Seis lecciones para el aula corporativa

Este año, las empresas estadounidenses gastarán al menos$ 30 000 millones para ofrecer 17,6 millones de cursos formales de formación y desarrollo a sus empleados, y una buena parte de esa inversión se desperdiciará. La formación y el desarrollo (T&D) pueden adoptar diversas formas útiles, desde sesiones de bienvenida de 30 minutos para los recién contratados hasta programas de MBA de dos años para los más rápidos. T&D también puede ser una pérdida de tiempo y dinero en programas que entretienen donde deben educar o que se centran en las personas, donde deberían ayudar a transformar organizaciones enteras. La diferencia entre la T&D productiva y la inútil depende de cómo y de si la empresa vincula sus esfuerzos educativos con su estrategia y visión generales.

1. Articular una visión

En 1985, el CEO de Xerox articuló esta estrategia corporativa básica: «Nuestro objetivo más importante es el liderazgo a través de la calidad». Ante la pregunta de cómo implementar esta visión, cómo comunicar el significado y la esencia de este objetivo a cada empleado, Xerox recurrió de forma natural a la T&D. Desde 1983, todos en la empresa han seguido el mismo curso en materia de calidad de servicio, que cuenta con el apoyo y el refuerzo de un equipo de especialistas en calidad y proyectos de calidad, concursos de calidad y un programa de sugerencias de calidad. Un directivo intermedio observó que el curso ha creado un lenguaje común entre todos los empleados, lo que ha mejorado la comunicación y ha proporcionado un marco compartido para la acción individual y grupal.

Al año siguiente, otra gran multinacional estadounidense llevó a decenas de directivos intermedios a los Estados Unidos de todo el mundo para que participaran en un ejercicio de T&D destinado a inculcar los valores de la empresa y revitalizar un sentido fallido de propósito común. Se dividieron en equipos y durante dos semanas practicaron el conflicto corporativo en un ambiente que hacía hincapié en ganar y perder, la competencia a puñetazos y la rivalidad individual. Cuando todo terminó, un entrenador comentó solo medio en broma: «Bueno, me hice algunos enemigos de por vida».

Xerox logró vincular su T&D con su visión y estrategia, con resultados que han sido significativos tanto para la moral como para los beneficios. La otra empresa diseñó un programa de formación divorciado de su visión corporativa y solo logró aumentar las divisiones y las animosidades.

T&D no es como las aulas donde de niños aprendíamos a leer y aritmética. A los alumnos de segundo grado les va bien o mal como individuos. Los niños aprueban o reprueban, les encanta la escuela o la odian, lo cual es una pena para los que les va mal, pero solo para los que les va mal. En los negocios, las personas y la organización deben aprender y crecer como un todo integrado. Todo el mundo necesita objetivos comunes y una emoción de logro compartida. A diferencia de la escuela primaria, el aula corporativa educa a la organización, no solo a la persona. En el mejor de los casos, los programas de T&D son herramientas para comunicar los cambios, implementar estrategias y unir a la empresa. En el peor de los casos, pueden fragmentar una empresa e impedir su crecimiento.

Al estudiar los programas de T&D en diversas empresas, hemos identificado algunas de las características que comparten los programas de éxito. También hemos estudiado algunos de los errores más comunes que cometen las empresas en la planificación y la administración de la educación corporativa.

Dado que el propósito de la educación corporativa es integrar a la fuerza laboral, comunicar los objetivos y lograr cambios, T&D tiene que ser tan flexible como la propia organización. Aprender a crear y gestionar programas de T&D eficaces es, por lo tanto, un proceso activo y continuo. Hay seis lecciones principales que aprender y volver a aprender a medida que la empresa crece y se producen cambios.

1. Articule una visión estratégica. Ya hemos hablado de los objetivos corporativos y de su papel central en la configuración de la T&D. En cierto modo, podemos pensar en la primera lección como el requisito previo para las cinco lecciones que vamos a aprender a continuación.

2. Analice las prioridades estratégicas y las necesidades de la empresa.

3. Distinga entre la formación y el desarrollo y sus diferentes usos, estructuras y formas de administración.

4. Elija los profesores y programas adecuados de dentro y fuera de la organización.

5. Haga participar a los altos directivos en todas las etapas del proceso de T&D, antes, después y especialmente durante el proceso de formación y desarrollo.

