Un enfoque con mangas de camisa para los planes a largo plazo

Un aspecto molesto del futuro cuando se trata de planificar es toda la incertidumbre que lo rodea. En los últimos años, los pronosticadores trataron de hacer frente al problema proponiendo una mejor suposición (el escenario «más probable») extrapolando las tendencias, haciendo algunas suposiciones y, a continuación, sugiriendo ese plan de gestión como si la mejor suposición fuera el futuro. Más recientemente, este enfoque ha caído en desgracia, ya que el reconocimiento se ha hundido en el sentido de que, si se resumen todas las variables implicadas que respaldan ese escenario, las probabilidades están muy en contra. Y las consecuencias para una empresa pueden ser enormes. Ahora los pronosticadores están cubriendo sus apuestas desarrollando varios escenarios muy diferentes e instando a la dirección a desarrollar una estrategia que permita a la organización sobrevivir y prosperar con cualquiera de ellos. Pero, ¿qué pasa con la empresa más pequeña que no tiene recursos como personal de previsión ni sofisticados paquetes de hardware y software informáticos a su disposición? Los autores creen que el análisis de varios escenarios también puede resultar útil para su dirección si utilizan un enfoque menos sofisticado y «de manga corta», que describen en este artículo.

Hacer pronósticos y hacer planes a largo plazo que se basen en las previsiones son inevitables. Y si bien se reconoce la importancia de la previsión, también lo es su principal limitación: demasiadas variables clave son demasiado impredecibles. Escuche los lamentos de 1974 tras dos años de humillación para los pronosticadores:

Roderick G. Dederick, economista jefe de Northern Trust Co., de Chicago: «No avisamos con antelación a nuestra dirección de la preocupante situación en la que se ha hundido la economía estadounidense en los últimos años».

Milton W. Hudson, economista de Morgan Guaranty Trust Co.: «Hemos decidido que las previsiones económicas son tan deficientes que no vamos a perpetuar más confusión. Hay algo engañoso en dar a la gente lo que pretenden ser números precisos cuando en realidad no lo son».

Quizás Paul Samuelson haya aislado un problema importante: «Creo que el mayor error de la previsión es no darse cuenta de la importancia de las probabilidades de los acontecimientos distintas de las en las que todo el mundo está de acuerdo».1

Los planificadores suelen elegir un entorno futuro «más probable» como base de su forma de pensar. Estiman las variables incontrolables lo mejor que pueden y, a continuación, se desarrolla una estrategia para lograr los objetivos de la empresa. Pero, ¿qué recurso tiene una empresa cuando, debido a una previsión errónea, los valores asumidos de las variables clave son incorrectos y la estrategia elegida es inapropiada? Incluso los planes de contingencia tácticos pueden no compensar una estrategia defectuosa.

Como consecuencia, muchas empresas están considerando ahora una serie de planes que cubran varios entornos posibles, en lugar de planes con una sola perspectiva para el futuro. Estas compañías cotizan parcialmente en bolsa: Dow Chemical, Exxon Corporation, Ford Motor Company, Hewlett-Packard, Marine Midland Bank, Olin Corporation, Sun Company, Uniroyal y Weyerhaeuser. Sin embargo, la literatura sobre cómo hacerlo es escasa y los enfoques descritos suelen requerir un gran personal de planificación, un proceso de planificación a largo plazo muy estructurado y, a veces, incluso rutinas computarizadas.

Quizás las mayores ventajas se obtengan con un enfoque muy sofisticado, pero sostenemos que incluso un método de «manga camisa» mejora la apreciación de las posibilidades del futuro. En consecuencia, las empresas más pequeñas (o incluso las empresas más grandes sin amplios recursos de planificación) pueden diseñar una estrategia más adaptable mediante un enfoque simplificado al considerar varios entornos posibles.2

El objetivo de este artículo es ofrecer un enfoque simplificado de diez pasos para desarrollar estrategias flexibles mediante lo que denominamos análisis de múltiples escenarios (MSA). La prueba I ilustra los diez pasos de la MSA. (Aunque el proceso se presenta paso a paso, las flechas circulares indican que no es necesariamente secuencial. El análisis de varios escenarios implica muchos experimentos que normalmente requieren dar marcha atrás.)

Anexo I Pasos del análisis de varios escenarios

Análisis simplificado

Este procedimiento de diez pasos supone que una persona, o quizás un comité, solo puede dedicar una parte de su (o su) tiempo a la planificación a largo plazo. Tras describir cada paso, utilizaremos un ejemplo de caso de planificación a nivel corporativo en una hipotética empresa llamada «Quik-Serv» para mostrar cómo se llevaría a cabo el paso.

