¿Su próximo CEO debería ser de su junta directiva?

Cuando una empresa da el puesto de CEO a uno de los miembros de su consejo de administración, la gente suele asumir que algo debe haber ido mal entre bastidores. Tal vez la empresa esté intentando desesperadamente salir de un prolongado período de tumulto. Tal vez la partida del anterior CEO fue inesperada o forzada, y solo un miembro de la junta directiva probado y verdadero puede hacer que el barco navegue de manera constante hasta que se encuentre un sustituto permanente. Tal vez la partida del CEO fue rutinaria y esperada, pero de alguna manera el proceso de planificación de la sucesión se quedó corto.

Todas esas son explicaciones razonables. Sin embargo, durante los últimos 10 años, a medida que la complejidad del puesto de CEO ha aumentado, algunas empresas han contratado a un miembro del consejo de administración como su próximo líder por una razón diferente: era la mejor opción.

Un número creciente de empresas están tomando esta decisión. De 2018 a 2023, los nombramientos de junta directiva a director ejecutivo se triplicaron en el S&P 500 y el Russell 3000. Durante este período, 213 directores ejecutivos entrantes (el 10% del total) procedían del consejo de administración, lo que convirtió a director del consejo en el cuarto puesto más común antes del CEO, después de director de operaciones (32%), director de división (16%) y presidente (14%). No solo eso, sino que la mayoría de esos 213 directores ejecutivos fueron contratados permanentemente. De hecho, el número de miembros del consejo de administración seleccionados como directores ejecutivos permanentes, no como nombramientos interinos, aumentó un 88% entre 2018 y 2023. Los ejemplos más destacados recientes incluyen a Larry Culp de GE, Carol Tomé de UPS, Richard Dickson de Gap y Jim Taiclet de Lockheed Martin.

Contratar a un CEO en el consejo de administración sigue siendo más una excepción que una regla. Pero hay razones de peso para considerar la posibilidad. Lo más notable es que los miembros de la junta directiva suelen adoptar de forma eficaz tanto puntos de vista internos como externos. Como personas con información privilegiada, tienen una visión valiosa de la cultura, la historia y la estrategia de la empresa; como personas ajenas, pueden desafiar más fácilmente las formas de operar actuales de la empresa.

Pero la transición del consejo de administración al CEO es delicada. Muchas cosas pueden salir mal. Es posible que los compañeros directores no conozcan a su colega tan bien como creen, ya que han trabajado juntos en un solo contexto, y pueden sobreestimar lo bien que su colega entiende el funcionamiento interno de la empresa. Cuando los candidatos internos son ignorados en favor de un miembro de la junta, pueden desmotivarse e incluso dejar de fumar. Si se lleva a cabo sin el cuidado adecuado, la transición del consejo de administración al director ejecutivo puede debilitar la moral y destruir el valor empresarial.

Entonces, ¿cuál es la forma correcta de pensar en los riesgos y las recompensas de seleccionar a un miembro del consejo como su próximo CEO? Y si decide darle el puesto a un director, ¿cómo puede usted (y la persona que elija) maximizar sus posibilidades de éxito?

Son preguntas en las que hemos reflexionado profundamente. Hemos hablado extensamente con directores ejecutivos que han sido contratados por las juntas directivas y con las juntas que los contrataron. También hemos realizado un análisis de las transiciones del consejo de administración al CEO que tuvieron lugar durante los últimos cinco años entre el S&P 500 y el Russell 3000. En este artículo, basándonos en lo que hemos aprendido en el trabajo y la investigación de nuestros clientes, ofreceremos una guía útil para todos los involucrados: los consejos de administración que están considerando a uno de los suyos como posible CEO, los miembros del consejo que han sido seleccionados para el puesto más importante y los líderes de recursos humanos que tienen que gestionar las muchas dinámicas delicadas implicadas.

¿Cuándo tiene sentido?

A medida que aumentan los niveles de disrupción industrial y geopolítica, tres factores se han convertido en importantes indicadores del éxito para los nuevos directores ejecutivos: eficacia demostrada en el puesto de director ejecutivo anterior, conocimientos institucionales y, en la mayoría de los casos, experiencia industrial relevante.

Los miembros de la junta suelen tener esas cualificaciones. Como nos dijo un director que participó en la selección de junta directiva a CEO: «Sí, la gira de escucha sigue siendo necesaria, pero el nuevo CEO del consejo no aprende el sector, la empresa, la cultura o el contexto desde cero, por lo que los primeros 90 días son mucho más planificados y específicos».