6. Evalúe el valor educativo y la rentabilidad de T&D.

2. Analice las necesidades

Sin objetivos corporativos bien definidos, T&D carece de concentración y credibilidad. Algunas organizaciones adoptan una nueva moda tras otra (gestionar por objetivos, gestionar de un lado a otro) sin ningún sentido general de las prioridades corporativas. Los directivos inscritos en el último seminario pueden preguntarse: «¿Qué hacemos aquí?» Esa confusión puede rayar en la hostilidad y no se produce cuando la alta dirección comunica una dirección precisa y vincula los esfuerzos de T&D de forma explícita con ella.

Probablemente el error más común en los programas de educación empresarial sea adoptar un enfoque disperso, educando a los empleados en temas que tienen poca o ninguna relación con los objetivos estratégicos de la empresa. Muchas empresas ofrecen cursos sobre temas interesantes, como la gestión del tiempo y la reducción del estrés, por ejemplo. Puede que estas sesiones sean populares, pero es mejor gastar el dinero de T&D en problemas empresariales apremiantes. En otras empresas, la T&D consiste casi exclusivamente en la formación correctiva para unos pocos trabajadores, en lugar de educar a todos los empleados sobre temas vitales para el negocio y el crecimiento de la empresa. En el primer caso, T&D es un complemento agradable pero básicamente irrelevante. En la segunda, se trata de una actividad correctiva, no estratégica.

Otro error común es olvidar que la educación empresarial tiene un valor simbólico y práctico. T&D puede enviar mensajes contundentes sobre la forma en que una organización considera y utiliza sus recursos humanos. En algunas empresas, los directivos contratados para las iniciativas de desarrollo son reconocidos como miembros de un cuerpo de élite de aceleradores. En otros, en los que T&D se utiliza principalmente para arreglar a las personas, la participación en un programa educativo puede ser una sentencia de muerte.

Al establecer el por qué, el cuándo, el cómo y el quién de la educación corporativa, las empresas deben hacerse preguntas fundamentales como: ¿Cuáles son nuestros problemas y necesidades actuales más críticos? ¿Tenemos una cultura corporativa sólida que impregne todos los niveles y divisiones, o necesitamos desarrollar mejores vínculos entre los diferentes ámbitos, por ejemplo, después de una fusión? ¿Necesitamos una reserva de talentos para la sucesión en la dirección o nos estamos enfrentando a una reducción de personal? ¿Es necesario redirigir las energías de la fuerza laboral hacia, por ejemplo, centrarse en el cliente y dejar de hacer hincapié en los costes?

Es necesario un análisis sistemático de las necesidades para determinar qué tipo de T&D llevar a cabo. El análisis debería pasar de la visión general de la empresa (mejorar el marketing, por ejemplo, o mejorar la seguridad de los productos) a las necesidades específicas de T&D de los departamentos y las personas. Los representantes del servicio de atención al cliente pueden necesitar un tipo de programa, las oficinas del Medio Oeste otro, mientras que los gerentes X, Y y Z pueden necesitar desarrollo ejecutivo.

Nuestros estudios indican que pocas organizaciones vinculan los esfuerzos de T&D a sus estrategias empresariales o filosofías de recursos humanos. Aunque la mayoría de los directores ejecutivos consideran que el desarrollo del talento ejecutivo es una de las principales prioridades, pocos utilizan la educación corporativa como ayuda para identificar y desarrollar a los futuros directivos. En algunas empresas, el T&D formal existe solo con fines correctivos o punitivos; se supone que los «buenos» gerentes deben aprender todo lo que necesitan en el trabajo.

3. Distinga entre formación y desarrollo

Hemos utilizado la expresión T&D como si formación y desarrollo fueran lo mismo. De hecho, tienen perfiles, objetivos y funciones muy diferentes.

La formación es, por supuesto, una actividad de corta duración que ayuda a las personas a hacer mejor su trabajo, como las sesiones de información sobre los productos para el personal de ventas y las clases de procesamiento de textos para las secretarias. Es un sobrellevar estrategia.

