Habilidades de un administrador eficaz

Aunque la selección y la formación de buenos administradores son ampliamente reconocidas como uno de los problemas más apremiantes de la industria estadounidense, sorprendentemente hay poco acuerdo entre los ejecutivos o los educadores sobre lo que constituye a un buen administrador. Los programas de desarrollo ejecutivo de algunas de las principales empresas y universidades del país reflejan una enorme variación de objetivos.

En la raíz de esta diferencia está la búsqueda por parte del sector de los rasgos o atributos que identifiquen objetivamente al «ejecutivo ideal» que esté preparado para hacer frente con eficacia a cualquier problema de cualquier organización. Como señaló recientemente un observador de la industria estadounidense:

_«La suposición de que hay un tipo ejecutivo está ampliamente aceptada, abierta o implícitamente. Sin embargo, cualquier ejecutivo presumiblemente sabe que una empresa necesita todo tipo de gerentes para diferentes niveles de puestos de trabajo. Es probable que las cualidades que más necesita un superintendente de tienda sean muy opuestas a las que necesita un vicepresidente coordinador de fabricación. La literatura sobre el desarrollo ejecutivo está repleta de esfuerzos para definir las cualidades que necesitan los ejecutivos y, por sí solas, suenan bastante racionales. Pocos, por ejemplo, discutirían el hecho de que un alto directivo necesita buen juicio, la capacidad de tomar decisiones, la capacidad de ganarse el respeto de los demás y todas las demás frases populares que cualquier directivo podría mencionar. Pero basta con observar a los directores exitosos de cualquier empresa para ver en qué medida sus cualidades particulares difieren enormemente de las de cualquier lista ideal de virtudes ejecutivas»._1

Sin embargo, esta búsqueda del estereotipo de los ejecutivos se ha vuelto tan intensa que muchas empresas, al concentrarse en ciertos rasgos o cualidades específicos, corren el peligro de perder de vista su verdadera preocupación: lo que un hombre puede lograr.

El objetivo de este artículo es sugerir lo que podría ser un enfoque más útil para la selección y el desarrollo de los administradores. Este enfoque no se basa en lo que los buenos ejecutivos son (sus rasgos y características innatos), sino más bien en lo que hacer (el tipo de habilidades que muestran para llevar a cabo su trabajo de manera eficaz). Como se usa aquí, un habilidad implica una habilidad que se puede desarrollar, no necesariamente innata, y que se manifiesta en el desempeño, no solo en el potencial. Por lo tanto, el principal criterio de habilidad debe ser una acción eficaz en diferentes condiciones.

Este enfoque sugiere que una administración eficaz se basa en tres habilidades básicas que se pueden desarrollar lo que evita la necesidad de identificar rasgos específicos y que puede proporcionar una forma útil de ver y entender el proceso administrativo. Este enfoque es el resultado de la observación de primera mano de los ejecutivos en el trabajo, junto con el estudio de las investigaciones de campo actuales en la administración.

En las secciones siguientes, se intentará definir y demostrar cuáles son estas tres habilidades; sugerir que la importancia relativa de las tres habilidades varía según el nivel de responsabilidad administrativa; presentar algunas de las implicaciones de esta variación para la selección, la formación y el ascenso de los ejecutivos; y proponer formas de desarrollar estas habilidades.

Enfoque de tres habilidades

Aquí se supone que un administrador es alguien que (a) dirige las actividades de otras personas y (b) asume la responsabilidad de lograr ciertos objetivos mediante estos esfuerzos. Dentro de esta definición, el éxito de la administración parece basarse en tres habilidades básicas, que llamaremos técnico, humano, y conceptual. No sería realista afirmar que estas habilidades no están interrelacionadas, pero puede que valga la pena examinarlas cada una por separado y desarrollarlas de forma independiente.

Habilidad técnica

Tal como se usa aquí, la habilidad técnica implica la comprensión y el dominio de un tipo específico de actividad, en particular una que implica métodos, procesos, procedimientos o técnicas. Nos resulta relativamente fácil visualizar la habilidad técnica del cirujano, el músico, el contador o el ingeniero cuando cada uno desempeña su propia función especial. La habilidad técnica implica conocimientos especializados, capacidad analítica dentro de esa especialidad y facilidad en el uso de las herramientas y técnicas de la disciplina específica.

De las tres habilidades descritas en este artículo, la habilidad técnica es quizás la más conocida porque es la más concreta y porque, en nuestra era de especialización, es la habilidad que se exige al mayor número de personas. La mayoría de nuestros programas de formación profesional y práctica se centran principalmente en el desarrollo de esta habilidad técnica especializada.

Habilidad humana

Como se usa aquí, la habilidad humana es la capacidad del ejecutivo para trabajar eficazmente como miembro del grupo y fomentar el esfuerzo cooperativo dentro del equipo que dirige. Como técnico la habilidad se refiere principalmente a trabajar con «cosas» (procesos u objetos físicos), entonces humano la habilidad se refiere principalmente a trabajar con personas. Esta habilidad se demuestra en la forma en que el individuo percibe (y reconoce las percepciones de) sus superiores, iguales y subordinados, y en la forma en que se comporta posteriormente.