La mayoría de los miembros del consejo de administración elegidos como directores ejecutivos en los últimos cinco años (el 73%) tenían experiencia previa como directores ejecutivos, lo que no fue el caso de sus homólogos directores ejecutivos salientes (solo el 38%). Parte de esto se debe sin duda a los niveles de incertidumbre sin precedentes a los que se han enfrentado las empresas durante este período, que incluyó la pandemia de la COVID-19 y sus secuelas. Al apoyarse en líderes comprobados, las empresas podían brindar una sensación de seguridad a todas las partes interesadas. Pero esto era más que solo para mostrarlo: descubrimos que las personas nombradas del consejo de administración al CEO con experiencia previa como directores ejecutivos tenían un 10% más de probabilidades de superar al mercado durante los últimos cinco años que los directores ejecutivos primerizos seleccionados por el consejo. La experiencia importa.

Pensemos en el caso de una empresa pública que busca un nuevo líder que tenga una experiencia comprobada de CEO y tecnología, pero que también pueda ayudar a preservar su cultura distintiva. Para ello, recurrió a un miembro permanente del consejo de administración que anteriormente había sido director ejecutivo de otra empresa pública.

Hay tres factores importantes que predicen el éxito de los nuevos directores ejecutivos: la eficacia demostrada en el puesto de director ejecutivo anterior, los conocimientos institucionales y la experiencia relevante en el sector.

El recién elegido CEO comenzó su trabajo con los ojos claros sobre lo que sabía y lo que no sabía de la empresa. Sabía lo mucho que tenía que aprender. Al principio de su mandato, dedicó tiempo a aprender visiblemente sobre el negocio y a escuchar a los empleados. Eso le permitió dar forma a una agenda compartida para mejorar la estrategia de la empresa y crear conexiones más profundas con sus productos y su cultura. También mantuvo relaciones sólidas con el CEO saliente y otros líderes retirados de la empresa, quienes le proporcionaron información fundamental sobre la cultura y la estrategia de la empresa.

Cuando le pedimos que reflexionara sobre lo que era ser seleccionado por el consejo como CEO, nos dijo que no era muy diferente de ser un empleado externo. «Venir de la junta no es radicalmente diferente de venir del exterior», explicó, «aunque se perciba de manera diferente. Para hacer realmente el trabajo, me ha llevado tanto tiempo aprender realmente el negocio de la empresa como lo hizo en mi empresa anterior a principios de mi carrera».

Añadió que, en su opinión, podría ser fácil para los directores que se convierten en directores ejecutivos sobreestimar lo bien que su experiencia en el consejo de administración los ha preparado para el puesto. «Ser CEO es muy diferente a ser miembro de un consejo de administración», dijo. «El hecho de que haya estado en la junta es casi irrelevante una vez que ocupa el cargo. Ser el CEO es un deporte de contacto total».

Sin embargo, cree que su experiencia en el consejo de administración de la empresa le dio algunas ventajas importantes: su relación duradera con el CEO saliente, sus relaciones con el equipo directivo y su experiencia con el resto del consejo le permitieron tomar rápidamente decisiones empresariales difíciles, sin la distracción de solicitar la validación del consejo, especialmente en tiempos turbulentos. «Cuando las cosas se ponen difíciles», nos dijo, «tengo la ventaja de tener relaciones duraderas».

Cuando una empresa tiene una cultura de contratación de directores ejecutivos internos y, por lo tanto, considera que puede ser arriesgado contratar a una persona ajena, un miembro del consejo de administración puede ser un compromiso. En uno de nuestros clientes, una firma de gestión de activos que cotiza en bolsa y que nunca ha tenido un CEO externo, hay una brecha considerable de preparación entre sus líderes emergentes y el actual CEO, que tiene previsto jubilarse en los próximos cuatro o cinco años. Para superarlo, la firma ha empezado a pensar no solo en los candidatos externos sino también en los posibles candidatos de la junta. «Hemos empezado a jugar en diferentes escenarios», nos dijo el director de recursos humanos. «Dedicamos más tiempo a analizar el perfil de los candidatos a la junta directiva del que normalmente tendríamos y a preguntarnos si tienen muchos de los elementos que necesitamos en un futuro CEO». Además, dijo: «Estamos pensando en tres puestos vacantes en la junta directiva este año como otra forma de aumentar nuestras opciones para el futuro».