El desarrollo va a largo plazo y está orientado al futuro. Al servicio de los intereses de la organización y de los empleados afectados, es un edificio estrategia. La formación ayuda a las personas a convertirse en especialistas cualificados, pero el desarrollo amplía a las personas y les da nuevas perspectivas. Les ayuda a pensar estratégicamente, incluso si su trabajo no exige una reflexión estratégica. El desarrollo crea generalistas y, en última instancia, líderes corporativos. Se puede denominar actividad de estiramiento porque empuja a las personas más allá de sus funciones actuales. Un director de marketing y un director de ingeniería aprenden sobre la especialidad funcional del otro, así como sobre las finanzas, la estrategia y otros aspectos del panorama corporativo más amplio.

Según nuestra experiencia, la mayoría de las empresas hacen demasiado hincapié en la formación en detrimento del desarrollo. Incluso aquellos que pretenden creer en el desarrollo de la gestión suelen ofrecer solo programas de desarrollo de habilidades, no una verdadera educación para el desarrollo.

Creemos que la formación debe estar descentralizada y el desarrollo centralizado. Los departamentos individuales se benefician de la formación de los empleados, por lo que los directores de línea locales deben decidir quién debe participar, cuándo y en qué programas. Siguiendo la misma lógica, el departamento debería pagar el coste de la formación. Por lo general, el centro de formación también debe estar descentralizado, en el lugar de trabajo o cerca de él, lo que implica la mayor parte posible de la operación de la línea y responde a las necesidades locales particulares.

En una experiencia de desarrollo, por otro lado, los trabajadores no son la «propiedad» de su departamento sino de la empresa. En consecuencia, la empresa debe asumir el coste, que debe considerarse una inversión, no un gasto.

Dado que el propósito del desarrollo es ayudar a toda la empresa a crecer y prosperar, la selección debe estar centralizada y los directivos intermedios y superiores elijan a los participantes en función del potencial percibido. La entrega también debería estar centralizada. Impartir cursos fuera del lugar de trabajo en un centro educativo corporativo o en una universidad da prestigio a la experiencia y aleja a los mejores trabajadores de las apremiantes exigencias de sus trabajos diarios.

Lamentablemente, las personas que son las mejores candidatas para el desarrollo suelen estar demasiado ocupadas como para interrumpir su trabajo por un programa de larga duración en un campus lejano. Hace poco, IBM preguntó a unos 40 ejecutivos si creían que la asistencia a los cursos de educación para el desarrollo debía ser voluntaria u obligatoria. Las respuestas fueron prácticamente unánimes a favor de los programas centralizados y obligatorios. El mensaje era: «Si lo hace voluntario, no lo haremos. Siempre habrá algún problema imperioso de última hora que requiera nuestra atención».

La educación evolutiva debería estar vinculada al progreso profesional. Uno de los mejores de IBM rechazó tres veces la oportunidad de participar en un programa externo, siempre por una buena razón. Tras la tercera negativa, sus superiores le dijeron: «Otras personas se las arreglan para escapar durante dos semanas. ¿Deberíamos concluir que no le interesa su propio desarrollo?» El hombre entendió el punto y encontró el tiempo. Después se mostró agradecido por el empujón. «No sabía lo parroquial que me convertiría», dijo.

4. Elija los profesores y los programas adecuados

La elección de los participantes suele dejarse en manos del azar y de las preferencias individuales. Lamentablemente, la elección de los profesores suele ser igual de fortuita.

La forma en que una empresa estructura y dota de personal sus esfuerzos de T&D dice mucho de su visión de la educación. Cuando los ejecutivos lo ven como algo tangencial al «verdadero» trabajo de la empresa, suelen contratar a un director de T&D de fuera, con frecuencia a un especialista en relaciones humanas o personal que sabe poco del negocio de la empresa. Pero las personas que nunca han estado en la línea de fuego de la empresa simplemente no pueden enseñar con la misma relevancia o vitalidad que las que sí lo han hecho.