La persona con una habilidad humana muy desarrollada es consciente de sus propias actitudes, suposiciones y creencias sobre otras personas y grupos; es capaz de ver la utilidad y las limitaciones de estos sentimientos. Al aceptar la existencia de puntos de vista, percepciones y creencias diferentes a los suyos, es experto en entender lo que los demás quieren decir realmente con sus palabras y su comportamiento. Es igual de hábil para comunicar a los demás, en sus propios contextos, lo que quiere decir con su comportamiento.

Esa persona trabaja para crear un ambiente de aprobación y seguridad en el que los subordinados se sientan libres de expresarse sin miedo a la censura o el ridículo, animándolos a participar en la planificación y la ejecución de las cosas que les afectan directamente. Es lo suficientemente sensible a las necesidades y motivaciones de los demás miembros de su organización como para poder juzgar las posibles reacciones y los resultados de las distintas líneas de acción que pueda adoptar. Con esta sensibilidad, es capaz y está dispuesto a acto de una manera que tenga en cuenta estas percepciones de los demás.

La verdadera habilidad para trabajar con los demás debe convertirse en una actividad natural y continua, ya que implica sensibilidad no solo en los momentos de la toma de decisiones, sino también en el comportamiento diario de la persona. La habilidad humana no puede ser «cosa de algún día». Las técnicas no se pueden aplicar al azar, ni se pueden poner o quitar los rasgos de la personalidad como un abrigo. Como todo lo que un ejecutivo dice y hace (o deja sin decir o sin hacer) tiene un efecto en sus asociados, su verdadero yo, con el tiempo, se hará evidente. Por lo tanto, para que sea eficaz, esta habilidad debe desarrollarse de forma natural y demostrarse de forma inconsciente y coherente en cada acción de la persona. Debe convertirse en una parte integral de todo su ser.

Como la habilidad humana es una parte tan vital de todo lo que hace el administrador, es más fácil describir ejemplos de habilidad humana inadecuada que actuaciones de gran habilidad. Quizás el examen de una situación real sirva para aclarar lo que implica:

Cuando se instaló una nueva unidad transportadora en una fábrica de zapatos donde antes los trabajadores podían determinar libremente su propio ritmo de trabajo, el director de producción pidió al ingeniero industrial que había diseñado el transportador que sirviera de capataz, aunque había un capataz cualificado. El ingeniero, que dependía directamente del director de producción, se opuso, pero bajo presión, accedió a aceptar el trabajo «hasta que se encontrara un capataz adecuado», a pesar de que se trataba de un trabajo de menor categoría que el actual. Luego tuvo lugar esta conversación:

Director de producción: «Tengo mucha experiencia con cintas transportadoras. Quiero que mantenga esta cinta transportadora en funcionamiento en todo momento excepto durante los períodos de descanso, y quiero que vaya a toda velocidad. Haga que la gente piense en términos de 2 pares de zapatos por minuto, 70 docenas de pares al día, 350 docenas de pares a la semana. Todos son operadores con experiencia en sus trabajos individuales, y solo es cuestión de conseguir que hagan su trabajo de una manera un poco diferente. ¡Quiero que haga que la tarifa base de 250 docenas de pares a la semana funcione!» [La tarifa base se estableció en poco menos de 75% de la capacidad máxima. Esta tarifa base era de 50% más alto que en el sistema anterior.]

Ingeniero: «Si voy a ser capataz de la unidad transportadora, quiero hacer las cosas a mi manera. He trabajado en cintas transportadoras y no estoy de acuerdo con usted en cuanto a hacer que la gente se acostumbre primero a que una cinta transportadora vaya a toda velocidad.

Estas personas nunca han visto un transportador. Los asustará. Me gustaría hacer funcionar la cinta transportadora a una velocidad de un tercio durante un par de semanas y, después, aumentar la velocidad gradualmente.

«Creo que deberíamos considerar la posibilidad de fijar la tarifa base [la cuota de producción antes de la bonificación de incentivo] de forma diaria en lugar de semanal. [Anteriormente, a los trabajadores se les pagaba a destajo todos los días.]

«También le sugiero fijar una tarifa base diaria en 45 o incluso 40 docenas por par. Tiene que fijar una tarifa base lo suficientemente baja como para que puedan hacerlo. Cuando sepan que pueden alcanzar la tarifa base, perseguirán la bonificación».

Director de producción: «Lo hace a su manera con la velocidad, pero recuerde que lo que cuenta son los resultados. Sobre la tarifa base, no voy a discutirlo con usted; le digo que haga que el par de 250 docenas a la semana funcione. No quiero una tarifa base diaria».2

He aquí una situación en la que el director de producción estaba tan preocupado por conseguir la producción física que no prestó atención a las personas a través de las cuales había que conseguir esa producción. Observe, primero, que hizo que el ingeniero que diseñó la unidad sirviera de capataz, al parecer con la esperanza de obligar al ingeniero a justificar su diseño produciendo el máximo rendimiento. Sin embargo, el director de producción no se dio cuenta de (a) la forma en que el ingeniero percibió este nombramiento, como un descenso de categoría, y (b) la necesidad de que el ingeniero pudiera controlar las variables si quería ser considerado responsable de obtener el máximo rendimiento. En cambio, el director de producción impuso una norma de producción y se negó a hacer ningún cambio en la situación laboral.

