¿Debería su empresa global centralizar las operaciones digitales?

Hace poco, una acalorada discusión dividió a los líderes de una gran tienda de artículos deportivos. El minorista había lanzado una iniciativa de transformación digital, pero nadie podía decidir si centralizaba o localizaba su talento y sus actividades digitales. Algunos argumentaron que las actividades digitales deberían centrarse en un solo centro, y pusieron ejemplos como Booking.com, el líder mundial en alojamientos de viaje con 15 000 millones de dólares, que reúne a más de 1700 desarrolladores en un solo lugar para optimizar las decenas de miles de pruebas A/B que los mantienen a la cabeza. Sin embargo, otros argumentaron que lo digital tiene que ser local, dada la naturaleza del comercio minorista, y argumentaron que cada país necesitaba su propio equipo digital para adaptarse a las necesidades locales. Justificaron sus argumentos con ejemplos de Amazon, que ha prosperado en EE. UU., pero ha tenido problemas en países, como los Países Bajos, donde no tiene almacenes. Sin embargo, otros sugirieron un punto medio a la hora de organizar las operaciones digitales en torno a las regiones.

Tras un largo debate, se impusieron los defensores de la estrategia local. Pero pronto se dieron cuenta de que muchas de las diferencias entre los países eran más imaginarias que reales, y la fragmentación de su equipo digital dificultaba desarrollar la experiencia digital necesaria para competir de verdad. Al final, desecharon el plan local y centralizaron casi todo.

El dilema de la tienda deportiva es un microcosmos del debate sobre la transformación digital, en todo el mundo y en diferentes sectores: ¿Deberían los líderes centralizar sus actividades digitales o dejarlas locales? Cada empresa tiene sus propias advertencias: su estructura de propiedad, su base de clientes, las exigencias de la normativa local determinan la forma en que toman esta decisión. Pero, ¿cómo puede reducir este ruido a los factores que más importan? En una comparación cruzada de 50 empresas en proceso de transformación digital, identificamos cinco factores para ayudar a las empresas a sopesar los pros y los contras. Entenderlos puede ayudar a su organización a elegir el equilibrio adecuado para aprovechar al máximo su transformación digital.

El principal impulsor de la centralización: las economías de habilidad

Como regla general, nuestras pruebas sugieren que, cuando sea posible, debe intentar centralizar todo lo digital. ¿Por qué? Los negocios digitales requieren habilidades técnicas especializadas, así como ciclos de desarrollo cortos gracias a una alta interacción. Todo eso se hace más difícil con la distancia. La centralización de sus actividades digitales permite una especialización crítica, un aprendizaje más rápido y soluciones de TI escalables y supera la escasez de talento digital.

La economía de habilidad explica por qué los primeros actores digitales, como Uber o Booking.com, están dispuestos a mudarse de oficina una docena de veces si es necesario para que todos puedan estar lo más cerca posible y aprender unos de otros. Piénselo así: si tiene una persona a cargo del marketing online en cada país, es probable que también se encargue de otras cosas, como las relaciones públicas o el marketing normal. Pero si reúne a esas 40 personas, de repente pueden empezar a especializarse en funciones fundamentales, como especialista en conversión de experiencia de usuario, especialista en tráfico, líder de campaña de CRM, marketing social, optimizador de SEO y otras funciones que ni siquiera sabía que eran importantes. Y lo que es igual de importante, cuando están muy juntos, pueden aprender unos de otros y coordinarse más fácilmente en las reuniones matutinas de pie, lo que acelera los ciclos de experimentación que impulsan el crecimiento.

Por último, el talento es difícil de atraer y retener. Un vendedor solitario probablemente se sienta solo y desconectado, pero cuando trabaja con otras personas con ideas afines, es más probable que mantenga su compromiso. En la industria de la moda, conglomerados como LVMH prosperar en la creación de comunidades de práctica internas que contengan expertos con ideas afines en una variedad de dominios. Cuando estos expertos tienen un sentido de comunidad, es más probable que se queden y no pasen a la competencia.

Los tres factores que hay que localizar

Aunque tiene sentido centralizar en general, hay tres fuerzas que debe tener en cuenta y que pueden moderar nuestro consejo: los recorridos del cliente, las necesidades del modelo de negocio y la infraestructura física.

