Las pequeñas acciones hacen grandes líderes

Julie, química orgánica, estaba investigando fármacos en un laboratorio. Su jefe, Gordon, era un científico reconocido, pero también muy temperamental. Un día, entró en la oficina de Gordon para pedirle su opinión sobre el borrador de un artículo de investigación del que eran coautores. El artículo representaba meses de ardua investigación. Gordon le dijo que era la «peor basura» que había visto en su vida.

Julie respondió: «Gordon, no me sorprende ni un poco que pensara que el periódico era basura. Para ser honesto, tuve exactamente la misma sensación cuando la escribía. Me sentía como si estuviera divagando una y otra vez. Siempre me sorprende cuando leo sus artículos porque son increíblemente claros y lúcidos. De hecho, esa es una de las razones por las que quería trabajar con usted y por las que estaba tan emocionada cuando me ofreció un puesto el otoño pasado. Los resultados de nuestra investigación podrían ser muy importantes y sé que si el artículo estuviera bien escrito, podría tener un impacto enorme. Puede que el papel no se pueda reparar, pero me gustaría saber si tiene alguna sugerencia sobre cómo podría mejorarlo. Quiero aprender de usted todo lo que pueda».

El estado de ánimo de Gordon pareció mejorar al instante. Revisó el periódico, señaló los problemas que había que abordar y ofreció ideas. Julie publicó el artículo en una de las principales revistas y recibió un importante premio por ello. (Se trata de una narración de una historia real) de los escritos del destacado psicoterapeuta Dr. David Burns.)

En esta interacción entre Julie y su jefe, ¿quién lideraba y quién seguía?

De vez en cuando somos testigos de notables actos de liderazgo por parte de personas como Julie que no tienen una formación formal en liderazgo. Y, de hecho, muchos líderes icónicos aparentemente han recibido incluso menos formación de este tipo que ella: Abraham Lincoln solo estudió un año, la Madre Teresa y Eleanor Roosevelt no asistieron a la universidad y Nelson Mandela y Mahatma Gandhi eran malos estudiantes según sus propias confesiones. Entonces, ¿cómo asciende la gente común a un liderazgo extraordinario?

No hay duda de que podría ser más importante para las organizaciones actuales. Las amplias perturbaciones que están haciendo que todo siga igual hacen que sea imposible que unos pocos líderes de la cúpula asuman toda la carga de imaginar el futuro y promover el cambio. Un Gartner encuesta de más de 6 500 empleados y más de 100 directores de recursos humanos de todo el mundo descubrió que «las mejores organizaciones confían en su fuerza laboral, no en los ejecutivos, para liderar el cambio».

Comportamientos y competencias

Los expertos han organizado tradicionalmente la disciplina del liderazgo en comportamientos como mantener conversaciones difíciles, generar confianza, dar comentarios, entrenar, inspirar, influir y cambiar el comportamiento de los demás. Se invita a los aspirantes a líderes a dominar cada comportamiento por separado. Esto puede resultar difícil, ya que cada comportamiento viene con su propio marco y lista de verificación, lo que dificulta que los alumnos dominen y ejecuten todo lo que se les ha prescrito. Pero en los talleres de liderazgo que hemos impartido para los clientes del Instituto Mentora, ha surgido un problema aún más fundamental con este modelo de comportamiento.

Volvamos a la forma en que Julie interactuaba con Gordon. En respuesta a sus comentarios, ¿Julie mantuvo una conversación difícil con él? ¿Generar confianza con él? ¿Le está dando su opinión? ¿Entrenarlo? ¿Lo inspira? ¿Influir en él? ¿Cambiar su comportamiento?

¿No estaba haciendo todo lo anterior — ¿y eso también en tan solo 35 segundos?

Estos comportamientos, al parecer, no son separables. Con eso en mente, ¿podríamos mejorar la arquitectura del liderazgo de una manera que también facilite el aprendizaje?

Durante los últimos 10 años, nuestro equipo de investigación de Mentora ha recopilado y analizado más de 1000 momentos ejemplares de liderazgo: conversaciones, reuniones, conflictos, negociaciones y discursos que las personas han mantenido con sus colegas, socios, opositores, el público e incluso amigos y familiares, en los que han logrado un impacto extraordinario. A primera vista, observamos numerosas diferencias en las situaciones a las que se vieron envueltas estas personas y en la forma en que respondieron. Pero cuando profundizamos, descubrimos tres temas comunes.

Primero, aportan la misma intención a estos momentos: ¿Cómo puedo sacar lo mejor de mí y lo mejor de los demás en pos de nuestro propósito positivo común?