Además, aunque se trataba de una situación radicalmente nueva para los operadores, el director de producción esperaba que produjeran inmediatamente, muy por encima de su producción anterior. A pesar de que los operadores tenían un sistema de producción desconocido, los operadores nunca habían trabajado juntos en equipo, los operadores y su nuevo capataz nunca habían trabajado juntos antes y el capataz no estaba de acuerdo con los objetivos o estándares de producción. Al ignorar todos estos factores humanos, el director de producción no solo puso al ingeniero en una situación operativa extremadamente difícil, sino que también, al negarse a permitir que el ingeniero «dirigiera su propio espectáculo», desalentó la propia asunción de responsabilidad que esperaba al concertar el nombramiento.

En estas circunstancias, es fácil entender cómo la relación entre estos dos hombres se deterioró rápidamente y cómo la producción, después de dos meses de funcionamiento, fue de solo 125 docenas de pares por semana (solo 75% de lo que era la salida con el sistema anterior).

Habilidad conceptual

Como se usa aquí, la habilidad conceptual implica la capacidad de ver la empresa como un todo; incluye reconocer cómo las diversas funciones de la organización dependen unas de otras y cómo los cambios en una parte afectan a todas las demás; y se extiende a visualizar la relación de la empresa individual con la industria, la comunidad y las fuerzas políticas, sociales y económicas de la nación en su conjunto. Al reconocer estas relaciones y percibir los elementos importantes de cualquier situación, el administrador debería poder actuar de una manera que promueva el bienestar general de toda la organización.

Por lo tanto, el éxito de cualquier decisión depende de la habilidad conceptual de las personas que toman la decisión y de las que la ponen en práctica. Cuando, por ejemplo, se hace un cambio importante en la política de marketing, es fundamental que se tengan en cuenta los efectos en la producción, el control, las finanzas, la investigación y las personas implicadas. Y sigue siendo fundamental hasta el último ejecutivo que deba implementar la nueva política. Si cada ejecutivo reconoce las relaciones generales y la importancia del cambio, es casi seguro que será más eficaz a la hora de administrarlo. En consecuencia, las posibilidades de éxito aumentan considerablemente.

La coordinación eficaz de las distintas partes de la empresa no solo depende de la habilidad conceptual de los administradores involucrados, sino también de toda la dirección y el tono futuros de la organización. Las actitudes de un alto ejecutivo influyen en todo el carácter de la respuesta de la organización y determinan la «personalidad corporativa» que distingue las formas de hacer negocios de una empresa de las de otra. Estas actitudes son un reflejo de la habilidad conceptual del administrador (denominada por algunos como su «capacidad creativa»), la forma en que percibe y responde a la dirección en la que la empresa debe crecer, los objetivos y políticas de la empresa y los intereses de los accionistas y los empleados.

La habilidad conceptual, tal como se ha definido anteriormente, es lo que quiere decir Chester I. Barnard, expresidente de la Compañía de Teléfonos Bell de Nueva Jersey, cuando dice: «… el aspecto esencial del proceso [ejecutivo] es la percepción de la organización en su conjunto y de la situación total relevante para ella».3 Nos rodean ejemplos de habilidades conceptuales inadecuadas. He aquí un caso:

En una gran empresa de fabricación que tenía una larga tradición de operaciones tipo taller, la responsabilidad principal del control de la producción recaía en los capataces y otros supervisores de nivel inferior. Las operaciones tipo «aldea» con pequeños grupos de trabajo y organizaciones informales eran la regla. La fuerte afluencia de pedidos tras la Segunda Guerra Mundial triplicó las necesidades normales de producción y gravó gravemente a toda la organización de fabricación. En ese momento, contrataron a un nuevo director de producción ajeno a la empresa, que estableció una amplia gama de controles y formalizó toda la estructura operativa.

Mientras duró el auge de la demanda, los empleados hicieron todo lo posible por adaptarse a los nuevos procedimientos y entornos. Pero cuando la demanda cayó a los niveles de antes de la guerra, surgieron graves problemas de relaciones laborales, aumentaron las fricciones entre los jefes de departamento y la empresa se vio obligada a cargar con un elevado coste laboral indirecto. La dirección intentó restablecer sus antiguos procedimientos; despidió al director de producción e intentó dar más autoridad a los capataces una vez más. Sin embargo, durante los cuatro años de control formalizado, los capataces habían dejado sus antiguos consultorios, muchos habían dejado la empresa y no se habían creado sustitutos adecuados. Sin un fuerte liderazgo de capataces, las operaciones tradicionales de los talleres de trabajo demostraron ser costosas e ineficientes.

En este caso, cuando se introdujeron los nuevos controles de producción y las organizaciones formalizadas, la dirección no previó las consecuencias de esta acción en caso de una futura contracción del negocio. Más tarde, cuando las condiciones cambiaron y fue necesario reducir las operaciones, la dirección volvió a no poder reconocer las implicaciones de su acción y volvió a los procedimientos anteriores, que, dadas las circunstancias, ya no eran apropiados. Esto agravó conceptual la insuficiencia dejó a la empresa en una grave desventaja competitiva.

Como el éxito general de una empresa depende de la habilidad conceptual de sus ejecutivos para establecer y llevar a cabo las decisiones políticas, esta habilidad es el ingrediente unificador y coordinador del proceso administrativo y tiene una importancia general innegable.