Julia Neri

Este enfoque puede resultar especialmente útil cuando el CEO saliente de una organización es un fundador que espera contratar a un sucesor que pueda mantener el conocimiento y la cultura institucionales de la empresa. De hecho, en nuestro análisis descubrimos que el 12% de los nuevos nombramientos del consejo de administración al director ejecutivo sustituyeron a los fundadores que se marcharon.

Independientemente de la experiencia previa de las personas nombradas del consejo de administración a director ejecutivo, hemos descubierto que la duración de su permanencia en el consejo marca una diferencia en su desempeño, sin duda porque más tiempo en el consejo significa una mayor exposición a la estrategia, la cultura y las principales partes interesadas de la empresa. De media, las personas nombradas del consejo de administración al director ejecutivo según nuestro análisis habían pasado poco más de cuatro años como directores, y las que asumieron el mando de las empresas del S&P 500 estuvieron aún más tiempo: seis años, de media. Curiosamente, las personas nombradas que habían pasado un año más en el consejo de administración (en comparación con sus pares) obtuvieron mejores resultados que el mercado durante los dos primeros años de su mandato de CEO.

El caso de UPS es instructivo. Mientras la empresa se preparaba para la sucesión de CEO en 2020, buscó un líder que pudiera aportar una visión transformadora y a largo plazo a la organización y, al mismo tiempo, honrar su legado. Históricamente, UPS había preparado a sus candidatos a CEO internamente, dando prioridad a aquellos que tenían un conocimiento profundo de las complejas operaciones de la empresa y de su fuerza laboral leal y duradera. El CEO saliente, David Abney, llevaba 40 años en la empresa antes de convertirse en CEO, en 2014. Su predecesor, Scott Davis, había pasado 22 años en la empresa antes de convertirse en CEO, en 2008. Sin embargo, dada la dinámica competitiva y los desafíos de rentabilidad de la empresa y la magnitud del cambio que tendría que provocar el próximo CEO, en 2020 la empresa acabó seleccionando a una candidata menos tradicional: Carol Tomé, que había estado en el consejo de administración de UPS durante 17 años y había sido directora financiera de Home Depot durante 18. Desde su contratación, Tomé ha servido de puente entre el pasado y el futuro de UPS, impulsando una estrategia centrada en la rentabilidad y la eficiencia, aprovechando la tecnología para aumentar la penetración en el mercado de las pequeñas y medianas empresas, ampliando las capacidades logísticas de la empresa en materia de salud y desarrollando una visión más matizada de Amazon como competidor y cliente. Sus esfuerzos han sido elogiados interna y externamente.

Tomé se merece un gran reconocimiento por su éxito, pero también lo hace la junta directiva de UPS, que tomó una serie de medidas bien pensadas para garantizar una transición sólida. «Se necesita un gran esfuerzo, un arduo trabajo, para hacerlo bien», nos dijo Bill Johnson, presidente de UPS. «No puede simplemente echar un vistazo a la sala de juntas y decir: ‘Esa persona puede hacerlo’. Eso no sería hacer lo correcto para nuestros accionistas, nuestros empleados y nuestras partes interesadas. Queríamos que la persona pasara por todo el proceso y supiera que era la mejor opción de todas las opciones».

Cuando los miembros del consejo se den cuenta de que forman parte de un grupo de candidatos a CEO, algunos pueden empezar a competir por el puesto. Esa dinámica puede confundir su papel fundamental.

El consejo de administración de UPS dio primero a los candidatos internos la oportunidad de pasar por el proceso de evaluación del CEO, evaluando objetivamente su preparación en función de los requisitos futuros de la empresa y, después, invirtiendo en el desarrollo de cada ejecutivo. Tras darse cuenta de que los líderes internos necesitarían más experiencia para ocupar bien el puesto más importante, la junta presentó a Tomé como posible candidato. Posteriormente, se abstuvo de participar en todas las discusiones sobre la sucesión. La junta la evaluó mediante el mismo proceso que había utilizado con los candidatos internos y, a pesar de la firme convicción de los directores sobre sus habilidades, también entrevistó a varios candidatos externos. Al final, Tomé se convirtió en el líder óptimo para la misión que tenía por delante. Por su parte, Tomé, que en ese momento estaba jubilada, utilizó el proceso de selección para asegurarse de que estaba preparada para el desafío. «El proceso me ayudó», nos dijo, «porque me hizo preguntarme: ‘¿De verdad quiero hacer esto?’»