Primer paso

Identifique y explique la misión, los objetivos básicos y las políticas de su empresa.

Al menos en el primer intento, asuma que la misión, los objetivos y las políticas de su empresa no cambiarán. Para establecer una base para los siguientes pasos, tiene que indicarlos de forma explícita.

Misión: ¿Cuál es la razón principal de su empresa para hacer negocios? Probablemente debido a los puntos fuertes y los compromisos actuales, es poco probable que la misión cambie en los próximos años. En consecuencia, solo después de que se haya examinado detenidamente el potencial empresarial actual y se haya determinado que es insuficiente, se examinarán otras posibilidades.

Objetivos básicos: ¿Tiene su empresa objetivos a largo plazo en relación con factores como el rendimiento de la inversión, el beneficio por acción o el tamaño? Si no se han establecido estándares mínimos aceptables explícitos, ¿qué son los mínimos de sentido común?

Políticas: ¿Existen ciertas limitaciones, explícitas o implícitas, como «no se expandirá al extranjero» o «debe proporcionar puestos de trabajo a los empleados actuales»?

Premisas de planificación explícita: Quik-Serv, nuestra hipotética empresa, es una pequeña comercializadora de gasolina de marca privada. La empresa vende gasolina con su propia marca a través de una red de puntos de venta operados por la empresa y el concesionario. QuikServ no está integrado y compra sus productos en las principales refinerías.

La misión de Quik-Serv es satisfacer las necesidades de los consumidores de combustibles para automóviles. Sus objetivos son seguir siendo competitivos en el mercado del futuro y aumentar la rentabilidad después de impuestos del capital de los accionistas hasta el 12%% antes de 1982. Tiene dos políticas: (1) el comportamiento de la empresa será legal y ético y (2) las nuevas líneas de negocio deben estar relacionadas con la misión de la empresa y respaldar sus objetivos.

Paso dos

Determine qué tan lejos quiere planificar en el futuro.

Su horizonte de planificación actual es probablemente de uno, dos o quizás hasta cinco años. Las limitaciones de tiempo y planificación pueden impedirle ampliar este horizonte.

El propósito de la MSA no es permitirle mejorar los detalles y la precisión en la planificación en el futuro. Más bien, es para que comprenda mejor las posibles variaciones en los entornos futuros en los que debe operar y, posteriormente, las implicaciones a largo plazo de las decisiones actuales.

Por ejemplo, las previsiones a corto plazo podrían indicar una caída de las ventas en los próximos tres años. Dada esta previsión, se podría seguir una estrategia de recortes generalizados. Por otro lado, debido a las discontinuidades, algunos escenarios podrían implicar un aumento considerable de las ventas en diez años (consulte el gráfico II). Estas previsiones a largo plazo probablemente también exijan una reducción, pero de forma más selectiva para mantener una postura de crecimiento. En este sentido, la consideración de varios escenarios hace que las implicaciones de las decisiones actuales sean más evidentes.

Exhibición II de la línea Trend de ventas

La duración de los escenarios es arbitraria, pero por lo general debería ser de al menos cinco años. La prueba ácida es, por supuesto, «¿En qué futuro va a comprometer sus recursos?»

El horizonte de planificación de Quik-Serv es de 5 años. Si bien la dirección tiene poca confianza en su capacidad de planificar con tanta antelación, en algunos aspectos un horizonte de planificación de 5 años es demasiado corto. La evaluación y la depreciación de las inversiones de capital por parte de Quik-Serv, por ejemplo, se basan en una vida económica de 20 años. Por lo tanto, la dirección decide desarrollar un conjunto de escenarios con un horizonte de 15 a 20 años.

Paso tres

Comprenda bien los puntos de apalancamiento y vulnerabilidad de su empresa.

Primero, eche un vistazo a su sector. ¿Cómo fue hace una o dos décadas? ¿Cómo es hoy? ¿Cuáles son las causas de los cambios?

A continuación, examine su propia empresa. Mire hacia atrás en el mismo período de tiempo que hizo para su industria. Entonces, eche un vistazo a su empresa hoy. Dadas las condiciones del sector, ¿cuáles son las similitudes o diferencias entre su sector y su empresa? ¿Cuáles son sus puntos de ventaja y vulnerabilidad?