Una buena opción como director de T&D es un miembro respetado de la organización, alguien con experiencia en la dirección de línea que comprenda la cultura y los valores de la empresa, así como su negocio. Tener un director de I+D o un vicepresidente regional con talento en ese puesto les dice a los empleados que la alta dirección se toma la educación en serio y que todos los demás también deberían hacerlo.

Por la misma razón, incorpore al personal de T&D a miembros con experiencia de la organización (personas en puestos de línea o de campo que desempeñen períodos temporales, por ejemplo, de dos años como instructores). En IBM, 75% del personal educativo está formado por profesionales con experiencia que pasan por el departamento de T&D como parte de su propio desarrollo profesional.

Los veteranos experimentados de la empresa tienen una credibilidad automática. Encarnan la cultura de la empresa, conocen sus procedimientos e ilustran con ejemplos las cualidades y el comportamiento que la organización valora. Los empleados más nuevos se benefician de la experiencia de los veteranos, y los propios veteranos aprenden mucho al cambiarse de puesto. Dominan el material que enseñan, mejoran las habilidades de comunicación y amplían su comprensión del negocio al interactuar con estudiantes de todos los ámbitos de la organización.

Utilizar a los gerentes de línea como personal de T&D, en lugar de contratar formadores y crear una burocracia para atenderlos, también es un enfoque flexible. A medida que la necesidad de profesores aumente o disminuya, la empresa puede añadir o redistribuir personal interno rápidamente.

Dicho esto, debemos señalar que hay un lugar para un pequeño grupo de profesores locales con experiencia que no se ven obligados a volver a otras funciones después de una temporada en el aula. Algunos educadores permanentes son esenciales para mantener la continuidad y aportar experiencia en la teoría del aprendizaje de adultos y el desarrollo de cursos. Pero deberían ser miembros respetados y confiables de la organización, no personas a las que se les ha echado a pastar con la teoría de que causarán menos daño en T&D que en otros lugares.

La educación empresarial presenta desafíos especiales que hacen que esa experiencia sea indispensable. Los educadores que quieran cambiar el comportamiento y los patrones de pensamiento de los adultos deben involucrar a sus alumnos en muchos niveles. Tienen que enseñar de forma eficaz, mantener el aula animada y variada y hacer frente a situaciones que pueden mejorar o dificultar el aprendizaje.

Un seminario destinado a mejorar la comunicación entre los mandos intermedios de las diferentes divisiones de una empresa arrojó justo el resultado contrario. El educador no hizo nada para desarrollar un espíritu de grupo, con el resultado de que las personas que ya se conocían se mantuvieron unidas en el aula y en las funciones sociales. Un participante informó: «He aprendido mucho sobre la parte posterior de la cabeza de algunas personas». En otra organización, un curso con competiciones por equipos intensificó, en lugar de suavizar, las fricciones entre los directivos.

Educadores externos y ponentes famosos

Establecer un equilibrio adecuado entre los profesores internos y externos es prácticamente una decisión clásica de hacer o comprar. Pero la decisión tiene un valor simbólico y financiero.

Es perfectamente apropiado contratar consultores que ayuden a evaluar las nuevas necesidades de formación, desarrollar un nuevo plan de estudios (en gestión de la calidad, por ejemplo) y diseñar e impartir cursos piloto. Pero si la empresa quiere ofrecer el mismo plan de estudios a 2000 o 10 000 empleados, el personal interno debería tomar las riendas. Los consultores son caros para tareas de enseñanza repetitivas o mundanas, y los empleados pueden ver un programa concebido e impartido por personas ajenas como algo que «ellos» nos imponen «ellos».

Cuando el legendario ingeniero de sistemas de una empresa enseña tecnología de sistemas, los estudiantes confían en el profesor. Los ponentes internos también imparten los valores de la empresa; suelen tomarse su enseñanza en serio y, una vez finalizado el curso, pueden continuar con el entrenamiento individual.

Aun así, la empresa promedio carece de las personas o los conocimientos para todas sus necesidades de T&D. Los consultores pueden aportar conocimientos específicos y ayudar a incorporarlos a la organización. También pueden añadir variedad, humor e interés, aunque las empresas deberían tener cuidado con el consultor, que es inspirador y entretenido, pero irrelevante. Por último, al igual que los empleados temporales internos, los consultores ofrecen flexibilidad. Las empresas pueden contratarlos cuando los necesiten.

