¿Debería localizar su producto para el mercado chino?

A medida que la base de consumidores de China crece y atrae más a las marcas internacionales, muchas empresas globales han empezado a invertir fuertemente en la localización de sus productos para satisfacer las necesidades del mercado chino. KFC en China vende leche de soja, palitos de masa frita y congee; Volkswagen lanzó toda una serie de modelos nuevos diseñados específicamente para China; Starbucks añadió varios tipos de té a su menú para servir mejor a los clientes chinos, muchos de los cuales no beben café. Esta estrategia es comprensible y, a menudo, eficaz, pero en algunos casos puede resultar muy contraproducente.

Realizamos una serie de entrevistas en profundidad con más de 100 ejecutivos y directores de empresas multinacionales con sede en todo el mundo para explorar cuándo y cómo funciona la localización y cuándo no. Por supuesto, hay muchos factores que impulsan el éxito o el fracaso de las marcas a la hora de entrar en un nuevo mercado, como el nivel de compromiso de la empresa con la iniciativa, la estructura de gobierno, el liderazgo, la estrategia y más. Sin embargo, la oferta de productos en sí misma es un componente clave y nuestra investigación reveló que no todos los productos se benefician de un enfoque tradicional de localización. Más bien, algunos productos no necesitan estar localizados en absoluto y es mejor para muchos otros una estrategia de localización parcial, en la que algunos componentes del producto o las operaciones empresariales relacionadas sigan siendo los mismos, mientras que unos pocos elementos selectos se adapten al nuevo entorno de mercado.

Para algunas marcas, la localización puede resultar completamente contraproducente.

En concreto, cuando se trata de productos para los que el sentido de lo extranjero es un atractivo clave de la marca, eliminar los elementos extraños en favor de los más familiares, las opciones locales pueden canibalizar involuntariamente el atractivo del producto. Por ejemplo, en 2017, el gigante mundial de cruceros Norwegian Cruise Line lanzó un nuevo barco, el Alegría, en el mercado chino. La empresa incorporó muchas características chinas evidentes en el barco, como el diseño interior chino tradicional, restaurantes chinos, casas de té, salas de karaoke, juegos de mahjong e incluso un parque de taichí en cubierta. La empresa invirtió mucho en la creación de una experiencia local totalmente personalizada y, sin embargo, la rentabilidad de la inversión fue tan decepcionante que la ruta del barco a China quedó desmantelada en menos de dos años.

¿Qué ha pasado? Había varios factores en juego, pero uno de los principales era que los turistas chinos que optaban por pagar un crucero internacional buscaban una experiencia claramente internacional. Los adornos al estilo chino del Alegría estaban demasiado familiarizados con estos clientes, que veían los cruceros como un exótico lujo occidental. Querían experiencias desconocidas, como el té de la tarde al estilo británico que ofrecía una línea de cruceros de la competencia, Carnival, donde camareros con guantes blancos servían té y bollos al inconfundible estilo occidental. Gracias a un error de cálculo de Norwegian Cruise Line, la empresa acabó gastando 50 millones de dólares para retirar todos los elementos chinos de su barco, sin mencionar los costes de oportunidad asociados a las pérdidas en un mercado potencial importante.

Además, la localización de productos de lujo no solo puede reducir su atractivo como claramente extranjeros, sino que, en muchos casos, una torpe adaptación al contexto chino puede dañar aún más a la marca. Cuando la marca italiana de ropa masculina de lujo Zegna lanzó una nueva colección en China, por ejemplo, intentó atraer a los compradores locales bordando de forma destacada el carácter chino «», que significa «longevidad», en cada prenda. Sin embargo, sin que los diseñadores lo sepan, es habitual en China que ese personaje solo esté bordado en la ropa fúnebre de los muertos, y una camisa con ese personaje equivalía a maldecir a la gente para que muriera. La colección en sí misma duró poco.

Para algunas marcas, adaptar los procesos empresariales es más importante que localizar los productos.

Sin embargo, a pesar de este desafortunado percance, Zegna sigue siendo un modelo sólido para penetrar con éxito en el mercado chino, ya que sus 80 tiendas en China representan un tercio de los ingresos mundiales de la empresa. ¿Cuál es el secreto de su éxito? En su mayor parte, Zegna mantiene los productos estandarizados para lograr economías de escala (y evitar avergonzarse con líneas de ropa mal traducidas) y, en cambio, la empresa centra sus esfuerzos de localización en crear una experiencia de servicio de atención al cliente que se adapte a los clientes chinos. Por ejemplo, en las tiendas chinas de Zegna, los miembros del personal ofrecen regalos a los clientes durante los festivales tradicionales chinos, y la empresa incluso ha regalado a los clientes VIP entradas para la alfombra roja del festival de cine de Cannes, uno de los eventos occidentales más conocidos entre la clientela de alto nivel. Los miembros del personal de Zegna también viajarán a los clientes que no viven cerca de una tienda para tomarles las medidas en persona y entregar los trajes en mano, lo que les proporcionará una experiencia que resuene con muchos compradores chinos» expectativas de tratamiento VIP.