En segundo lugar, para lograr esta intención, buscan activar una o más de las cinco energías en sí mismos y en los demás:

• Propósito: El compromiso de perseguir una causa noble e inspiradora.
• Sabiduría: Una receptividad tranquila a la verdad —con todos sus matices— en cada situación.
• Crecimiento: Un esfuerzo continuo por aprovechar todo su potencial.
• Amor: Fomento de la calidez, la comprensión y la conexión.
• Autorrealización: Una agitación del espíritu humano que está en el centro de uno.

En tercer lugar, utilizan acciones simples para activar estas energías en sí mismos y en los demás. Julie, por ejemplo, utilizó cinco acciones para activar la sabiduría, el amor, el propósito y el crecimiento: 

1. Desarmar: Empezó por afirmar algunos verdad en lo que decía Gordon: que la escritura no estaba a su nivel. 
2. Gracias: Infundió calidez en la interacción y apreció a Gordon por la calidad de su escritura. 
3. Fusionar opuestos: Si bien aceptó que la redacción del periódico era deficiente, observó que la investigación que figuraba en él era excelente. 
4. Apelación a los valores: Apeló a los valores de Gordon al destacar cómo el artículo, una vez publicado, tendría un gran impacto en la comunidad científica. 
5. Desarrolle una asociación para el crecimiento: Invitó a Gordon para que la ayudara a crecer como escritora. 

Cada acción comienza como interior acción: dirigir sus intenciones, sentimientos y pensamientos para activar la energía adecuada interior. A continuación, podrá participar en el exterior acción de utilizar la expresión facial, el tono y las palabras correctos en sus relaciones con los demás.

Si Julie hubiera elegido apreciar la escritura de Gordon por fuera mientras se enfadaba con él por dentro, Gordon se habría dado cuenta de que lo estaba fingiendo o, como mínimo, ella habría parecido poco auténtico. La acción interior debe preceder a la exterior. Según nuestra experiencia en Mentora, la formación de liderazgo que se centra únicamente en capacitar a las personas para que digan o hagan lo correcto a menudo hace que los alumnos sientan que no son auténticos.

En última instancia, las acciones son los componentes básicos de los comportamientos. Y se pueden crear innumerables comportamientos de liderazgo a partir de un pequeño conjunto de acciones. Así es como funciona la naturaleza: una variedad deslumbrante por fuera, unos cuantos componentes básicos por dentro. Innumerables líquidos, sólidos y gases se forman con solo 118 elementos aproximadamente; innumerables libros y palabras se escriben con solo 26 letras del alfabeto inglés; e innumerables melodías se componen a partir de solo doce notas de la escala musical occidental.

Este enfoque nos impone una exigencia: la necesidad de ser humildes, de reconocer que, independientemente de las alturas que haya alcanzado en el liderazgo, el siguiente paso en su ascenso puede consistir en practicar unas cuantas acciones sencillas que no utilice actualmente.

Tres beneficios del entrenamiento energético y de acción

En nuestro trabajo con los clientes, hemos hecho la transición al enfoque de energía y acción porque tiene tres beneficios.

Alcanzable.

El ciencia del aprendizaje muestra que el dominio de una disciplina solo se logra dividiéndola en elementos simples y, a continuación, aprendiéndolos y practicándolos, primero de forma individual y más tarde en combinaciones. La mayoría de las acciones tardan de cinco a 10 segundos en ejecutarse, por lo que se pueden aprender mucho más que un comportamiento completo. Unas semanas después de recibir una formación sobre Energía/Acción, un director de recursos humanos de Lululemon comentó: «Como las acciones son tan sencillas, me doy cuenta de que ya he incorporado muchas de ellas a mi trabajo y mi vida diaria».

Auténtico.

Con este enfoque, elige la acción correcta de un momento a otro y ejecuta cada acción de forma auténtica, armonizando primero lo que dice y hace con lo que piensa y siente. Un director de ingeniería de SAP observó: «No tengo que ir a buscar herramientas o marcos diferentes a los de los demás. En cambio, me concentro en activar las cinco energías de mi esencia y en expresarlas mediante las acciones correctas».

Ágil.

Como puede elegir una nueva acción cada pocos segundos, su trayectoria de acción puede seguir cambiando a medida que se desarrollen las condiciones, por ejemplo, cuando encuentra resistencia o nota que la otra parte se retira un poco. Un ejecutivo de United Health Group señaló: «Al trabajar con energías y acciones, puedo adaptar mi estilo de comportamiento en función de la situación única en la que me encuentre en un momento dado».

El enfoque de energía y acción le permite perseguir el dominio del liderazgo en pequeños pasos, y cada paso se convierte en un gran salto en la expansión de nuestro repertorio conductual. T Su enfoque de «pequeños pasos, grandes saltos» puede ser, de hecho, la forma en que Gandhi, Lincoln, la Madre Teresa, Mandela y otros pasaron de ser gente común a líderes extraordinarios.