Por el lado negativo, es difícil encontrar buenos ponentes externos, e incluso los más talentosos no sabrán mucho de la empresa. El uso excesivo de consultores también puede enviar el mensaje: «No hay nadie inteligente cerca aquí.». Por último, es mejor tratar algunos temas en casa. Cuando traten de crear un nuevo valor fundamental o de solucionar un problema grave, los ejecutivos de la empresa probablemente deberían enseñar ellos mismos.

Al igual que los consultores, los oradores famosos pueden captar la atención de los empleados y generar entusiasmo, pero también se pueden utilizar indebidamente. Las estrellas del deporte y los medios de comunicación, los políticos, los autores más vendidos: todos pueden generar eventos memorables. Poder decir «He almorzado con Dan Rather» es una especie de beneficio o símbolo de estatus para un empleado. Pero los honorarios de los famosos son altos y el gasto puede ser desproporcionado con respecto al valor recibido. Además, como las expectativas son altas, una bomba de famosos es un asunto de 20 megatones.

Se recomienda analizar la necesidad antes de contratar a alguien para que le brinde este espectacular tipo de experiencia educativa. El mensaje debe ser el correcto de la persona adecuada y el coste por empleado debe ser razonable.

Programas internos frente a programas externos

La elección entre programas internos y externos (como los cursos universitarios para ejecutivos) es bastante sencilla. Obviamente, una empresa ejerce un control mucho mayor sobre el contenido y el formato con programas internos. La educación interna es un proceso integrador y socializador que enseña las normas organizativas, las reglas no escritas y el comportamiento deseado. Los participantes desarrollan amistades y un idioma común, lo que da coherencia a la organización. Las empresas grandes y descentralizadas, en particular, pueden beneficiarse de esta integración.

Por el contrario, los empleados que asisten a cursos externos adquieren otros puntos de vista, tanto a través del material didáctico como de la interacción con personas de otras empresas e industrias. Algunas empresas internacionales envían a sus directivos a las universidades estadounidenses para presentarles el entorno empresarial estadounidense. Las firmas de publicidad, consultoría y contabilidad suelen enviar a los gerentes a los programas de las escuelas de negocios para obtener más información sobre los sectores de sus clientes.

Debido a los altos costes y a las inscripciones limitadas, las empresas utilizan la educación externa principalmente para desarrollar a las personas, como preparación para el progreso o para obtener beneficios más inmediatos. Si los ejecutivos quieren formar a todos los mandos intermedios o alguna otra coalición grande, normalmente encuentran que los programas internos son más eficaces.

Un director de servicios legales que asistió al Programa de Administración Avanzada de Harvard describió cómo le cambió la visión de su propia función: «Pensaba que la empresa me valoraba por mi experiencia legal. Pero me di cuenta de que lo que realmente hacía era gestionar abogados. Me valoraron por mi juicio. Mi título no cambió, pero mi función sí. Antes veía la función de mi división como apagar incendios; ahora busco oportunidades creativas».

Las organizaciones que exponen a los directores a programas de desarrollo externos deben ser lo suficientemente flexibles como para permitirles ampliar sus funciones después. Además, la información y el interrogatorio de los participantes reforzarán la experiencia educativa. La educación externa no debería ser solo unas vacaciones del trabajo.

A pesar de todas sus diferencias, los programas internos y externos pueden indicar su pertenencia a las filas de los «emergentes» y sus experiencias compartidas forjan vínculos entre los empleados.

5. Involucrar a los altos directivos

Los directivos suelen preguntarse cómo pueden ampliar su impacto en la educación empresarial. Anteriormente le recomendábamos vincular la T&D a la visión estratégica de la empresa. Por supuesto, solo los altos ejecutivos están en condiciones de diseñar y evaluar el papel de T&D a la hora de ayudar a la organización a cumplir sus objetivos. Pero los altos ejecutivos tienen que participar no solo en la planificación y la evaluación de la T&D, sino que también tienen que participar en el propio proceso educativo.