Localizar en torno a los arquetipos del recorrido del cliente

Si los viajes de sus clientes difieren significativamente entre las áreas operativas, puede que necesite localizarlos hasta cierto punto. Pero asegúrese de que estas diferencias son reales, no percibidas. Por ejemplo, el minorista de la introducción sostuvo inicialmente que cada país tiene un recorrido de cliente diferente. Pero en realidad, estas diferencias solo eran superficiales: los clientes compran zapatillas para correr en los EE. UU. de una manera muy similar a las de Alemania. Por eso inicialmente se descentralizaron, solo entonces para centralizar todas las actividades.

En las empresas que estudiamos, en aproximadamente el 80% de los casos, los recorridos de los clientes subyacentes eran los mismos, el 15% de los recorridos de los clientes eran similares (lo que significa que se pueden resolver mediante una solución central configurable) y menos del 5% demostraron ser específicos de cada país (impulsados por el cliente, pero también impulsados por la normativa, como Portugal, que tiene 5 zonas de IVA). Cabe destacar que el B2B tiende a tener más diferencias «reales» que el B2C.

¿Cómo gestiona las diferencias entre los viajes de los clientes? ¿Puede agrupar los viajes de sus clientes en torno a arquetipos? Por ejemplo, a primera vista, un fabricante mundial de bebidas que vendía principalmente de forma B2B se enfrentó a una inmensa heterogeneidad en la trayectoria de los clientes en sus numerosos mercados. En EE. UU., los clientes pueden hacer sus pedidos a través de una plataforma en línea, mientras que en México pueden solicitar un representante presencial. La diferencia en los recorridos de los clientes requería la localización, pero descubrieron que estos muchos viajes diferentes se agrupaban en torno a tres viajes arquetípicos (venta presencial, mayorista e híbrida) en torno a los que podían captar algunos de los beneficios de la centralización y otros de la localización.

Localizar para modelos de negocio de alta frecuencia

Los diferentes modelos de negocio tienen diferentes velocidades de reloj, diferentes modelos de ingresos y diferentes demandas para ganar clientes, lo que puede crear presiones para la localización. En concreto, algunos modelos de negocio tienen ciclos largos de interacción con los clientes en los que se trabaja para conseguir nuevos clientes de forma mensual o anual, como los modelos de negocio basados en plataformas y suscripciones, mientras que otros son mucho más rápidos y requieren un esfuerzo para conseguir clientes en un negocio semanal, como la venta minorista de alimentos.

Los modelos de negocio acelerados suelen requerir más localización para permitir una respuesta rápida, la personalización local e incluso desviarse de las normas. Del mismo modo, las relaciones B2B, como vender comida para mascotas a veterinarios, portacontenedores a compañías navieras o servicios profesionales, suelen requerir cierta presencia local, aunque solo sea una fuerza de ventas. Por último, las demandas de los clientes pueden impulsar la localización, como la necesidad de una presencia física para generar confianza. Sorprendentemente, a veces se necesita menos presencia física de la esperada. Un estudio realizado por un banco de consumo mundial mostró que, en la banca minorista, se necesitaban muy pocas sucursales en el mercado para generar la confianza necesaria para que los clientes hicieran negocios con ellas. En cuanto a la tienda deportiva, aunque inicialmente se clasificó como minorista de alta frecuencia que requería presencia física, de hecho los clientes solo compraban unas cuantas veces al año y, al igual que los bancos, la presencia física resultó ser menos importante con el tiempo.

Localizar para una alta dependencia de los activos físicos

La relación con los activos físicos, como la cadena de suministro o la ruta al mercado, puede requerir cierto nivel de personalización local. Un ejemplo extremo es la producción de bebidas. Los fabricantes de estos productos suelen tener una estructura organizativa descentralizada, ya que el producto tiene que fabricarse localmente. La relación entre el precio y el peso del producto es demasiado baja para permitir el envío a todos los países. Si su empresa digital depende de estas infraestructuras físicas, ya sean productos, logística, ruta al mercado, puede que sea necesaria la descentralización de algunas partes de su organización. Pero muchas cosas que no dependen de los activos físicos se pueden digitalizar por región o incluso de forma centralizada.