Importancia relativa

Podemos observar que, en un sentido muy real, la habilidad conceptual implica la consideración de los aspectos técnicos y humanos de la organización. Sin embargo, el concepto de habilidad, como habilidad para traducir el conocimiento en acciones, debería permitir distinguir entre las tres habilidades: realizar las actividades técnicas (habilidad técnica), entender y motivar a las personas y los grupos (habilidad humana) y coordinar e integrar todas las actividades e intereses de la organización en pos de un objetivo común (habilidad conceptual).

Esta separación de la administración eficaz en tres habilidades básicas es útil principalmente con fines de análisis. En la práctica, estas habilidades están tan estrechamente interrelacionadas que es difícil determinar dónde termina una y empieza otra. Sin embargo, el hecho de que las habilidades estén interrelacionadas no implica que no podamos obtener algún valor analizándolas por separado o variando su énfasis. Al jugar al golf, la acción de las manos, las muñecas, las caderas, los hombros, los brazos y la cabeza está interrelacionada; sin embargo, para mejorar el swing, suele ser valioso trabajar en uno de estos elementos por separado. Además, según las diferentes condiciones de juego, la importancia relativa de estos elementos varía. Del mismo modo, aunque los tres son importantes en todos los niveles de la administración, las habilidades técnicas, humanas y conceptuales del administrador varían en importancia relativa en los diferentes niveles de responsabilidad.

En los niveles inferiores

La habilidad técnica es responsable de muchos de los grandes avances de la industria moderna. Es indispensable para un funcionamiento eficiente. Sin embargo, es de suma importancia en los niveles inferiores de la administración. A medida que el administrador se aleja cada vez más de la operación física real, esta necesidad de habilidad técnica pierde importancia, siempre que cuente con subordinados expertos y pueda ayudarlos a resolver sus propios problemas. En la cúspide, las habilidades técnicas pueden ser casi inexistentes, y es posible que el ejecutivo aún pueda desempeñarse de manera eficaz si sus habilidades humanas y conceptuales están muy desarrolladas. Por ejemplo:

En una gran empresa productora de bienes de capital, se llamó al controlador para sustituir al vicepresidente de fabricación, que había sufrido repentinamente una enfermedad grave. El controlador no tenía experiencia previa en producción, pero llevaba más de 20 años en la empresa y conocía muy bien a muchos de los principales miembros del personal de producción. Al crear un equipo de asesores y al delegar una cantidad inusual de autoridad a los jefes de su departamento, pudo dedicarse a la coordinación de las distintas funciones. Al hacerlo, creó un equipo muy eficiente. Los resultados fueron una reducción de los costes, una mayor productividad y una moral más alta de lo que la división de producción había experimentado nunca antes. La gerencia había apostado a que la habilidad de este hombre para trabajar con la gente era más importante que su falta de experiencia en producción técnica, y la apuesta dio sus frutos.

Otros ejemplos son evidentes a nuestro alrededor. Todos conocemos a los «directivos profesionales» que se están convirtiendo en los prototipos de nuestro mundo ejecutivo moderno. Estos hombres se desplazan con gran facilidad y sin pérdida aparente de eficacia de una industria a otra. Sus habilidades humanas y conceptuales parecen compensar su falta de familiaridad con los aspectos técnicos del nuevo puesto.

En todos los niveles

La habilidad humana, la capacidad de trabajar con otros, es esencial para una administración eficaz en todos los niveles. Un estudio de investigación reciente ha demostrado que la habilidad humana es de suma importancia a nivel de capataz, y señala que la función principal del capataz como administrador es lograr la colaboración de las personas del grupo de trabajo.4 Otro estudio refuerza esta conclusión y la amplía al grupo de dirección media, y añade que el administrador debe preocuparse principalmente por facilitar la comunicación en la organización.5 Y otro estudio más, centrado principalmente en la alta dirección, subraya la necesidad de que los ejecutivos de ese nivel sean autoconscientes y sensibles con las relaciones humanas.6 Estos hallazgos tienden a indicar que la habilidad humana es de gran importancia en todos los niveles, pero observe la diferencia de énfasis.

La habilidad humana parece ser lo más importante en los niveles inferiores, donde el número de contactos directos entre los administradores y los subordinados es mayor. A medida que avanzamos en los niveles administrativos, el número y la frecuencia de estos contactos personales disminuyen y la necesidad de habilidades humanas disminuye proporcionalmente, aunque probablemente no del todo. Al mismo tiempo, la habilidad conceptual adquiere cada vez más importancia con la necesidad de tomar decisiones políticas y tomar medidas a gran escala. La habilidad humana de tratar con las personas pasa entonces a subordinarse a la habilidad conceptual de integrar los intereses y actividades del grupo en un todo.

De hecho, un estudio de investigación reciente realizado por el profesor Chris Argyris de la Universidad de Yale nos ha dado el ejemplo de un director de planta extremadamente eficaz que, aunque posee pocas habilidades humanas tal como se definen aquí, tuvo mucho éxito:

Este gerente, el jefe de una división mayoritariamente autónoma, hizo que sus supervisores, debido a los efectos de su fuerte personalidad y la «presión» que ejercía, dependieran en gran medida de él para la mayoría de sus «recompensas, sanciones, autoridad, perpetuación, comunicación e identificación».