Aunque estos análisis deben hacerse por escrito, no es necesario que sean detallados. Solo busca entendimientos básicos.

Tenga cuidado con los mitos. En cualquier empresa empresarial hay abundante información y opiniones; lamentablemente, gran parte son falsas. De la historia de Sears, Roebuck and Co., Peter Drucker llegó a la siguiente conclusión:

_«Las respuestas correctas siempre son obvias en retrospectiva. La lección básica de la historia de Sears es que las respuestas correctas probablemente no sean obvias antes han demostrado su valía. «Todo el mundo sabía» alrededor de 1900 que prometer «satisfacción garantizada o le devolvemos el dinero» solo podía provocar un desastre financiero para un minorista. «Todo el mundo sabía» alrededor de 1925 que el mercado estadounidense estaba fuertemente segmentado en distintos grupos de ingresos… «Todo el mundo sabía» —ya en 1950— que el consumidor estadounidense quería comprar en el centro de la ciudad, etc.»._3

Prueba de mitos. Obtenga datos. Resuma las tendencias pasadas. ¿Refuerzan o se oponen a lo que creía saber?

Mire el pasado y el presente. Hace una década, en la industria de Quik-Serv, el combustible era barato y abundante, y la demanda crecía de manera constante, aproximadamente 4% un año. La estación de servicio completo de las principales marcas era el tipo de tienda más popular y el número iba en aumento. El volumen, no la rentabilidad, era el criterio de éxito en todo el sector. Además, existía un diferencial de precios de varios centavos entre las marcas principales e independientes. Hoy en día la situación es casi exactamente la contraria. El combustible es considerablemente más caro y la demanda se está estabilizando, con solo un 2% tasa de crecimiento anual proyectada a corto plazo. Los puntos de venta de servicio completo siguen siendo los más populares, pero están perdiendo terreno frente a los puntos que solo venden gasolina y de autoservicio. Con la rentabilidad como criterio de éxito, la población de puntos de venta se reduce a medida que las empresas cierran unidades no rentables y se retiran de áreas geográficas enteras. Por último, la diferencia de precios de las gasolineras entre las grandes empresas y las independientes se está difuminando, ya que las grandes empresas ofrecen cada vez más islas de autoservicio y puntos de venta que solo contienen gasolina.

En cuanto a la propia empresa, hace diez años Quik-Serv era una pequeña empresa de marketing regional con poco más de 100 puntos de venta. Compitiendo por precio, Quik-Serv disfrutó de un 5% a 6% cuota de cada mercado local al que prestaba servicio. La declaración de la empresa después de impuestos sobre las acciones de los accionistas durante este período de fuerte competencia de precios y bajos márgenes fue de una media del 6%% a 7%. La agresiva estrategia de precios de QuikServ hizo que su volumen de gasolina creciera alrededor de un 6%% por año, una tasa de unos 50% más alto que la media del sector. Los más de 100 puntos de venta de la empresa eran del tipo que solo conducía gasolina, algunos habían sido convertidos a partir de puntos de venta de servicio completo adquiridos y otros de nueva construcción sin zonas de servicio.

Tras diez años de crecimiento, Quik-Serv cuenta hoy en día con 165 modernas tiendas que solo funcionan con gasolina. Las condiciones en todo el sector, de una estructura de precios más estable y márgenes más amplios, han elevado la rentabilidad del capital a poco más del 9%%. La rápida inflación y el alto coste del capital han ralentizado significativamente el programa de expansión de Quik-Serv. El volumen en los puntos de venta existentes crece aproximadamente al mismo ritmo que el mercado. La dirección de Quik-Serv cree que la empresa tiene dos ventajas competitivas principales: una organización ágil con una dirección capaz y motivada, y una cadena de puntos de venta modernos y eficientes en buenos mercados y buenas ubicaciones. La dirección también ha identificado dos puntos de vulnerabilidad: la dependencia de otras empresas para el suministro de productos y el hecho de que la empresa presta servicios a un segmento de mercado muy preocupado por los precios y que tiene poca lealtad a la marca.

Cuarto paso

Determine los factores que cree que se producirán definitivamente dentro del plazo de planificación.

Algunas suposiciones pueden provenir de ciertos factores que se pueden pronosticar con casi total certeza (en el caso de Quik-Serv, por ejemplo, el número de licencias de conducir en 1997), y podría considerar que algunos datos, como el cálculo de los recursos naturales, son precisos y concluyentes. Otras proyecciones, como la tasa de crecimiento económico, son impredecibles y deben clasificarse como variables.