Del mismo modo, cuando la empresa india de publicidad móvil InMobi entró por primera vez en China, tuvo dificultades para atraer clientes chinos. Sin embargo, la empresa no tocó el producto y optó por seguir con una oferta global estándar y, en cambio, simplemente cambió su política de compensación de ventas, de un sistema de salario fijo a uno basado en comisiones. Después de solo un año, los ingresos de InMobi China aumentaron sustancialmente.

En ambos casos, estas empresas habrían podido intentar localizar sus productos reales. Pero modificar los procesos empresariales, como las estructuras de venta o las políticas de servicio al cliente, era más rápido y rentable y no corría el riesgo de eliminar lo que los clientes valoraban en estos productos internacionales.

A veces la localización funciona, pero debe hacerse de forma estratégica.

Por supuesto, esto no quiere decir que la localización nunca sea una buena idea. Hay innumerables ejemplos de marcas que han adaptado con éxito sus productos internacionales para satisfacer los gustos locales en nuevos mercados. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que un enfoque estratégico es fundamental para garantizar que las localizaciones se implementen de forma eficaz.

En algunos casos, las preferencias y el comportamiento de los clientes chinos son lo suficientemente diferentes de los de otros mercados como para que el producto en sí tenga que adaptarse a China. En estas situaciones, las empresas deben considerar detenidamente qué elementos deben localizarse y cuáles deben seguir siendo habituales en todo el mundo. Para ello, las empresas deberían hacerse dos preguntas clave:

1. Para cada elemento del producto, ¿en qué se diferencian las necesidades de los clientes chinos de las de otros mercados?
2. Para cada elemento del producto, ¿cuánto coste y esfuerzo requeriría la localización?

Es importante destacar que el hecho de que haya identificado una diferencia legítima en las necesidades o expectativas de los clientes no significa que esté justificado un esfuerzo de localización exhaustivo. Por ejemplo, en 2015, LinkedIn determinó correctamente que el ecosistema de Internet chino difería significativamente del resto del mundo. Baidu, Alibaba y Tencent dominaban el mercado; los consumidores chinos tenían más probabilidades de acceder a Internet a través de dispositivos móviles que los consumidores de cualquier otro país y, como tal, su comportamiento difería en aspectos importantes, como utilizar números de teléfono en lugar de direcciones de correo electrónico para registrarse en las aplicaciones.

En respuesta a estas diferencias genuinas en las preferencias y el comportamiento de los usuarios, LinkedIn decidió lanzar una aplicación independiente completamente nueva, llamada Chitu, justo un año después del lanzamiento de su producto estrella de LinkedIn en China. La aplicación tenía una funcionalidad similar a la de LinkedIn, pero incluía funciones dirigidas a los consumidores chinos, como el registro móvil y el escaneo de códigos QR para añadir nuevas conexiones.

Lamentablemente, como Chitu era un producto completamente nuevo, sus clientes estaban aislados de la red global de LinkedIn, que había sido la principal característica que diferenciaba a LinkedIn de sus competidores chinos. El proyecto también era muy caro, ya que Chitu no reutilizaba ninguno de los elementos técnicos existentes de LinkedIn y necesitaba un equipo de desarrollo completamente independiente. Como resultado, aunque algunos de los ajustes de producto que introdujo LinkedIn satisfacían mejor las necesidades de los clientes locales, la pérdida de la red global supuso un cambio importante para peor, y los altos costes fueron el último clavo en el ataúd, lo que llevó a Chitu a ser descatalogado después de cuatro años.

A medida que el mercado chino crece, muchas empresas globales están cada vez más dispuestas a hacer un esfuerzo adicional para personalizar sus ofertas para China. Pero si bien la localización puede ser eficaz en algunos casos, en otros, esas buenas intenciones pueden resultar muy contraproducentes, lo que lleva a las empresas a perder los elementos de sus marcas que las hacían atractivas en primer lugar (además de mucho tiempo y dinero). Para triunfar en un nuevo mercado, las marcas deben considerar detenidamente qué elementos de sus productos y procesos empresariales se beneficiarían más de la incorporación de las características locales y cuándo es mejor seguir un estándar global.