Como resultado, los supervisores dedicaron gran parte de su tiempo a competir entre sí por el favor del gerente. Le dijeron solo las cosas que pensaban que quería oír y dedicaron mucho tiempo a averiguar sus deseos. Dependían de él para fijar sus objetivos y mostrarles cómo alcanzarlos. Como el gerente era incoherente e impredecible en su comportamiento, los supervisores se sentían inseguros y participaban continuamente en disputas interdepartamentales que trataban de ocultarle al gerente.

Está claro que faltaba la habilidad humana tal como se define aquí. Sin embargo, según la evaluación de sus superiores y sus resultados en el aumento de la eficiencia y el aumento de los beneficios y la moral, este gerente fue extremadamente eficaz. El profesor Argyris sugiere que los empleados de las organizaciones industriales modernas tienden a tener una sensación «integrada» de dependencia de los superiores, que los hombres capaces y alertas pueden aprovechar.7

En el contexto del enfoque de las tres habilidades, parece que este gerente pudo capitalizar esta dependencia porque reconoció las interrelaciones de todas las actividades bajo su control, se identificó con la organización y sublimó los intereses individuales de sus subordinados a su (el interés de la organización), estableció sus objetivos de manera realista y mostró a sus subordinados cómo alcanzarlos. Este parece ser un excelente ejemplo de una situación en la que una fuerte habilidad conceptual compensa con creces la falta de habilidad humana.

En el nivel más alto

La habilidad conceptual, como se indicó en las secciones anteriores, se hace cada vez más fundamental en los puestos ejecutivos de mayor responsabilidad, donde sus efectos se maximizan y se observan con mayor facilidad. De hecho, los resultados de investigaciones recientes llevan a la conclusión de que, en el nivel más alto de la administración, esta habilidad conceptual se convierte en la habilidad más importante de todas. Como dijo Herman W. Steinkraus, presidente de Bridgeport Brass Company:

«Una de las lecciones más importantes que aprendí en este cargo [la presidencia] es la importancia de coordinar los distintos departamentos para formar un equipo eficaz y, en segundo lugar, reconocer el cambio de énfasis de vez en cuando en la importancia relativa de los distintos departamentos para la empresa».8

Parece, entonces, que en los niveles inferiores de responsabilidad administrativa, la principal necesidad son las habilidades técnicas y humanas. En los niveles superiores, la habilidad técnica pasa a ser relativamente menos importante, mientras que la necesidad de habilidad conceptual aumenta rápidamente. En el nivel más alto de una organización, la habilidad conceptual se convierte en la habilidad más importante de todas para una administración exitosa. Un director ejecutivo puede carecer de habilidades técnicas o humanas y seguir siendo eficaz si tiene subordinados que tienen grandes habilidades en estas direcciones. Pero si su habilidad conceptual es débil, el éxito de toda la organización podría estar en peligro.

Implicaciones para la acción

Este enfoque de tres habilidades implica que la redefinición de los objetivos de los programas de desarrollo ejecutivo, la reconsideración de la ubicación de los ejecutivos en las organizaciones y la revisión de los procedimientos para evaluar y seleccionar a los posibles ejecutivos podrían resultar beneficios significativos.

Desarrollo ejecutivo

Es posible que muchos programas de desarrollo ejecutivo no estén logrando resultados satisfactorios debido a su incapacidad de fomentar el crecimiento de estas habilidades administrativas. Los programas que se centran en la mera difusión de información o en cultivar un rasgo específico parecen ser en gran medida improductivos a la hora de mejorar las habilidades administrativas de los candidatos.

Un directivo y director de una gran empresa que había sido responsable de las actividades de desarrollo ejecutivo de su empresa me describió recientemente un programa estrictamente informativo, de la siguiente manera:

«Lo que intentamos hacer es reunir a nuestros jóvenes prometedores con algunos de nuestros altos ejecutivos en reuniones periódicas cada mes. Luego, damos a los jóvenes la oportunidad de hacer preguntas para que conozcan la historia de la empresa y cómo y por qué hemos hecho las cosas en el pasado».

No era sorprendente que ni los altos ejecutivos ni los jóvenes pensaran que este programa mejoraba sus capacidades administrativas.

La inutilidad de perseguir rasgos específicos se hace evidente si tenemos en cuenta las respuestas de un administrador en varias situaciones diferentes. Al hacer frente a estas diversas condiciones, puede parecer que demuestra un rasgo en un caso (por ejemplo, el dominio al tratar con los subordinados) y el rasgo directamente opuesto en otro conjunto de circunstancias, por ejemplo, sumisión cuando trata con los superiores. Sin embargo, en cada caso puede que esté actuando de manera adecuada para lograr los mejores resultados. ¿Cuál, entonces, podemos identificar como una característica deseable? He aquí otro ejemplo de este dilema:

Un gerente de ventas de la Costa del Pacífico tenía fama de decisión y acción positiva. Sin embargo, cuando se le exigió que nombrara a un asistente para que sustituyera su trabajo entre varios subordinados bien cualificados, evitó deliberadamente tomar una decisión. Sus asociados se dieron cuenta rápidamente de lo que parecía ser una evidente indecisión.

Pero después de varios meses, quedó claro que el director de ventas había estado dando a los distintos vendedores la oportunidad de demostrar sus actitudes y sentimientos. Como resultado, pudo identificar sentimientos fuertes por un hombre, cuyo posterior ascenso fue aceptado con entusiasmo por todo el grupo.