Las suposiciones deben ser precisas y concluyentes, no solo variables con una alta probabilidad de que se produzcan. Una prueba: si un «hombre prudente» pudiera dudar de su valor, considérelo una variable.

Quik-Serv hizo las siguientes suposiciones: (a) en 1997 habrá un 9% aumento del número de conductores con licencia; (b) la gasolina seguirá siendo el principal combustible para los automóviles; (c) las políticas gubernamentales protegerán a las pequeñas empresas independientes; (d) habrá menos lealtad a las marcas de gasolina; (e) los comerciantes masivos seguirán aumentando su importancia en neumáticos, baterías, accesorios (por confirmar) y reparaciones y (f) la mejora de la tecnología hará que los automóviles y TBA requieran menos mantenimiento y reparaciones y un mejor consumo de gasolina.

Paso cinco

Haga una lista de las variables clave que tendrán consecuencias decisivas para su empresa.

Su principal consideración en este paso es identificar, sin entrar en muchos detalles, las variables que han sido cruciales para su empresa en el pasado y las que serán importantes para ella en el futuro. Intente utilizar las variables clave que se suelen pronosticar y supervisar, como el PNB y la tasa de inflación. Los signos vitales fácilmente identificables facilitan la previsión y simplifican el control.

Si el tiempo y los recursos lo permiten, tal vez quiera ampliar su punto de vista consultando publicaciones periódicas orientadas al futuro, como Futuros y El futurista, además de su tarifa normal de negocios y publicaciones periódicas generales. Por supuesto, también hay varios servicios patentados disponibles, como el Servicio Arthur D. Little Impact, la serie de proyecciones económicas de la Asociación Nacional de Planificación, Predicasts, el Servicio Scout de Futures Group y el Programa de Inteligencia Empresarial del Instituto de Investigación de Stanford.

Puede mantener la tarea de planificación «manga camisa» limitando las variables clave a no más de cuatro o cinco siguiendo las siguientes pautas:

• Elimine las variables que tengan una probabilidad de aparición baja y un impacto potencial bajo. Por otro lado, incluya los que tienen probabilidades bajas pero un impacto alto y todos los que tienen probabilidades altas, independientemente del impacto.

• Tenga en cuenta la puntualidad de la variable. Como el futuro es tan impredecible, es más importante incluir un acontecimiento que pueda ocurrir o que tenga un impacto en los próximos años que uno que puede no ocurrir o que sea insignificante hasta cerca del final del horizonte de planificación.

• Elimine los desastres. Los acontecimientos que puedan provocar un desastre total, como una guerra nuclear importante, no deben considerarse en serio.

• Sumar siempre que sea posible. Por ejemplo, los factores responsables del crecimiento económico incluyen, por nombrar algunos, los gastos en consumo, inversiones y bienes gubernamentales. Si lo único relevante es la tasa de crecimiento económico, utilícela como variable representativa para su análisis.

• Separe las variables dependientes de las independientes. Compruebe la interdependencia. ¿El valor de una variable se basa en el valor de otra? Si es así, elimine la variable dependiente. Conserve una lista independiente de variables dependientes para utilizarla en la creación y el enriquecimiento de escenarios.

Quik-Serv cree que la tasa de inflación, el PNB (como indicador de la venta y el uso de los automóviles) y el precio y la disponibilidad de la gasolina son las variables que tendrán el mayor impacto en sus operaciones. La lista de variables dependientes de la empresa es: la disponibilidad de capital (afectada por la tasa de inflación y la tasa de crecimiento del PNB), los impuestos gubernamentales (impuestos para reducir el consumo), las restricciones gubernamentales (racionamiento) y el ritmo del cambio tecnológico (afectado por la tasa de crecimiento del PNB).

Paso seis

Asigne valores razonables a cada variable clave.

Ahora tiene que elegir un rango razonable en el que pueda variar cada variable y dividir el rango en dos o tres conjuntos de valores: el «punto medio» y los extremos. La razonabilidad, por supuesto, solo se puede determinar con sentido común. Sin embargo, dos principios útiles son: (1) rechazar valores tan extremos que parezcan absurdos; y (2) si un valor se encuentra entre lo marginal y lo absurdo, úselo. Aunque generalmente se recomienda estimar tres conjuntos de valores, en algunos casos dos pueden ser suficientes a todos los efectos prácticos.

Para mantener la objetividad, puede solicitar la opinión de otros ejecutivos, funcionarios y personal de las asociaciones comerciales o, si las relaciones lo permiten, de clientes y proveedores. Los rangos de valores de las variables clave que eligió Quik-Serv se muestran en el gráfico III.