Muchos ejecutivos reconocen el valor de la dirección dando vueltas, pero no saben cómo incluirlo en sus horarios. Una forma es participar en la educación corporativa: hablar en las clases, presentar las prioridades de la empresa, responder a las preguntas de los empleados.

Los resultados pueden ser espectaculares. Los empleados consideran inmediatamente que el programa es importante y entienden mejor su lugar y encajan en los planes organizativos. Les encantan las conversaciones bidireccionales, el entrenamiento individual y el acceso directo a personas que conocen la situación y las perspectivas de la empresa.

Sin embargo, quizás la mayor ventaja de la participación de los ejecutivos sea lo que supone para los propios ejecutivos. Los grupos de enseñanza y debate perfeccionan las mismas habilidades que necesitan en otros ámbitos, como las reuniones de accionistas o las presentaciones a los clientes. Además, reciben comentarios de las trincheras sobre lo que sucede en el frente, información que tal vez nunca obtengan por los canales normales. Por último, desarrollan conocimientos de primera mano sobre la calidad de los programas de T&D y el talento de los profesores y los participantes. Su participación ayuda a garantizar que el dinero de la empresa en educación se gaste de manera inteligente y eficaz.

Templos de entrenamiento

Los ejecutivos que creen firmemente en el valor de la educación corporativa a veces tratan de controlar todos los aspectos del proceso de T&D, empezando por la construcción de sus propias universidades corporativas. Con demasiada frecuencia, los resultados son monumentos al ego, pesadillas financieras sobredimensionadas e infrautilizadas.

Si una empresa puede justificar un centro de T&D, solo debería ser lo suficientemente grande como para adaptarse a las necesidades de educación básica y continua, en las buenas y en las malas. La capacidad del búfer siempre se puede encontrar externamente. Además, las teleconferencias, el vídeo con pantalla táctil y otras tecnologías de comunicación han reducido la necesidad de llevar a las personas a una instalación central. En un entorno caracterizado por los rápidos cambios en las prioridades corporativas, la función de T&D debe mantenerse ágil y elástica. La empresa que hoy invierte millones en un centro de formación puede que mañana se arrepienta de que esos fondos no estén disponibles para contratar más profesores o diseñar nuevos programas.

6. Evalúe la eficacia y el coste

Los programas de T&D se pueden institucionalizar fácilmente, un conjunto estándar de ofertas cuyo valor nunca se evalúa. En una encuesta reciente, 31% de los directores de educación de las corporaciones más grandes del país dijeron que no sabían cuánto dinero gastaban sus empresas en T&D.1 Nuestra propia encuesta muestra que 30% de las empresas no realizan una evaluación formal de sus programas de T&D. Seguro que ninguna otra área de actividad empresarial se gestiona de manera tan casual.

Es esencial un sistema de medición adecuado. Recomendamos utilizar un proceso de cinco etapas, que comience con las preguntas de los participantes y termine con las preguntas que solo la dirección pueda responder.

«¿Qué ha aprendido?» es lo primero. Sorprendentemente, la mayoría de las empresas no hacen ningún intento sistemático de determinar si el aprendizaje esperado se ha producido realmente. Los exámenes de demostración escritos o en el trabajo deben seguir todos los programas destinados a desarrollar una competencia específica. Estas pruebas también pueden identificar y recompensar a los mejores, tanto a los profesores como a los alumnos.

Una variación más sutil de esta pregunta es «¿Qué más aprendió?» ¿Cuáles eran algunos de los mensajes implícitos en la experiencia educativa? ¿Qué descubrió sobre los objetivos y aspiraciones de la empresa? ¿Alguno de los mejores miembros de la organización participó en el curso? ¿Qué opinaron los demás participantes? ¿El programa fue más agotador que el campo de entrenamiento, hizo hincapié en las pausas para tomar café y las horas sociales, o la instrucción fue positiva y tuvo un ritmo adecuado?

En el mejor de los casos, la educación empresarial puede transmitir expectativas de alto rendimiento, incluso cuando la dirección local no lo haya hecho. En el peor de los casos, puede subvertir las buenas intenciones de la empresa y, sin darse cuenta, provocar la insatisfacción de los empleados.

