Incompetencia habilidosa

La capacidad de llevarse bien con los demás siempre es una ventaja, ¿verdad? Incorrecto. Al evitar hábilmente los conflictos con sus compañeros de trabajo, algunos ejecutivos acaban causando estragos organizativos. Y el problema es su propia destreza. La explicación de esto está en lo que yo llamo incompetencia hábil, en la que los directivos utilizan un comportamiento rutinario practicado (habilidad) para producir lo que no pretenden (incompetencia). Podemos ver que esto ocurre cuando los directivos hablan entre sí de maneras que parecen sinceras y directas. Lo que no vemos con tanta claridad es cómo las habilidades de los directivos pueden institucionalizarse y provocar efectos secundarios desastrosos en sus organizaciones. Considere esta situación conocida:

El emprendedor y director ejecutivo de una mediana empresa en rápido crecimiento reunió a sus brillantes, dedicados y trabajadores altos directivos para diseñar un nuevo plan estratégico. La empresa había crecido alrededor de un 45%% al año, pero por temor a que se metiera en graves problemas administrativos, el CEO empezó a replantearse su estrategia. Decidió que quería reestructurar su organización siguiendo líneas más racionales y menos ad hoc. En su opinión, la empresa estaba dividida entre las personas orientadas a las ventas que venden productos listos para usar y las personas que producen servicios personalizados que están orientadas a los profesionales. Y cada grupo sospechaba del otro. Quería que todo el grupo decidiera qué tipo de empresa iba a dirigir.

Sus subordinados inmediatos estuvieron de acuerdo en que deben desarrollar una visión y tomar algunas decisiones estratégicas. Para ello, celebraron varias reuniones largas. Aunque las reuniones fueron bastante agradables y nadie parecía ponerle dificultades a nadie más, concluyeron sin acuerdos ni decisiones. «Acabamos recopilando listas de temas, pero no decidiendo», dijo un vicepresidente. Otro añadió: «Y se hace bastante desalentador cuando esto ocurre cada vez que nos vemos». Un tercero se preocupó en voz alta: «Si cree que estamos desanimados, ¿cómo cree que se sienten las personas por debajo de nosotros que nos ven fallar repetidamente?»

Se trata de un grupo de ejecutivos que están en la cúspide, que se respetan, que están muy comprometidos y que están de acuerdo en que desarrollar una visión y una estrategia es fundamental. Sin embargo, cada vez que se reúnen, no crean la visión y la estrategia que desean. ¿Qué pasa aquí? ¿Los gerentes son realmente tan incompetentes? Si es así, ¿por qué?

Qué causa la incompetencia

Al principio, los ejecutivos del ejemplo anterior creían que no podían formular e implementar un buen plan estratégico porque carecían de datos financieros sólidos. Así que le pidieron al vicepresidente financiero que reorganizara y volviera a publicar los datos. Todos estuvieron de acuerdo en que hizo un trabajo magnífico.

Pero el ejecutivo financiero me informó: «Nuestro problema es no la ausencia de datos financieros. Puedo inundarlos de datos. Nos falta una visión del tipo de empresa que queremos ser y una estrategia. Una vez que los produzcamos, puedo proporcionarle los datos necesarios». Los demás ejecutivos estuvieron de acuerdo a regañadientes.

Tras varias reuniones más en las que no se hizo nada, surgió una segunda explicación. Tenía que ver con la personalidad de las personas y la forma en que trabajan entre sí. El CEO explicó: «Se trata de un grupo de tipos adorables con un ego muy fuerte. Son competitivos, brillantes, sinceros y dedicados. Pero cuando nos reunimos, da vueltas en círculos; no estamos preparados para ceder ni un ápice y hacer los compromisos necesarios».

¿Es válida esta explicación? ¿Deberían los altos directivos ser menos competitivos? No estoy seguro. Algunos grupos de dirección no son buenos para resolver problemas y tomar decisiones, precisamente porque los participantes tienen un ego débil y se sienten incómodos con la competencia.

Si la personalidad fuera realmente el problema, la cura sería la psicoterapia. Y simplemente no es cierto que para ser más eficaces, los ejecutivos necesiten años en el sofá. Además, identificar la personalidad como tema esconde al verdadero culpable.

El culpable es la habilidad

Empecemos por preguntarnos si el comportamiento contraproducente también es natural y rutinario. ¿Parece que todo el mundo actúa con sinceridad? ¿Las cosas van mal a pesar de que los directivos no están siendo destructivamente manipuladores y políticos?