Anexo III Matriz de valores variables

Paso siete

Cree escenarios en los que su empresa pueda operar.

Los escenarios describen los posibles entornos operativos futuros de su organización. Un escenario se crea (1) seleccionando un valor para cada variable clave; (2) estimando las interacciones resultantes entre las variables clave, las variables dependientes y las suposiciones; y (3) desarrollando una narración que describa el futuro en este conjunto de condiciones.

A la hora de crear escenarios, las siguientes sugerencias pueden resultar útiles.

• Desarrolle al menos tres escenarios, pero no más de cuatro. La experiencia ha demostrado que dos son muy pocos; los escenarios suelen clasificarse en buenos y malos. Por otro lado, incluso cuatro escenarios pueden ser demasiados, a menos que tengan características marcadamente diferentes.4 Uno de los escenarios debería ser el caso más probable.

• Seleccione los valores de las variables clave para que cada escenario sea distinto de los demás. Los escenarios con pequeñas variaciones tienen poco valor, ya que las estrategias para estos escenarios serían casi idénticas. De hecho, sería prudente considerar un escenario de «enemigo mortal».5

• Mantenga los escenarios plausibles. Esto se logra en parte al incluir solo los valores que se consideran realistas. Pero asegúrese de que la combinación de variables en cada escenario también tenga sentido, de que sea factible. Por ejemplo, una inflación baja de dos dígitos, un rápido crecimiento económico y una grave escasez de petróleo por sí solos pueden parecer plausibles, pero su aparición conjunta no. Para evitar pasar por alto las combinaciones plausibles de variables clave, examine todas las posibilidades.

• Al escribir un escenario, primero exponga las variables y las suposiciones en forma abreviada. A continuación, incluya las variables dependientes y desarrolle el escenario con una descripción más detallada. Escriba desde el punto de vista de alguien de pie en el futuro (al final de su marco temporal) describiendo las condiciones de esa época y cómo se desarrollaron. El escenario completo debería transmitir una apreciación de este entorno hipotético.

• Limite la longitud de cada escenario a uno o dos párrafos, mantenga la misma longitud de cada escenario y utilice un lenguaje y clasificaciones comunes para permitir la comparación punto por punto.

• Mantenga los temas de cada escenario neutrales. Aunque tenga escenarios para las circunstancias «peores», «más probables» y «mejores», evite etiquetarlas de esa manera para evitar que se preste más atención a los escenarios «más probables» o «mejores».

El gráfico IV de los escenarios de Quik-Serv muestra la matriz que Quik-Serv construyó para comprobar la plausibilidad de las variables combinadas. Los 12 escenarios de la lista representan todas las combinaciones posibles de las tres variables clave. La empresa rechazó los escenarios 2, 4, 8 y 10 por inconsistencias entre las principales variables. Se seleccionaron los escenarios 3, 6, 9 y 11 para su posterior desarrollo. Se pensaba que el número 9 representaba la mitad de los rangos posibles de las variables, mientras que los números 3, 6 y 11 se eligieron para representar posibilidades más extremas. Los escenarios 1, 5, 7 y 12 no se eligieron porque se pensó que eran simplemente variaciones o casos extremos de los temas generales de los escenarios 3, 6, 9 y 11, respectivamente. (En aras de la brevedad, solo analizaremos los escenarios 3 y 11 con más detenimiento).

Prueba IV Matrix para poner a prueba la plausibilidad

Escenario 3: Los avances en la tecnología y el diseño han hecho que el automóvil de principios de la década de 1990 sea más seguro, fiable y prácticamente libre de mantenimiento. Sin embargo, desde el punto de vista del minorista de gasolina, el cambio más significativo en el automóvil ha sido el enorme aumento de la eficiencia del combustible en las últimas dos décadas. Un mejor kilometraje ha compensado los efectos del aumento del número de coches en la carretera. La demanda total del mercado ha crecido una media de solo un 1%% a 1,5% por año.

Debido a la baja tasa de crecimiento del mercado y al alto coste del capital, el número de puntos de venta minoristas de gasolina solo ha aumentado ligeramente desde finales de la década de 1970.

El rápido aumento de los costes laborales y el automóvil «sin servicio» han sido responsables de la desaparición de la gasolinera de servicio completo. La alta tasa de inflación ha hecho que los consumidores preocupados por los precios sean extremadamente receptivos a las economías de las estaciones de autoservicio. La competencia de precios entre las principales empresas y las empresas independientes es frontal, por lo que no hay un diferencial de precios de venta.