Tras haber estado en el consejo de administración durante casi dos décadas, Tomé ya entendía las palancas estratégicas, la cultura y los valores de la empresa, lo que le permitía concentrarse más rápidamente en poner a UPS en el camino hacia un crecimiento duradero y rentable. Durante los años siguientes, abordó la pandemia, las cuestiones sociales y geopolíticas, las negociaciones laborales y un entorno competitivo dinámico con un enfoque inquebrantable en el que el cliente es lo primero, dirigido por las personas e impulsado por la innovación. Y sus esfuerzos dieron sus frutos: UPS alcanzó sus objetivos financieros para 2021-2023 con un año de antelación.

¿Qué puede salir mal?

Como los miembros del consejo de administración son entidades conocidas, se pueden pasar por alto los desafíos específicos asociados con su ascenso al puesto de CEO. En situaciones en las que una cita es para largo plazo (en lugar de ser provisional), es fundamental estar alerta ante cuatro peligros.

Confundir la experiencia de la junta directiva con la preparación.

«No se engañe pensando que estar en la junta automáticamente le da una ventaja», nos dijo un CEO que venía de la junta. El simple hecho de que haya formado parte de la junta no significa necesariamente que haya desarrollado una comprensión matizada del negocio. Y aunque lo haya hecho, eso no significa que vaya a tener un buen desempeño como CEO. Resulta que alrededor del 25% de las personas nombradas permanentemente del consejo de administración al director ejecutivo que estudiamos duraron menos de un año en su cargo, y solo el 53% superó los dos años. La persona adecuada tendrá una combinación de experiencia operativa, conocimientos del sector y voluntad de aprender sobre el negocio sumergiéndose de lleno y escuchando a los empleados.

Competencia dentro de la junta.

Es la naturaleza humana: cuando los miembros del consejo de administración se dan cuenta de que forman parte de un grupo de candidatos a CEO, algunos pueden empezar a competir por el puesto. Esa dinámica puede confundir su papel fundamental como socios de apoyo y asesores objetivos de los líderes de la empresa.

Reacciones negativas de los candidatos internos.

Esto también es parte de la naturaleza humana: como hemos señalado, cuando se ignora a los candidatos internos en favor de un miembro de la junta, puede desmoralizarse e incluso decidir marcharse, lo que puede tener un efecto dominó en toda la organización. Vale la pena pensarlo detenidamente en las posibles repercusiones de la contratación de un miembro de la junta. Como nos dijo un CEO: «Los costes pueden superar a los beneficios».

Decisiones empañadas por la presión de grupo.

Nadie de la junta debe asumir el cargo de CEO como un favor a sus compañeros directores o como un salvador para ellos. Los directores ejecutivos deberían aceptar el trabajo porque lo quieren y saben que son la persona adecuada para hacerlo. La presión para aceptar el puesto suele ser mayor (y es más fácil sucumbir) durante una crisis. Es fundamental separar los halagos de la satisfacción. Hay demasiado en juego para actuar de otra manera.

Las empresas que no están alertas a estos peligros pueden meterse en problemas fácilmente. Eso es lo que ocurrió hace poco en una empresa de tecnología pública cuando estábamos entrenando a un alto ejecutivo: la empresa hizo una selección de junta directiva a director ejecutivo que no salió bien.

Acerca de la investigación

Este artículo se basa en la base de datos exclusiva de GHSmart sobre más de 27 000 ejecutivos de alta

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El proceso comenzó cuando el fundador de la empresa anunció que renunciaría y pasaría al puesto de presidente ejecutivo para centrarse en la innovación y la estrategia a largo plazo. En ese momento, el consejo de administración de la empresa nombró a uno de sus propios directores para que lo sucediera. La elección parecía acertada: la persona designada, que había estado en la junta durante poco tiempo, era un CEO y CFO repetido con experiencia en el sector. Para los demás miembros de la junta, parecía ser un compañero de confianza que marcaba las casillas obvias.

Por desgracia, la junta no estableció cómo trabajaría la persona designada con el fundador, que no tenía los mismos puntos de vista sobre el desarrollo y la innovación de los productos y resultó no estar dispuesto a ceder el control de la toma de decisiones. No hace falta decir que eso impidió que el nuevo CEO pudiera hacer su trabajo de forma eficaz. Seis meses después de asumir el mando, se separó de la empresa y el fundador volvió a ocupar el puesto de CEO sin dejar de ser presidente ejecutivo. La noticia de ese cambio provocó una caída del 6% en el precio de las acciones de la empresa. Y hubo otras ramificaciones negativas: el principal candidato interno para el puesto se fue poco después de que contrataran al miembro de la junta directiva y la moral cayó entre otros líderes con alto potencial de la organización. Al final del proceso, la empresa volvió a la línea de partida, en busca de un CEO una vez más.