En este caso, la hábil actuación del director de ventas se interpretó indebidamente como «indecisión». Su preocupación por los rasgos irrelevantes llevó a sus asociados a pasar por alto la adecuación de su actuación. ¿No habría sido más apropiado concluir que su habilidad humana para trabajar con otras personas le permitió adaptarse eficazmente a las exigencias de una nueva situación?

Casos como estos indicarían que es más útil juzgar a un administrador por los resultados de su desempeño que por sus rasgos aparentes. Las habilidades son más fáciles de identificar que los rasgos y es menos probable que se malinterpreten. Además, las habilidades ofrecen un marco de referencia más directamente aplicable para el desarrollo ejecutivo, ya que cualquier mejora en las habilidades de un administrador debe traducirse necesariamente en un desempeño más eficaz.

Otro peligro más de muchos de los programas de desarrollo ejecutivo existentes reside en el entusiasmo sin reservas con el que algunas empresas y universidades han adoptado los cursos de «relaciones humanas». Parece que hay dos escollos inherentes: (1) Los cursos de relaciones humanas pueden consistir únicamente en impartir información o técnicas específicas, en lugar de desarrollar las habilidades humanas de la persona. (2) Incluso si se produce el desarrollo individual, algunas empresas, al poner todo su énfasis en las habilidades humanas, pueden estar pasando por alto por completo los requisitos de formación para los puestos más altos. Pueden correr el riesgo de producir hombres con habilidades humanas muy desarrolladas que carezcan de la capacidad conceptual necesaria para ser administradores eficaces de alto nivel.

Parece importante, entonces, que la formación de un candidato a un puesto administrativo se dirija al desarrollo de las habilidades que más se necesitan en el nivel de responsabilidad para el que se le está considerando.

Colocación ejecutiva

Este concepto de tres habilidades sugiere posibilidades inmediatas para la creación de equipos de gestión compuestos por personas con habilidades complementarias. Por ejemplo, una organización de distribución mediana del Medio Oeste tiene como presidente a un hombre con una habilidad conceptual inusual, pero una habilidad humana extremadamente limitada. Sin embargo, tiene dos vicepresidentes con una habilidad humana excepcional. Estos tres hombres forman un comité ejecutivo que ha tenido un éxito sobresaliente, y las habilidades de cada miembro compensan las deficiencias de los demás. Quizás el plan de dos personas para el liderazgo complementario en las conferencias propuesto por Robert F. Bales, en el que un líder mantiene el «liderazgo de tareas» y el otro proporciona el «liderazgo social», también podría ser un buen ejemplo.9

Selección de ejecutivos

Al tratar de predeterminar las habilidades de un posible candidato en un trabajo, hoy en día se utilizan mucho varios tipos de dispositivos de prueba. A los ejecutivos se les pone a prueba para determinar todo, desde la «decisión» hasta la «conformidad». Estas pruebas, como un artículo reciente en Fortuna señala, han obtenido algunos resultados muy cuestionables en lo que respecta al desempeño en el trabajo.10 ¿No sería mucho más productivo preocuparse por las habilidades de hacer que por una serie de rasgos que no garantizan el rendimiento?

Este enfoque de tres habilidades hace que las pruebas de rasgos sean necesarias con un arma y las sustituye por procedimientos que examinan la capacidad de un hombre para hacer frente a los problemas y situaciones reales que encontrará en su trabajo. Estos procedimientos, que indican lo que un hombre puede hacer en situaciones específicas, son los mismos para la selección y para la medición del desarrollo. Se describirán en la sección sobre el desarrollo de las habilidades ejecutivas que sigue.

Este enfoque sugiere que los ejecutivos deberían no ser elegidos en función de su aparente posesión de una serie de características o rasgos de comportamiento, pero en función de su posesión de las habilidades necesarias para el nivel específico de responsabilidad implicado.

Desarrollar las habilidades

Durante años, muchas personas han sostenido que la capacidad de liderazgo es inherente a ciertas personas elegidas. Hablamos de «líderes natos», «ejecutivos natos», «vendedores natos». No cabe duda de que ciertas personas, de forma natural o innata, poseen una mayor aptitud o habilidad en ciertas habilidades. Pero las investigaciones en psicología y fisiología también indicarían, en primer lugar, que quienes tienen aptitudes y habilidades sólidas pueden mejorar sus habilidades mediante la práctica y el entrenamiento y, en segundo lugar, que incluso quienes carecen de la habilidad natural pueden mejorar su rendimiento y su eficacia general.

El habilidad la concepción de la administración sugiere que podemos esperar mejorar nuestra eficacia administrativa y desarrollar mejores administradores para el futuro. Este concepto de habilidad implica aprender haciendo. Las diferentes personas aprenden de diferentes maneras, pero las habilidades se desarrollan mediante la práctica y relacionando el aprendizaje con la propia experiencia y antecedentes personales. Si se hace bien, la formación en estas habilidades administrativas básicas debería desarrollar las habilidades ejecutivas con mayor seguridad y rapidez que a través de una experiencia desorganizada. Entonces, ¿cuáles son algunas de las formas en que se puede llevar a cabo esta formación?