Escenario 11: El automóvil a gasolina sigue siendo el modo de transporte dominante. Sin embargo, la demanda de gasolina, que alcanzó su punto máximo a finales de la década de 1980, ha ido disminuyendo ligeramente cada año durante este período de prolongado estancamiento económico. El número de puntos de venta de gasolina ha ido disminuyendo desde principios de la década de 1980, a medida que los minoristas intentan cubrir el aumento de los costes fijos ante la demanda estática y la fuerte resistencia de los consumidores a las subidas de precios. Los bajos niveles de rentabilidad ya no justifican el uso de nuevo capital en el negocio minorista de gasolina.

Una importante tendencia contraria ha sido el crecimiento de los puntos de venta de servicio completo, ya que los consumidores en apuros optan cada vez más por reparar sus automóviles en lugar de sustituirlos. Los vendedores que están en condiciones de hacerlo se esfuerzan por conservar la identificación de la marca fidelizando a los consumidores a través de las partes de servicio y reparación de sus operaciones. La economía del establecimiento de servicio completo se beneficia de la disponibilidad general y del coste relativamente bajo de la mano de obra. El gobierno federal, preocupado por la supervivencia de las pequeñas empresas en estos tiempos difíciles, vigila especialmente las prácticas anticompetitivas de las empresas más grandes.

Paso ocho

Desarrolle una estrategia para cada escenario que lo más probable es que se traduzca en la consecución de los objetivos de su empresa.

El procedimiento para generar estrategias es similar al desarrollo de estrategias tradicional. Sin embargo, debido al «futuro impredecible», hay que hacer más hincapié en las estrategias flexibles que tengan beneficios relativamente altos en períodos de tiempo cortos e intermedios.

Sus estrategias «finales», dentro de sus escenarios respectivos, deberían permitir a su empresa acercarse razonablemente a sus objetivos. Debido a la imprecisión inherente a las previsiones a largo plazo, evite el «juego de los números». En vez de eso, haga juicios intuitivos y con sentido común.

Oportunidades limitadas… El tema general del escenario 3 de Quik-Serv es la limitación de oportunidades. Es decir, hay alguna oportunidad de crecimiento en el segmento de mercado en el que Quik-Serv cree que tiene ventajas competitivas (solo gasolina), pero esta oportunidad se ve limitada por la tasa bastante baja de crecimiento del mercado, la alta tasa de inflación, el coste del capital, el alto coste de la mano de obra y la competencia frontal de precios de las principales empresas. Con esta visión del futuro a largo plazo, la dirección de Quik-Serv formula la siguiente estrategia de crecimiento selectivo.

Propiedad de los puntos de venta: Esfuércese por ser propietario de puntos de venta y bienes inmuebles de forma apalancada como cobertura contra la inflación.

Aumento de la postura de la deuda: Aumente la ratio deuda/capital según sea necesario para facilitar la compra y la construcción ahora y no más adelante durante el período inflacionario.

Expansión selectiva: Mantener la cuota de mercado en crecimiento mediante una expansión altamente selectiva y cuidadosamente programada con nuevos puntos de venta exclusivamente de gasolina, teniendo en cuenta detenidamente los criterios de rentabilidad y los equilibrios entre la oferta y la demanda del mercado.

Unidades operadas por el concesionario: Minimice el efecto del aumento de los costes laborales haciendo mayor hincapié en los puntos de venta operados por concesionarios y reduciendo el funcionamiento de los puntos de venta por parte de los empleados directos de la empresa.

Autoservicio automatizado: Minimice aún más el efecto del aumento de los costes laborales en el resto de los puntos de venta operados por la empresa pasando al autoservicio automatizado.

… frente a una perspectiva recesiva. El mensaje que se desprende del escenario 11 es triple: una disminución de la demanda de gasolina, la resistencia de los consumidores a las subidas de precios y una disminución del número de estaciones de servicio. La dirección de Quik-Serv decide que, en este conjunto de condiciones, la siguiente estrategia es el curso de acción más factible.

Propiedad restringida de los puntos de venta: Reduzca la propiedad de puntos de venta con beneficios bajos y negativos, donde los bienes inmuebles solo se utilicen como puntos de venta de gasolina. Aumente la propiedad de las propiedades que tengan alternativas atractivas para uso comercial.