¿Cómo puede aumentar sus probabilidades de éxito?

La transición del consejo de administración al CEO puede ser una decisión ganadora, pero requiere un esfuerzo reflexivo, no solo antes sino también después de la selección de un CEO. Es mejor tener en cuenta cuatro reglas.

Planifique con antelación y con frecuencia.

Cuando llegue el momento de reemplazar a un CEO, dé al consejo de administración tiempo suficiente para ser dinámico, estratégico, bien informado y deliberado. Eso se aplica a todo, desde la elaboración de listas de candidatos hasta la concepción de escenarios de sucesión. Planificar con antelación le ayuda a evitar que la junta lo contrate por desesperación. Por ejemplo, en la firma de gestión de activos de la que hablamos anteriormente, el Director de Recursos Humanos dedicará los próximos cuatro o cinco años a desarrollar deliberadamente a los candidatos a CEO internos, a asignarles funciones críticas e invertir mucho para prepararlos, al tiempo que examina el potencial de los tres nuevos miembros del consejo de administración para convertirse en el próximo CEO.

Trate a los candidatos a la junta como lo haría con cualquier otro.

Con demasiada frecuencia, dado que las juntas directivas se sienten incómodas a la hora de evaluar rigurosamente a sus pares, evitan investigar los temas más críticos. Eso es un error. Tan pronto como un director se convierta en candidato al puesto de CEO, esa persona debe ser recusada de todas las conversaciones, igual que Tomé en UPS. Al evaluar a ese candidato, debe utilizar el mismo cuadro de mando que utiliza para todos los demás candidatos, internos y externos.

Mantener la credibilidad ante el equipo ejecutivo y la organización.

Cuando las juntas directivas eligen a un CEO de sus propias filas, es vital que se comuniquen de forma proactiva con los candidatos internos, dejándoles claro por qué no los han seleccionado y cuál será el impacto en su trayectoria profesional en la organización. Si es posible, debe darles la noticia personalmente antes del anuncio oficial y hacerles saber que va a iniciar el proceso de planificación de la próxima sucesión de CEO de inmediato. Hacer hincapié en que todavía está preparando el talento interno es una manera excelente de volver a contratar a los líderes con alto potencial y evitar cualquier necesidad futura de sucesión de emergencia.

En cuanto al CEO que ha sido seleccionado por la junta, esa persona debe centrarse intensamente en ganar aceptación y tracción. Uno de esos directores ejecutivos comenzó el proceso haciendo una gira de escucha de 100 días, tal como lo había hecho cuando venía de fuera para ocupar el puesto de CEO en otra empresa.

Establezca vías despejadas para el presidente y el nuevo CEO.

La relación entre el director convertido en CEO y los demás miembros del consejo debe evolucionar y cambiar. Para facilitar la transición, el presidente o el director principal deben desempeñar un papel activo para garantizar una separación sólida entre el nuevo CEO y el resto del consejo. Y los propios nuevos directores ejecutivos tienen que hacer lo mismo. «Tiene que estar plenamente presente como CEO», nos dijo un exmiembro del consejo que se mudó a la oficina de la esquina. «No intente ser cuasi miembro del consejo de administración y cuasi CEO».

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Cualquier empresa que esté considerando a un miembro del consejo de administración como su próximo CEO tiene que pensar con mucho cuidado en los peligros y las directrices que hemos descrito en este artículo. Cuando las transiciones de junta directiva a CEO tienen éxito, normalmente se debe a que se han llevado a cabo dentro de un proceso de sucesión cuidadosamente seleccionado que ha tenido en cuenta no solo la permanencia en el consejo de administración, la experiencia del CEO y la experiencia en el sector, sino también una dinámica organizacional altamente individual.

También es importante tener en cuenta el panorama general. Los miembros de la junta nunca deberían ser su opción por defecto como CEO. Las estrategias de sucesión eficaces maximizan sus posibles opciones. A la hora de contratar a un nuevo CEO, las empresas tienen que recurrir a un ecosistema lo más amplio posible de altos ejecutivos con experiencia para identificar a la persona mejor posicionada para dirigir la organización y lograr sus objetivos. Es un mundo competitivo y la persona más adecuada para impulsar la empresa en su siguiente fase de crecimiento debería ganar. En algunos casos, puede que esa persona ya sea miembro de su junta directiva.