Para el grupo ejecutivo, la respuesta a estas preguntas es sí. Sus motivos eran decentes y estaban en su mejor momento personal. Sus acciones fueron espontáneas, automáticas y sin ensayar. Actuaban en milisegundos; eran hábiles comunicadores.

¿Cómo pueden las acciones hábiles ser contraproducentes? Cuando somos hábiles, normalmente producimos lo que pretendemos. Lo mismo, en cierto sentido, lo hicieron los ejecutivos. En este caso, el comportamiento hábil (las respuestas espontáneas y automáticas) tenía por objeto evitar el malestar y los conflictos en las reuniones. Los subproductos no deseados son los que causan problemas. Como los ejecutivos no dicen lo que realmente quieren decir ni ponen a prueba las suposiciones que realmente tienen, sus habilidades inhiben la resolución de los importantes problemas intelectuales relacionados con el desarrollo de la estrategia. Por lo tanto, las reuniones terminan solo con listas y sin decisiones.

Este patrón de fracaso no solo es típico de este grupo de directivos. Le pasa a las personas de todo tipo de organizaciones, independientemente de su edad, sexo, nivel educativo, patrimonio o posición en la jerarquía. Permítame ilustrarlo con otro ejemplo que involucra a toda la cultura organizacional en los niveles superiores. Aquí empezaremos a ver cómo la tendencia de las personas a evitar los conflictos, a eludir los temas difíciles, se institucionaliza y conduce a una cultura que no puede tolerar que se hable sin rodeos.

Donde prosperan los hábiles

La alta dirección de una gran empresa descentralizada tenía dificultades para averiguar lo que hacían algunos de los presidentes de sus divisiones. Una y otra vez, el CEO enviaba memorandos a los presidentes pidiéndoles información y, una y otra vez, no enviaban casi nada a cambio. Pero otras personas de la sede aceptaron la situación con normalidad. Cuando se les preguntaba por qué recibían tan poca comunicación directa de los jefes de división, respondían: «Así es como hacemos las cosas por aquí».

Esta es una organización que no habla consigo misma. Los patrones que los directivos establecieron entre sí se han institucionalizado y lo que antes eran intercambios personales característicos ahora se han convertido en rutinas defensivas de la organización. Antes de continuar con la descripción de estas rutinas, veamos cómo surgió esta situación.

La descentralización incluye el antiguo tira y afloja entre la autonomía y el control: los superiores no quieren sorpresas, los subordinados quieren que los dejen en paz. Los subordinados abogan por la autonomía; afirman que, si los dejan en paz, la alta dirección demostrará su confianza desde la distancia. Los superiores, por otro lado, tratan de mantener el control a través de los sistemas de información. Los subordinados consideran que los dispositivos de control confirman sus sospechas; sus superiores no confían en ellos.

Muchos ejecutivos que he observado manejan esta tensión fingiendo que la tensión no existe. Actúan como si todos estuvieran de acuerdo y confiaran en que nadie señalará los desacuerdos y, por lo tanto, sacudirá las aguas. Sin embargo, al mismo tiempo, sienten la tensión y no pueden evitar pedalear con suavidad su discurso. Envían mensajes contradictorios. (Consulte el inserto sobre el caos.) El CEO de este ejemplo no dejaba de decir a los presidentes de su división: «Lo digo en serio, usted dirige el espectáculo allí». Los presidentes de división, que querían demostrar su valía, le creyeron hasta que surgió un tema importante. Cuando lo hacía, el CEO, preocupado por la situación y olvidando que quería que los jefes de división fueran innovadores, hacía llamadas de teléfono y enviaba notas solicitando información.

Cuatro sencillos pasos hacia el caos

¿Cómo envía un gerente mensajes contradictorios? Se necesita habilidad. Estas son cuatro reglas: 1.

…

Surgen rutinas defensivas

Una de las formas más poderosas en que las personas hacen frente a una posible vergüenza es crear «rutinas defensivas organizativas». Las defino como cualquier acción o política diseñada para evitar sorpresas, situaciones embarazosas o amenazas. Pero también impiden el aprendizaje y, por lo tanto, impiden que las organizaciones investiguen o eliminen los problemas subyacentes.

Las rutinas defensivas son sistémicas, ya que la mayoría de las personas de la empresa las siguen. La gente deja la organización y llegan otras nuevas, pero las rutinas defensivas permanecen intactas.

