pesar de que quería que estos líderes en ascenso fueran ellos mismos, también sabía que tenían que entender las reglas no escritas de su organización para interactuar con los ejecutivos de manera más eficaz.

Lograr el éxito y la perspicacia a menudo requiere conversaciones difíciles. Sin embargo, los líderes, especialmente los del grupo mayoritario, pueden preocuparse de ofender o quebrar la confianza cuando ofrecen comentarios a alguien del grupo minoritario sobre su desempeño. Valine buscó un enfoque de ambas cosas. Necesitaba generar confianza y ofrecer comentarios constructivos; necesitaba honrar y valorar el contexto distintivo de las minorías subrepresentadas y ayudarlas a triunfar en la cultura dominante. ¿Cómo lo hizo?

Surgiendo tensiones

Las personas con una mentalidad paradójica no esperan a que lleguen las tensiones. Saben que las paradojas se esconden bajo la superficie de nuestros dilemas cotidianos. También creen que pueden aumentar su creatividad sorteando estas paradojas. Así que las personas con una mentalidad muy paradójica buscan activamente las tensiones y las posiciones opuestas.

Valine reflexionó sobre sus propias tensiones. Había visto a otros colegas lidiando con la forma de darle comentarios difíciles en el pasado. Vio el coraje que necesitaban para ser sinceros con él. También sabía lo agradecido que estaba a quienes hicieron el esfuerzo.

Los líderes suelen rodearse de personas que apoyan sus puntos de vista, lo que facilita el liderazgo a corto plazo. Sin embargo, las personas con una mentalidad muy paradójica buscan lo contrario. Si quiere sacar a la luz las tensiones, rodéese de personas con puntos de vista diferentes, incluso opuestos. Pida a sus líderes que mencionen las tensiones que están experimentando en sus propios grupos. Pida a los demás que actúen como abogados del diablo para desafiar su punto de vista.

Abrazar las tensiones

Las personas con una mentalidad paradójica toleran la ambigüedad y gestionan el malestar emocional que conlleva. En lugar de sentir la necesidad de cierre y coherencia, lo que empuja a las personas a tomar decisiones claras y coherentes, revisan las decisiones del pasado y se preguntan si hay otras opciones que permitan obtener resultados aún mejores en el futuro.

Aceptar las tensiones no significa que estos líderes sean vacilantes y eviten las decisiones. Puede que encuentren una opción que les permita seguir adelante. Sin embargo, también saben que la nueva información o las perspectivas alternativas podrían invitarlos a replantearse eventualmente esa decisión. Estas personas tampoco son chanclas, que vacilan constantemente entre alternativas. De hecho, ambos y los pensadores suelen tener muy claro el panorama general y un propósito superior y general, pero saben que lograr este objetivo requiere una toma de decisiones consistentemente inconsistente.

Valine revisaba constantemente las tensiones que surgieron al apoyar a las minorías subrepresentadas. Algunos colegas estaban ansiosos y dispuestos a recibir comentarios constructivos. Otros necesitaban generar más confianza antes de hacerlo. Abordar estas tensiones era un objetivo móvil.

Si quiere aceptar las tensiones, tiene que sentirse cómodo con la incomodidad de la ambigüedad y la incertidumbre. Esto no significa esconder las molestias bajo la alfombra. Esconder las emociones negativas solo hará que regresen con más fuerza. En cambio, reconozca la incomodidad. Comparta sus sentimientos con los demás. Entonces proceda a encontrar formas de seguir adelante incluso en medio de este malestar.

Procesando las tensiones

Las personas con una mentalidad paradójica analizan y vuelven a analizar constantemente las tensiones. Es importante destacar que procesan las tensiones mediante enfoques que, en sí mismos, son paradójicos.

Ambos pensadores buscan información para ver cómo las ideas opuestas son distintas y diferentes y, al mismo tiempo, buscan identificar cómo pueden vincularse y ser sinérgicas. Se separan y se conectan.

Por ejemplo, Valine sabía que podía generar confianza contactando con sus colegas más jóvenes, creando nuevas oportunidades para ellos y abogando por sus carreras cuando no estaban presentes. Cuanto más supieran los colegas que lo apoyaba, más directo y explícito podía ser a la hora de darles comentarios difíciles pero constructivos. Cuantos más comentarios constructivos, más confianza generaba.

Una vez que tenga claras las tensiones a las que se enfrenta, puede crear oportunidades para separarse (preguntándose qué es lo que tiene de distinto y único estas diferentes opciones) y para conectar (cuestionarse cómo estas diferencias pueden reforzarse y capacitarse mutuamente).

Aceptar la paradoja no es fácil. El continuo tira y afloja entre demandas opuestas puede resultar agotador y irritante. Sin embargo, en nuestra investigación, descubrimos que cuanto más adoptan las personas una mentalidad paradójica, más generan soluciones innovadoras, más satisfechos y llenos de energía se sienten con su trabajo y mayor rendimiento obtienen. Esa forma de pensar no solo ayuda a los grandes líderes, sino también a permitir un mundo más sostenible y creativo.