The Red Herring Driver: Lenguaje y regulación

A menudo, se cita el idioma local o las normas locales como motivo para localizar las actividades digitales. Pero en los casos que estudiamos, la mayoría de las veces, se trataba de distracciones de los verdaderos conductores. A menudo, esas diferencias —en términos digitales— pueden gestionarse desde una ubicación centralizada o buscarse con un socio.

De nuevo, que quede claro, hablamos en términos de digital, no de desarrollo de productos ni de regulación y cumplimiento. Pero en lo que respecta a lo digital, a menudo se puede hacer más de forma centralizada de lo que se imagina. Por ejemplo, el banco mundial ING tiene una visión global de los requisitos legales y una cartera de TI atrasada. Esto ha facilitado una entrega más rápida y una mayor integración de los productos en sus geografías. Del mismo modo, Booking.com traspasa los límites lingüísticos y normativos con equipos de marketing y servicio de atención al cliente totalmente centralizados. A veces, la normativa y el idioma locales requieren un equipo local pequeño, ¡pero asegúrese de que las ventajas de la localización superan la pérdida de economías de habilidad!

Cómo aplicar el marco

Para aplicar el marco, puede ayudar hacer dos cosas. Primero, piense en estas fuerzas en términos de tener un impacto alto, medio o bajo. En segundo lugar, piense en las opciones no como lo central contra lo local, sino como el «grado» de centralización o los «tipos» de centralización (es decir, ¿qué actividades son susceptibles de centralización? ¿Hay arquetipos regionales, si no arquetipos a nivel nacional?).

Por ejemplo, antes de utilizar este marco, la empresa mundial de bebidas mencionada anteriormente operaba a nivel local y cada país tenía un equipo digital incipiente. Pero al utilizar el marco, se dieron cuenta de los posibles beneficios de las economías de habilidad, tanto para atraer el talento digital a una empresa tradicional de más edad como para desarrollar sus capacidades. Luego, analizaron los recorridos de sus clientes, que eran diferentes en cada país, y se dieron cuenta de que tenían similitudes fundamentales. En algunos países, los representantes de ventas vendían directamente a puntos de venta y, para estos países, desarrollaron aplicaciones para teléfonos inteligentes para los representantes de ventas y herramientas de punto de venta para los minoristas que les permitían recopilar y compartir datos sobre las tendencias de los clientes. En lugar de vender únicamente por relaciones, los representantes de ventas ahora podrían ir y dar a los minoristas consejos basados en datos sobre las formas en que el minorista puede aumentar sus ventas. En otros países, vendían directamente a mayoristas y para ellos crean herramientas de transferencia digital a fin de gestionar mejor la relación. El resto de los países han demostrado ser un híbrido de estas herramientas.

Aunque la empresa localizó las herramientas para estos arquetipos de recorrido del cliente, las desarrollaron con el equipo digital central, creándolas conjuntamente y probándolas en asociación con las unidades locales. Del mismo modo, siempre que era posible, centralizaban actividades, como el almacenamiento de datos, pero permitían a los equipos locales realizar sus propios análisis de datos, utilizando las mejores herramientas disponibles en el mercado, y proporcionándoles informes e información de forma centralizada.

En conclusión, desde que las empresas empezaron a operar fuera de sus mercados nacionales, han tenido que enfrentarse a la cuestión de centralizar o localizar sus actividades comerciales. En el pasado, esas decisiones se tomaban en función de la infraestructura física y la cultura local. Pero a medida que lo digital reduce las barreras para crear, conectar y realizar transacciones, la forma de tomar estas decisiones está cambiando. Las economías de habilidad dan prioridad a la centralización de las actividades digitales, pero las diferencias considerables en los viajes de los clientes, los modelos de negocio de alta frecuencia y la dependencia de la infraestructura física llevarán a la empresa a buscar soluciones locales. Cuando comprenda estas fuerzas y evalúe los pros y los contras de la centralización, podrá tomar una decisión más informada sobre dónde ubicar su precioso talento digital.