Para ver el impacto de las rutinas defensivas y el alcance de sus efectos, volvamos a los jefes de división que se dirigen con mensajes contradictorios. Sienten una falta de confianza y desconfían de las intenciones de su jefe, pero deben, no obstante, encontrar formas de vivir con los mensajes contradictorios. Así que se «explican» los mensajes a sí mismos y a sus subordinados. Estas explicaciones suelen sonar así:

«La empresa nunca en serio se refería a la descentralización».

«La empresa está dispuesta a confiar en las divisiones cuando las cosas van bien, pero no cuando van mal».

«La empresa está más preocupada por el mercado de valores que por nosotros».

Por supuesto, los directivos rara vez ponen a prueba sus hipótesis sobre los motivos corporativos con los altos ejecutivos. Si hablar de mensajes contradictorios entre ellos fuera incómodo, entonces poner a prueba públicamente la validez de estas explicaciones sería embarazoso.

Pero ahora los jefes de división están en un doble aprieto. Por un lado, si lo hacen sin lugar a dudas, pueden perder su autonomía y sus subordinados considerarán que tienen poca influencia en la empresa. Por otro lado, si los ejecutivos de la división no cumplen con las órdenes de arriba, la sede pensará que son recalcitrantes y, si el incumplimiento continúa, desleales.

La alta dirección se encuentra en una situación similar. Percibe que los directores de división tienen sospechas sobre los motivos de la sede y las están encubriendo. Sin embargo, si el cuartel general da su impresión, los jefes de división pueden enfadarse. Si la cúpula no dice nada, los presidentes de división podrían deducir que están totalmente de acuerdo cuando no lo hay. Por lo general, en nombre del mantenimiento de las buenas relaciones, la cúpula encubre su difícil situación.

Pronto, las personas de las divisiones aprenden a vivir con sus ataduras generando más explicaciones. Por ejemplo, es posible que eventualmente lleguen a la conclusión de que la apertura es una estrategia que la alta dirección ha ideado intencionalmente para encubrir su falta de voluntad a dejarse influenciar.

Como esta conclusión se basa en el supuesto de que la gente de arriba está encubriendo, los directivos tampoco la pondrán a prueba. Dado que ni los ejecutivos de la sede ni de la división discuten ni resuelven las atribuciones o las frustraciones, es posible que eventualmente ambos dejen de comunicarse de manera regular y abierta. Una vez en vigor, el clima de desconfianza aumenta las probabilidades de que los temas pasen a ser indiscutibles.

Ahora, tanto los directores de la sede como de la división tienen actitudes, suposiciones y acciones que crean procesos autocumplidos y autosellantes que cada uno ve que el otro crea.

En estas condiciones, no sorprende descubrir que los superiores y los subordinados tienen buenos y malos sentimientos el uno con el otro. Por ejemplo, pueden decir el uno del otro: «Son brillantes y bien intencionados, pero tienen una visión estrecha y parroquial»; o «Están interesados en la salud financiera de la empresa, pero no entienden cómo están perjudicando los beneficios a largo plazo»; o «Se interesan por las personas, pero prestan muy poca atención al desarrollo de la empresa».

Mi experiencia es que las personas no pueden basarse en su aprecio por los demás sin superar primero sus sospechas. Pero para superar lo que no les gusta, la gente debe poder hablar de ello. Y este requisito infringe la regla de indiscutibilidad incluida en las rutinas defensivas de la organización.

¿Hay alguna organización que no tenga estos complejos y problemas? Algunas personas sugieren que volver a lo básico abrirá líneas de comunicación. Pero la panacea ofrecida no va lo suficientemente lejos; no aborda los patrones subyacentes. Los problemas no se resolverán simplemente corrigiendo un caso aislado de bajo rendimiento.

Cuando los directores ejecutivos que he observado declararon la guerra contra las barreras organizativas a la franqueza y exigieron que la gente volviera a lo básico, la mayoría de las veces implementaban las nuevas ideas con las antiguas habilidades. La gente cambió todo lo que pudo y aprendió a cubrirse el culo con aún más habilidad. La libertad de cuestionar y enfrentarse es crucial, pero inadecuada. Para superar la incompetencia hábil, las personas tienen que aprender nuevas habilidades, para hacer las preguntas detrás de las preguntas.