Habilidad técnica

Tanto la industria como las instituciones educativas han prestado mucha atención al desarrollo de las habilidades técnicas durante muchos años, y se han logrado muchos avances. Una base sólida en los principios, estructuras y procesos de la especialidad individual, junto con la práctica y la experiencia reales durante las que un superior observa y ayuda a la persona, parecen ser lo más eficaz. En vista de la enorme cantidad de trabajo que se ha realizado para formar a las personas en las habilidades técnicas, no parece necesario en este artículo sugerir más.

Habilidad humana

Sin embargo, la habilidad humana se entiende mucho menos y solo recientemente se han logrado avances sistemáticos en su desarrollo. Hoy en día, varias universidades y profesionales están adoptando muchos enfoques diferentes para el desarrollo de las habilidades humanas. Tienen sus raíces en disciplinas como la psicología, la sociología y la antropología.

Algunos de estos enfoques se aplican en la «psicología aplicada», la «ingeniería humana» y muchas otras manifestaciones que requieren que especialistas técnicos ayuden al empresario con sus problemas humanos. Sin embargo, en la práctica, el ejecutivo debe desarrollar su propia habilidad humana, en lugar de apoyarse en los consejos de los demás. Para ser eficaz, debe desarrollar su propio punto de vista personal sobre la actividad humana, de modo que (a) reconozca los sentimientos y sentimientos que aporta a una situación; (b) tenga una actitud ante sus propias experiencias que le permita reevaluarlas y aprender de ellas; (c) desarrolle la capacidad de entender lo que los demás con sus acciones y palabras (explícitas o implícitas) intentan comunicarle; y (d) desarrollar la habilidad con éxito comunicar sus ideas y actitudes a los demás.11

Algunas personas pueden desarrollar esta habilidad humana sin una formación formalizada. Otros pueden recibir la ayuda individual de sus superiores inmediatos como parte integral del proceso de «entrenamiento» que se describirá más adelante. La eficacia de esta ayuda depende, obviamente, de la medida en que el superior posea la habilidad humana.

Para grupos más grandes, el uso de problemas de casos, junto con un juego de rol improvisado, puede resultar muy eficaz. Esta formación se puede impartir de forma formal o informal, pero requiere un instructor experto y una secuencia organizada de actividades.12 Ofrece una aproximación a la realidad tan buena como la que se puede ofrecer de forma continua en el aula y ofrece una oportunidad de reflexión crítica que no se encuentra a menudo en la práctica real. Una parte importante del procedimiento es el autoexamen de los propios conceptos y valores del alumno, lo que le permitirá desarrollar actitudes más útiles sobre sí mismo y sobre los demás. Con el cambio de actitud, espero que también surja alguna habilidad activa para abordar los problemas humanos.

La habilidad humana también se ha puesto a prueba en el aula, dentro de límites razonables, mediante una serie de análisis de relatos detallados de situaciones reales que implican acciones administrativas, junto con una serie de oportunidades de juego de rol en las que la persona debe llevar a cabo los detalles de la acción que ha propuesto. De esta manera, se puede evaluar la comprensión de una persona de la situación total y su propia capacidad personal para hacer algo al respecto.

En el trabajo, un superior debería tener oportunidades frecuentes de observar la capacidad de una persona para trabajar eficazmente con los demás. Pueden parecer evaluaciones muy subjetivas y su validez depende de la habilidad humana del evaluador. Pero, ¿no todos los ascensos, en última instancia, dependen del juicio subjetivo de alguien? ¿Y deberíamos reprender esta subjetividad o deberíamos hacer un mayor esfuerzo para que las personas de nuestras organizaciones tengan la habilidad humana necesaria para emitir esos juicios de manera eficaz?

Habilidad conceptual

La habilidad conceptual, como la habilidad humana, no se ha entendido muy bien. Se han probado varios métodos para ayudar a desarrollar esta habilidad, con diferentes éxitos. Algunos de los mejores resultados siempre se han obtenido mediante el «entrenamiento» de los subordinados por parte de los superiores.13 No es una idea nueva. Implica que una de las principales responsabilidades del ejecutivo es ayudar a sus subordinados a desarrollar su potencial administrativo. Una forma en que un superior puede ayudar a «entrenar» a su subordinado es asignando una responsabilidad determinada y, luego, respondiendo con preguntas u opiniones penetrantes, en lugar de dar respuestas, cada vez que el subordinado busque ayuda. Cuando Benjamin F. Fairless, ahora presidente del consejo de administración de la United States Steel Corporation, era presidente de la corporación, describió sus actividades de entrenamiento:

«Cuando uno de mis vicepresidentes o el director de una de nuestras compañías operativas acude a mí en busca de instrucciones, normalmente le respondo haciéndole preguntas. Lo primero que sé es que me ha dicho cómo resolver el problema él mismo».14

Obviamente, este es un procedimiento ideal y totalmente natural para la formación administrativa, y se aplica al desarrollo de las habilidades técnicas y humanas, así como a las habilidades conceptuales. Sin embargo, su éxito debe basarse necesariamente en las habilidades y la voluntad del superior de ayudar al subordinado.

Otra manera excelente de desarrollar una habilidad conceptual es mediante el intercambio de puestos de trabajo, es decir, hacer que jóvenes prometedores desempeñen diferentes funciones de la empresa, pero con el mismo nivel de responsabilidad. Esto le da al hombre la oportunidad, literalmente, de «estar en el lugar del otro».