Minimizar la deuda: Evite nuevas deudas y utilice el exceso de efectivo para saldar las obligaciones actuales con intereses altos.

Desinversión selectiva: Identifique y ceda puntos de venta que contribuyan cero o negativamente a los beneficios y para los que la recuperación requeriría grandes cantidades de capital nuevo.

Puntos de venta operados por la empresa: Aumente la rentabilidad haciendo hincapié en las operaciones de la empresa y absorbiendo así los márgenes de los concesionarios durante este período de mano de obra fácilmente disponible y de coste relativamente bajo.

Aumentar la mano de obra: Utilice mano de obra barata en lugar de equipos de autoservicio automatizados, que son relativamente costosos.

Paso nueve

Compruebe la flexibilidad de cada estrategia en cada escenario poniendo a prueba su eficacia en los demás escenarios.

¿Cada estrategia se adapta a sus otros escenarios o su eficacia depende de los valores de las variables clave del escenario concreto para el que se desarrolló originalmente? La construcción de una matriz y las puntuaciones posteriores, como se muestra en el gráfico V de Quik-Serv, le ayudarán a visualizar la adaptabilidad de cada estrategia.

Anexo V Flexibilidad de las estrategias

Paso diez

Seleccione (o desarrolle) una estrategia de «respuesta óptima».

Ahora que ha desarrollado una estrategia para cada escenario, debe elegir uno de ellos o crear una estrategia de «compromiso» entre ellos. Debido a las actitudes personales y empresariales ante el riesgo, no puede haber reglas estrictas que aplicar al tomar esta decisión. Sin embargo, en general, la estrategia final debería:

• Proporcione la máxima adaptabilidad a las condiciones de los distintos escenarios o, por el contrario, solo requiera un tiempo de reacción breve para adaptarse a las demandas de los diferentes entornos.

• Tienen consecuencias favorables en escenarios con probabilidades de que se produzcan relativamente altas.

• Sea particularmente atractivo en un futuro próximo, ya que el futuro lejano es menos predecible.

• Tenga en cuenta el máximo retraso en los gastos, teniendo en cuenta el impacto de las posibles subidas de precios inflacionarias.

La dirección de Quik-Serv creía que era muy probable que se produjera un entorno futuro similar al del escenario 3, especialmente en los próximos 5 a 7 años. No descartó totalmente las posibilidades más duras del escenario 11, pero consideró que si esa condición se materializaba no sería hasta la última parte del período de 15 a 20 años. En consecuencia, decidió seguir la estrategia descrita para el escenario 3, con tres modificaciones para mejorar su flexibilidad.

Vaya despacio al turno de operaciones del concesionario, ya que, de ser necesario, sería más fácil trasladar las operaciones de la empresa a los concesionarios que pasar de los concesionarios a la empresa.

Aumente lentamente la ratio deuda/capital mediante la implementación de un programa de expansión más selectivo.

Prepárese para una estrategia de desinversiones selectiva identificando una lista de candidatos.

El análisis de varios escenarios permitió a la dirección de Quik-Serv apreciar mejor las perspectivas a largo plazo y, por lo tanto, proporcionó una base mejorada para su planificación estratégica quinquenal.

Dificultades y beneficios

Por supuesto, puede que haya una brecha entre sus objetivos y las estimaciones sensatas de lo que puede esperar lograr con la estrategia de «respuesta óptima». Si es así, primero debería intentar reducir la brecha hasta límites tolerables desarrollando una estrategia mejor. Quizás en el proceso de planificación se hayan pasado por alto o se hayan hecho demasiado o poco hincapié en algunos factores. Considere la posibilidad de incorporar otros puntos de vista. Solo después se investigarán nuevas empresas para complementar, o posiblemente reemplazar, la misión básica.

Para analizar nuevas empresas, haga primero una lista de los posibles candidatos. Busque aquellos que sean muy compatibles con la misión básica. Es necesario revisar rápidamente esta lista porque, por regla general, las nuevas empresas necesitarán conjuntos de escenarios diferentes, ya que algunas de sus variables clave serán diferentes de las de la misión básica. Identifique y elimine a los candidatos débiles analizando, para cada posible nueva empresa, los pasos del cuatro al diez de forma rápida. A continuación, realice un análisis más detallado de cada una de las empresas más plausibles.

Aunque algunas de las variables decisivas de los candidatos a empresas pueden ser diferentes de las de la misión básica, es probable que otras sean las mismas (por ejemplo, la tasa de inflación). Utilice, siempre que sea posible, valores idénticos para las mismas variables clave en los escenarios de construcción. Luego, al seleccionar la estrategia final (tanto para la misión básica como para las nuevas empresas), asegúrese de utilizar escenarios comparables.