Existen rutinas defensivas. Son indiscutibles. Proliferan y crecen bajo tierra. Y la contaminación social es difícil de identificar hasta que ocurre algo que deja las cosas abiertas. A menudo, eso es un error evidente cuyos resultados no se pueden ocultar. El reciente desastre del transbordador espacial es un ejemplo. Solo después del accidente se expusieron los mensajes contradictorios y las rutinas defensivas utilizadas durante la decisión de lanzar. El desastre hizo que fuera legítimo que personas ajenas exigieran a personas con información privilegiada que discutieran lo indiscutible. (Por cierto, escribir un conjunto de controles más estricto y requerir una mejor comunicación no resolverá el problema. Unos controles más estrictos solo ampliarán el reglamento que William Rogers, presidente del comité presidencial para investigar el desastre del Challenger, reconoció que puede ser una cura peor que la enfermedad. Señaló que en sus años en la Marina, cuando los jugadores seguían las reglas, las cosas no hacían más que empeorar.)

Los directivos no tienen la opción de ignorar los problemas organizativos que crean estos bucles autosellantes. Puede que hoy puedan salirse con la suya, pero están creando un legado para los que vendrán después de ellos.

Cómo dejar de ser cualificado

El grupo de alta dirección que describí al principio de este artículo decidió aprender nuevas habilidades examinando las defensas que habían creado en sus propias reuniones.

En primer lugar, organizaron una sesión de dos días fuera de la oficina para la que escribieron un breve caso de antemano. El propósito de estos casos era doble. En primer lugar, permitieron a los ejecutivos crear un conjunto de los problemas que consideraban críticos. No es sorprendente que en este grupo en particular, al menos la mitad escribiera sobre temas relacionados con el conflicto entre el producto y el servicio personalizado. En segundo lugar, los casos proporcionaron una especie de ventana a las normas y rutinas vigentes que utilizaban los ejecutivos. La forma del caso era la siguiente:

1. En un párrafo, describa un problema organizativo clave tal como lo ve.

2. Al abordar el problema, asuma que puede hablar con quien quiera. Describa, en un párrafo o algo así, la estrategia que utilizaría en esta reunión.

3. A continuación, divida la página en dos columnas. En el lado derecho, escriba cómo empezaría la reunión: lo que diría realmente. Entonces escriba lo que crea que dirían los demás. Entonces escriba su respuesta a la respuesta de ellos. Siga escribiendo este escenario para dos o más páginas mecanografiadas a doble espacio.

4. En la columna de la izquierda escriba sus ideas o sentimientos que no comunicaría por la razón que sea.

Los ejecutivos informaron que estaban absortos en escribir los casos. Algunos dijeron que la sola redacción de su caso fue una revelación. Además, una vez distribuidas las historias, las reacciones fueron jocosas. Los disfrutaron: «Genial, Joe hace esto todo el tiempo»; «Oh, hay uno conocido»; «Todos vendedores y sin oyentes», «Oh, Dios mío, somos nosotros».

¿Cuál es la ventaja de utilizar las fundas? Elaborados y escritos por los propios ejecutivos, se convierten en vívidos ejemplos de hábil incompetencia. Ilustran la habilidad con la que cada ejecutivo trataba de evitar disgustar al otro y, al mismo tiempo, hacer que el otro cambiara de opinión. Los casos también ilustran su incompetencia. Según sus propios análisis, lo que hicieron molestó a los demás, creó sospechas e hizo que fuera menos probable que sus puntos de vista prevalecieran.

Las fundas también son dispositivos de aprendizaje muy importantes. Durante una reunión, es difícil ralentizar el comportamiento producido en milisegundos, reflexionar sobre él y cambiarlo. Por un lado, es difícil prestar atención a las acciones interpersonales y a las cuestiones de fondo al mismo tiempo.

En la exposición aparece un collage de varios casos. Lo escribieron ejecutivos que creían que la empresa debía hacer más hincapié en el servicio personalizado.

Caso de prueba del abogado del servicio de aduanas

Los casos escritos por personas que apoyaron la estrategia de producto no diferían mucho. Ellos también estaban intentando persuadir, vender o engatusar a sus compañeros oficiales. Sus columnas de la izquierda eran similares.

Al analizar sus columnas de la izquierda, los ejecutivos descubrieron que cada parte culpaba a la otra por las dificultades y utilizaron las mismas razones. Por ejemplo, cada una de las partes dijo:

«Si insiste en su posición, perjudicará la moral que he construido».

«No me dé esa línea. Ya sabe de qué hablo».

«¿Por qué no se quita las anteojeras y se pone una gorra de empresa?»

«Me molesta cuando pienso en cómo piensan».

«Me estoy esforzando mucho, pero empiezo a sentir que es inútil».

