¿Realmente debería ser «indispensable» en el trabajo?

Con la amenaza de una recesión y el aumento de los despidos generalizados, probablemente ahora parezca un buen momento para ser indispensable en el trabajo. Más allá de la ventaja obvia de conseguir una fuente de ingresos, saber que lo necesitan puede proporcionarle una sensación de seguridad y aliviar su carga mental.

Pero, lamentablemente, y a pesar de la cacofonía de los artículos que juran por este enfoque, a menudo es poco realista y miope.

Durante los últimos años, he investigado cómo piensan y se comportan los principales colaboradores del lugar de trabajo. A través de entrevistas y encuestas con empleados de todo el mundo, he descubierto que, para la mayoría de las personas, el deseo de que nuestro trabajo importe y cause un impacto es universal. También he descubierto que cuando ese deseo se traduce en un impulso por hacernos indispensables, ponemos en riesgo nuestro crecimiento profesional a largo plazo.

Cuando ser indispensable resulta contraproducente

Pensemos en la experiencia de Paige (no es su nombre real), directora de recursos humanos en una empresa tecnológica de alto crecimiento. Paige tenía sus manos en todo. Ayudó a crear el departamento de recursos humanos y a garantizar que su equipo pudiera seguir el ritmo de la contratación rápida. Cuando sus colegas de finanzas y nóminas estaban sobrecargados, ella asumió el trabajo extra. Era mala y aprendió a hacer las cosas ella misma. A pesar de contratar a especialistas capaces, mantuvo las tareas más importantes en su lista de tareas pendientes. Presentó cartas de oferta y se encargó de las verificaciones laborales. Las partes interesadas dependían de ella. Sus empleados contaban con ella para aprobar sus vacaciones y cubrir su trabajo. Era una de las favoritas del jefe (el CFO).

Pero a medida que la empresa creció y las responsabilidades de RRHH se ampliaron, Paige no pudo soltar las riendas. Su personal recién contratado se cansó de gestionar solo tareas de poca monta, y muchos de ellos se fueron en busca de mejores oportunidades. Paige era vital, incluso indispensable, pero también era un cuello de botella. Los empleados no podían cerrar la compra de viviendas cuando ella se retrasó en el procesamiento de las verificaciones laborales. El CEO no podía extender una carta de oferta a una contratación crítica porque Paige estaba de vacaciones poco comunes. El estrés y el agotamiento se convirtieron en una forma de vida hasta que sufrió un colapso de su salud mental y física. Meses después, regresó a un trabajo más pequeño cuyo alcance e impacto seguían reduciéndose.

La experiencia de Paige es un recordatorio de que la búsqueda de lo absolutamente necesario suele ser limitante, tanto para el individuo como para la organización. ¿Por qué?

1) Hacerse insustituible puede atarlo a su trabajo y comprometer su bienestar.

Además, reduce el potencial de crecimiento. Si nadie más puede gestionar su trabajo, no podrá aprovechar las nuevas oportunidades a medida que surjan. Es demasiado crítico en el lugar en el que se encuentra. Si no hay nadie lo suficientemente fuerte en el banquillo como para sustituirlo, es difícil pasar a un estadio más grande.

2) Hay implicaciones importantes para su éxito como líder.

Cuando se posiciona como guardián o persona de referencia, es fácil convertirse en un sabelotodo y limitar su eficacia. Puede considerarse tan vital que se convierte en alguien que es inteligente y capaz, pero que cierra la inteligencia y las capacidades de las personas que dirige. Cuando el personal está infrautilizado crónicamente, la apatía se apodera y la gente reduce sus ambiciones, haciendo solo lo mínimo. Usted, como líder «indispensable», será costoso para su organización y, en última instancia, saboteará su propia carrera.

Entonces, ¿cómo crea valor y asegura su puesto sin sobrepasarse? Si bien ser indispensable suele ser un problema, ser fácilmente reemplazable tampoco es lo ideal. ¿Cuál es el equilibrio correcto?

Cómo ser valioso en el trabajo

Los colaboradores más valiosos prestan atención a lo que es importante y hacen el trabajo que hay que hacer, ahora mismo. No son solo expertos y sabelotodos. Son personas que lo aprenden todo y se adaptan y cambian a medida que cambian las necesidades de la organización. Eliminan los cuellos de botella y reducen los puntos de fricción que ralentizan el progreso. Quizás lo más importante es que su valor no proviene solo del trabajo que hacen ellos mismos. Son parte integral de los equipos, forman parte de un todo mayor, y su presencia ayuda a maximizar y multiplicar el talento de todo el grupo.