Tomar medidas correctivas

Una de las principales preocupaciones es «¿El entorno real, a medida que se desarrolle, proporcionará un clima favorable para la estrategia implementada?» En consecuencia, debe haber un sistema de vigilancia ambiental. Para desarrollar un procedimiento de este tipo, en general, establezca primero estándares a corto plazo para las variables clave que tiendan a validar las estimaciones a largo plazo. Aunque se han estimado valores favorables a largo plazo, se necesitan directrices a corto plazo para indicar si el escenario se desarrolla como se esperaba. A continuación, defina los criterios para decidir cuándo hay que cambiar la estrategia. Por supuesto, su decisión dependerá de la magnitud o la tendencia (o de ambas) de las desviaciones.

Si la estrategia óptima se desarrolló para condiciones ambientales diferentes a las que se están produciendo realmente, examine la eficacia que se consideró que era la estrategia en un escenario más cercano a las condiciones reales y determine las adaptaciones necesarias. De esta manera, su análisis de los diferentes escenarios también se puede utilizar para responder a situaciones «imprevistas» a medida que se desarrollan.

Sentido común

El análisis de varios escenarios mejora la valoración del futuro y, por lo tanto, debería permitir a la dirección desarrollar estrategias con un mejor conocimiento de los posibles riesgos. Sin embargo, al principio puede parecer que el procedimiento «enturbia las aguas», ya que exige el desarrollo de más de un entorno posible y de más de una estrategia.

Además, debe estar al tanto de los problemas que puede causar el uso indebido de la MSA. Al principio del proceso de planificación, por ejemplo, debe evitar centrarse en lo que pueda parecer el escenario o la estrategia correctos. Este prejuicio minimiza el valor del proceso, como lo haría con cualquier tipo de modelo de planificación. Además, tenga cuidado de adoptar una estrategia simplemente porque se ajusta a más escenarios que cualquier otra alternativa. Puede que no sea la estrategia con más probabilidades de llevar al éxito.

Por último, a pesar de sus planes mejor trazados, puede que se haya perdido el desarrollo de un escenario que represente un entorno cercano al que realmente se produce. Por lo tanto, es necesario adoptar un método sistemático de supervisión del medio ambiente y considerar la planificación a largo plazo como un proceso continuo.

Si es consciente de estos escollos, el proceso puede ayudarle a centrarse en las suposiciones en las que se basan los escenarios, no solo en si debe aprobar un plan o no. De hecho, la MSA es simplemente una cuestión de sentido común. Básicamente, forma parte de un procedimiento de toma de decisiones que todos utilizamos a diario, aunque de forma muy informal. Sin embargo, al formalizar el proceso, se facilita la comunicación y, por lo tanto, se mejora la participación y la comprensión multipartitas. Y hay una ventaja secundaria importante: un enfoque estructurado lleva a una reflexión más rigurosa. Como resultado, el análisis de varios escenarios puede ser una herramienta valiosa para ayudar a que las decisiones actuales sean lo suficientemente flexibles como para un futuro incierto.

1. «Dos malos años para los pronosticadores», Semana de los Negocios, 21 de diciembre de 1974, pág. 51.

2. Algunos de los libros más útiles son los siguientes: René D. Zentner, «Escenarios: una nueva herramienta para los planificadores corporativos», Noticias sobre química e ingeniería, Edición industrial, 6 de octubre de 1975, pág. 22; Ian H. Wilson, «Futures Forecasting for Strategic Planning at General Electric», Planificación a largo plazo, Junio de 1973, pág. 39; Frank L. Moreland, «Métodos dialécticos en la previsión», El futurista, Agosto de 1971, pág. 169; Peter F. Chapman, «Un método para explorar el futuro», Planificación a largo plazo, Febrero de 1976, pág. 2; y M.J. Creton y Audrey Clayton, «Social Forecasting: A Practical Approach», en Los próximos 25 años: crisis y oportunidades, rojo. Andrew A. Spekke (Washington, D.C.: World Future Society, 1975), pág. 267.

3. Peter F. Drucker, Administración: tareas, responsabilidades, prácticas (Nueva York: Harper & Row, 1974), pág. 57.

4. Rene S. Zentner, «Escenarios: una nueva herramienta».

5. Frank L. Moreland, «Métodos dialécticos».