Estos casos ilustran eficazmente la influencia de la incompetencia cualificada. Al elaborar los casos, los ejecutivos trataban de no disgustar a los demás y, al mismo tiempo, trataban de hacerles cambiar de opinión. Este proceso requiere habilidad. Sin embargo, la habilidad que usaron en los casos tiene los efectos secundarios no deseados de los que hablé. En los casos, los demás se molestaron y les pisaron los talones sin cambiar de opinión.

He aquí un verdadero problema. Estos ejecutivos y todos los demás que he estudiado hasta la fecha no pueden evitar las consecuencias contraproducentes hasta que no aprendan nuevas habilidades. Tampoco servirá para evitar la incompetencia de los expertos centrándose en los problemas empresariales, como, en este caso, desarrollar una estrategia empresarial.

La respuesta es desaprender

El paso crucial es que los ejecutivos comiencen a revisar la forma en que abordarían su caso. En su seminario de dos días, cada director seleccionó un episodio que deseaba rediseñar para que no tuviera el triste resultado que produce actualmente.

Al reescribir sus casos, los directivos se dieron cuenta de que tendrían que ir más despacio. No podían iniciar una nueva conversación en los milisegundos en los que estaban acostumbrados a hablar. Esto les preocupó un poco porque estaban impacientes por aprender. Tenían que seguir recordándose a sí mismos que aprender nuevas habilidades significaba que tenían que ir más despacio.

Cada director tomó el caso de un gerente diferente y creó una nueva conversación para ayudar al escritor del episodio. Después de unos cinco minutos, le mostraron sus diseños al escritor. En el proceso de hablar de estas nuevas versiones, el escritor aprendió mucho sobre cómo rediseñar sus palabras. Y, a medida que descubrieron los errores en sus sugerencias y en la forma en que las hacían, los diseñadores también aprendieron mucho.

Los diálogos fueron constructivos, cooperativos y útiles. Los comentarios típicos eran:

«Si quiere ponerse en contacto conmigo, inténtelo como acaba de decir Joe».

«Me doy cuenta de que sus intenciones son buenas, pero esas palabras presionan mi botón».

«Comprendo lo que intenta decir, pero a mí no me funciona. ¿Qué tal intentarlo de esta manera?»

«Me sorprende lo mucho que contienen mis nuevas frases los mensajes antiguos. Esto llevará tiempo».

La práctica es importante. La mayoría de las personas necesitan tanta práctica para superar la incompetencia hábil como para jugar un partido de tenis no tan decente. Pero no tiene por qué suceder de una vez. Una vez que los directivos se comprometan a cambiar, la práctica puede llevarse a cabo en reuniones de negocios reales, en las que los ejecutivos dedican algo de tiempo a reflexionar sobre sus acciones y corregirlas.

Pero, ¿cómo es que desaprender la incompetencia de las habilidades conduce a menos problemas organizativos? El primer paso es asegurarse de que los ejecutivos conocen las rutinas defensivas que rodean los problemas organizacionales que intentan resolver. Una forma de hacerlo es observarlos en ciernes. Por ejemplo, durante una reunión de los principales funcionarios corporativos y de nuestra gran organización descentralizada, el CEO preguntó por qué la línea y el personal tenían problemas para trabajar de forma eficaz. Identificaron al menos cuatro causas:

La filosofía y las políticas de gestión de la organización son inadecuadas.

Las funciones del personal corporativo se superponen y generan confusión.

El personal carece de una autoridad clara cuando trata con la línea.

El personal no tiene un contacto adecuado con los oficiales de primera línea.

El CEO nombró dos grupos de trabajo para encontrar soluciones. Varios meses después, todo el grupo se reunió durante un día y encontró una solución que fuera aceptable para todos.

Esta historia tiene dos características que me gustaría destacar. En primer lugar, los problemas con la línea de personal son típicos. En segundo lugar, la historia tiene un final feliz. La organización llegó a la raíz de sus problemas.

Pero hay una pregunta a la que hay que responder para poder seguir las rutinas defensivas de la organización. ¿Por qué todos los directivos (tanto superiores como inferiores) cumplieron, implementaron y mantuvieron políticas inadecuadas y funciones confusas en primer lugar?

¿Por qué abrir esta lata de Pandora si ya hemos resuelto el problema? Porque las rutinas defensivas impiden que los ejecutivos tomen decisiones honestas. Los gerentes que son buenos comunicadores también pueden ser buenos para encubrir problemas reales. Si no nos esforzamos por reducir las rutinas defensivas, ellos prosperarán, dispuestos a socavar esta solución y encubrir otros conflictos.