Otras posibilidades incluyen: tareas especiales, especialmente las que implican problemas interdepartamentales; y consejos de administración, como el plan de gestión múltiple de McCormick, en el que los ejecutivos subalternos actúan como asesores de la alta dirección en asuntos de política.

Para grupos más grandes, puede resultar útil el tipo de curso de casos y problemas descrito anteriormente, en el que solo se utilizan casos que impliquen una amplia política de gestión y una coordinación interdepartamental. Los cursos de este tipo, a menudo llamados «Administración general» o «Política empresarial», son cada vez más frecuentes.

En el aula, la habilidad conceptual también se evaluó con una eficacia razonable mediante la presentación de una serie de descripciones detalladas de situaciones complejas específicas. En ellas, se pide a la persona objeto de la prueba que exponga un curso de acción que responda a las fuerzas subyacentes que operan en cada situación y que tenga en cuenta las implicaciones de esta acción en las diversas funciones y partes de la organización y su entorno total.

En el trabajo, el supervisor de alertas debería encontrar oportunidades frecuentes para observar hasta qué punto la persona es capaz de relacionarse a sí misma y a su trabajo con las demás funciones y operaciones de la empresa.

Como la habilidad humana, la habilidad conceptual también debe convertirse en una parte natural de la composición del ejecutivo. Se pueden indicar diferentes métodos para desarrollar a diferentes personas, en función de sus antecedentes, actitudes y experiencia. Pero en todos los casos hay que elegir ese método que permita al ejecutivo desarrollar su propia habilidad personal para visualizar la empresa en su conjunto y para coordinar e integrar sus diversas partes.

Conclusión

El propósito de este artículo es demostrar que una administración eficaz depende de tres habilidades personales básicas, que se han denominado técnico, humano, y conceptual. El administrador necesita: (a) habilidades técnicas suficientes para llevar a cabo la mecánica de la tarea concreta de la que es responsable; (b) suficiente habilidad humana para trabajar con otras personas como para ser un miembro eficaz del grupo y poder fomentar el esfuerzo cooperativo dentro del equipo que dirige; (c) suficiente habilidad conceptual para reconocer las interrelaciones de los diversos factores que intervienen en su situación, lo que lo llevará a tomar las medidas que probablemente redunden en beneficio de la organización en su conjunto.

La importancia relativa de estas tres habilidades parece variar según el nivel de responsabilidad administrativa. En los niveles inferiores, la principal necesidad son las habilidades técnicas y humanas. En los niveles superiores, la eficacia del administrador depende en gran medida de las habilidades humanas y conceptuales. En la cúspide, la habilidad conceptual se convierte en lo más importante de todo para una administración exitosa.

Este enfoque de tres habilidades hace hincapié en que los buenos administradores no necesariamente nacen, sino que pueden desarrollarse. Va más allá de la necesidad de identificar rasgos específicos en un esfuerzo por ofrecer una forma más útil de ver el proceso administrativo. Al ayudar a identificar las habilidades más necesarias en los distintos niveles de responsabilidad, puede resultar útil en la selección, la formación y el ascenso de los ejecutivos.

Comentario retrospectivo

Cuando este artículo se publicó por primera vez hace casi 20 años, había mucho interés por tratar de

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1. Perrin Stryker, «Los crecientes problemas del desarrollo ejecutivo», Gestión avanzada, Agosto de 1954, pág. 15.

2. De un caso mimeografiado de los archivos de la Escuela de Negocios de Harvard; propiedad intelectual del presidente y los becarios de la Universidad de Harvard.

3. Funciones del ejecutivo (Cambridge, Harvard University Press, 1948), pág. 235.

4. A. Zaleznik, Formación de capataz en una empresa en crecimiento (Boston, División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1951).

5. Harriet O. Ronken y Paul R. Lawrence, Administrar los cambios (Boston, División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1952).

6. Edmund P. Learned, David H. Ulrich y Donald R. Booz, Acción ejecutiva (Boston, División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1950).

7. Liderazgo ejecutivo (Nueva York, Harper & Brothers, 1953); véase también «Leadership Pattern in the Plant», HBR de enero a febrero de 1954, pág. 63.

8. «¿Qué debe hacer un presidente?» La reseña de Dun, Agosto de 1951, pág. 21.

9. «In Conference», HBR marzo-abril de 1954, pág. 44.

10. William H. Whyte, Jr., «Las falacias de las pruebas de ‘personalidad’», Fortuna, Septiembre de 1954, pág. 117.

11. Para un análisis más detallado de este punto, consulte F. J. Roethlisberger, «Training Supervisors in Human Relations», HBR, septiembre de 1951, pág. 47.

12. Véase, por ejemplo, A. Winn, «Formación en administración y relaciones humanas», Personal, Septiembre de 1953, pág. 139; véase también Kenneth R. Andrews, «Executive Training by the Case Method», HBR, septiembre de 1951, pág. 58.

13. Para un desarrollo más completo del concepto de «entrenamiento», consulte Myles L. Mace, The Growth and Development of Executives (Boston, División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1950).

14. «¿Qué debe hacer un presidente?» Dun’s Review, julio de 1951, pág. 14.