Una segunda área a evaluar son las reacciones emocionales de los participantes ante la situación de aprendizaje. Las llamadas hojas de felicidad hacen preguntas generales como «¿Qué le pareció el curso?» y «¿Qué le parecieron sus profesores?» Muchas empresas se basan únicamente en estas sábanas, con la teoría de que si los empleados se divierten, no cabe duda de que eso es bueno para la empresa. Pero la competitividad actual y la necesidad de mejorar la productividad hacen que esa línea de preguntas sea inadecuada. Las preguntas adecuadas son: «¿Qué valor le ha parecido este curso?» y «¿En qué medida cumplió sus objetivos?»

La tercera pregunta fundamental es: «¿Utilizarán los alumnos los nuevos conocimientos o habilidades en el trabajo?» Este es un tema delicado para la educación sobre el desarrollo, que puede que los participantes no utilicen plenamente durante varios años, pero no debería presentar ningún problema en los programas de formación. La dirección puede adoptar varios enfoques diferentes, preferiblemente en combinación. Una empresa puede simplemente supervisar el desempeño individual y grupal. Puede pedir a los supervisores que informen sobre qué tan bien los participantes están aplicando la formación o preguntarles a los propios participantes cómo utilizan lo que han aprendido y repetir la pregunta a intervalos de seis meses. También pueden resultar útiles las encuestas a largo plazo a antiguos pasantes.

La tercera pregunta normalmente requiere la participación de algo más que de los participantes. Esto es especialmente cierto cuando todo un grupo de trabajo participa en un programa. Si todos los mandos intermedios han asistido a un programa de tres días sobre evaluación del desempeño, la empresa podrá analizar más adelante el número de evaluaciones del desempeño realizadas y preguntar cómo se compara su calidad con la de las evaluaciones anteriores a los ojos de la alta dirección, los propios evaluadores y los empleados que están siendo evaluados. Una empresa podría evaluar el éxito de un curso de marketing no solo sobre la base de los volúmenes de ventas y las autoevaluaciones de la fuerza de ventas, por ejemplo, sino también sobre la base de una encuesta de satisfacción de los clientes.

Solo la alta dirección puede responder a la cuarta pregunta: «¿Valieron la pena la formación o el desarrollo?» Lo ideal sería que los ejecutivos llevaran a cabo una revisión anual, centrándose en la estrategia y la eficacia de la educación, intentando cuantificar el efecto de la T&D en medidas empresariales como las ventas, la calidad, la productividad y la moral.

Responder a la quinta pregunta: «¿Deberíamos volver a hacerlo?» —incluye un resumen resumido de las cuatro primeras respuestas y un análisis formal de costo-beneficio. Deberían repetirse las actividades que hagan que la empresa alcance sus objetivos de una manera rentable. Otros deberían abreviarse, revisarse o abandonarse.

«La gran dificultad de la educación», escribió George Santayana, «es sacar experiencia de las ideas». El desafío de la educación empresarial es sacar experiencia organizacional de la I+D individual, para formar y desarrollar a los empleados de tal manera que la organización en su conjunto aprenda, crezca y trabaje unida.

Permitir que las personas traduzcan el aprendizaje en el aula en un trabajo más eficaz y eficiente exige mucho de los profesores y aún más de la dirección. Los educadores creativos deben ofrecer continuamente nuevos estímulos y materiales relevantes y dinámicos en el aula, y deben tener la sensibilidad necesaria para ayudar a los empleados a sentirse bien consigo mismos y con su trabajo. Los altos ejecutivos deben reconocer que T&D es un foro para articular los objetivos estratégicos y los estándares corporativos.

T&D debería ser parte integral de la organización, no una actividad periférica para las estrellas corporativas y los tontos. La educación corporativa cuesta dinero, sin duda, pero la inversión puede dar sus frutos en la moral y la productividad de los empleados y en la satisfacción de los clientes. En el entorno empresarial actual, hay una pregunta más que los altos directivos se pueden hacer: ¿Cuál sería el coste de no tener formación ni desarrollo alguno?

1. Lydia des Grosseilliers, «Qué hacen las empresas para evaluar la eficacia de los programas de formación», informe inédito (Gardner, Massachusetts: LDG Associates, noviembre de 1986).