En otras palabras, su valor en el trabajo aumentará si se replica a sí mismo en lugar de proteger sus escasas habilidades. Al desarrollar a las personas que lo rodean, aumenta el impacto y el progreso del trabajo que hay que realizar, protege su salud mental, encuentra un equilibrio estable entre la vida laboral y personal y, lo que es más importante, se convierte en un activo inestimable para su equipo y para la empresa en general.

Para convertirse en este empleado, comience por practicar tres cosas:

Averigüe lo que hay que hacer y hágalo sin que se lo pidan.

Si bien solemos pensar en los jefes como dictadores ávidos de poder, la verdad es que a la mayoría de los directivos no les gusta tener que decirle a la gente lo que tiene que hacer. Al encuestar a 170 gerentes sobre los comportamientos de los empleados que más aprecian, la respuesta número uno fue: «Cuando la gente hace cosas sin que se lo pidan». Las personas que toman la iniciativa y muestran la iniciativa son sustituidas por sus líderes, lo que significa que adquieren una valiosa experiencia de liderazgo e influencia y pueden ascender a puestos más importantes.

¿Cómo se entera de lo que hay que hacer? Escuche los problemas ambientales: problemas persistentes y de bajo grado en los que la organización puede lograr una mejora notable con un poco de liderazgo y concentración. ¿De qué se queja todo el mundo pero no hace nada? O fíjese en las cosas que frustran a su gerente o a sus clientes y sorpréndalos con una solución.

Llenar un vacío de liderazgo.

Busque situaciones que carezcan de un liderazgo claro y dé un paso adelante para llenar el vacío. He aquí un ejemplo de dos situaciones muy comunes a las que les vendría bien alguna dirección:

1) Reuniones poco claras. Se estima que El 63% de las reuniones no tienen un orden del día previsto. Cuando vea que esto sucede, hágase cargo. Proporcione la tan necesaria claridad sugiriendo que el grupo llegue a un acuerdo sobre los resultados previstos para la reunión. Antes de la reunión, envíe un orden del día para ayudar a la gente a prepararse. Al principio, marque la pauta diciendo algo como: «¿Qué es lo más importante que debemos lograr durante esta reunión?» Esto dará a la gente una idea de lo que tiene que lograr en ese plazo y lo diferenciará como la persona que realmente «hace las cosas».

2) Héroes anónimos. La mayoría de los empleados expresan la necesidad de que su jefe, sus compañeros y sus clientes los reconozcan; sin embargo, según Glassdoor encuesta, solo dos tercios de los empleados dijeron que sus jefes les mostraron suficiente aprecio.

Puede llenar este vacío de liderazgo alzando la voz para reconocer las contribuciones de sus compañeros o colaboradores, especialmente de los que trabajan entre bastidores. Aumentar las contribuciones de los demás les da el crédito que se merecen, pero también le ayuda a usted — investigación demuestra que amplificar las voces de los demás aumenta su estatus y genera la confianza que necesita para liderar sin autoridad. Intente decir: «Solo quería tomarme un momento para darle las gracias a Hala por su experiencia en redes sociales la semana pasada. ¡Nos ha ayudado a conseguir 10 000 nuevos seguidores!»

Contribuya donde tenga puntos fuertes únicos.

Los colaboradores más valiosos no persiguen todas y cada una de las necesidades u objetos brillantes, sino que buscan una combinación entre una necesidad crítica y sus capacidades más profundas, un concepto que yo llamo genio nativo. Cuando las personas utilizan sus mayores puntos fuertes al servicio de algo más grande que ellos mismos, normalmente hay una chispa extra de brillantez en la que todos se benefician. Sepa lo que mejor sabe hacer y ofrezca esa capacidad a sus colegas libremente. Incluso podría crear una «Guía del usuario para usted» para ayudar a sus líderes y colegas a saber cómo usarlo de la mejor manera posible, creando el mayor valor añadido para la organización y para usted.

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Sin duda, todas las personas tienen valor y aportan capacidad a su trabajo; sin embargo, algunas se hacen más valiosas que otras. Rara vez es porque no puede funcionar sin ellos, es porque no querría perderlos nunca. No solo juegan a lo grande, sino que también ayudan a otras personas a jugar a lo grande. Así que, en lugar de hacerse insustituible, haga su contribución más valiosa.