Acoso sexual... Algunos lo ven... otros no

En la primavera de 1980, Libro rojo la revista invitó a HBR a realizar una encuesta conjunta sobre el tema del acoso sexual en el lugar de trabajo. Entre las preguntas que había que abordar: ¿Qué tan grave es el problema? ¿Está generalizado? ¿Qué tan difícil es para la alta dirección detectar y prevenir el acoso? ¿Será fácil implementar las directrices de la EEOC recientemente publicadas? Encuestamos a más de 7 000 suscriptores de HBR, de los cuales 25% respondió. (En su número de marzo de 1981, Libro rojo publicará un artículo aparte sobre la encuesta.)

Las principales conclusiones analizadas incluyen las siguientes. La mayoría de la gente está de acuerdo en lo que es el acoso. Pero los hombres y las mujeres están totalmente en desacuerdo en cuanto a la frecuencia con la que ocurre. La mayoría correlaciona la gravedad percibida de la conducta con el poder de la persona que hace el avance. La alta dirección parece aislada de las situaciones de acoso. Muchas mujeres, en particular, desesperadas por tener una dirección tradicionalmente dominada por los hombres entienden cuánto el acoso las humilla y frustra, y se desesperan por contar con el apoyo de la dirección para resistirse a ello. La mayoría de la gente piensa que las directrices de la EEOC, aunque razonables en teoría, serán difíciles de implementar porque son demasiado vagas.

La encuesta muestra claramente que la dirección debe abordar este problema, que afecta a la moral, la confianza en sí mismos y la eficiencia de muchos trabajadores. Como nota positiva, los encuestados sugieren políticas y enfoques específicos para que la dirección aborde el problema.

«Todo este tema es un ejemplo perfecto de la habilidad de un grupo menor de intereses especiales para llevar cualquier «tema» a un nivel de importancia que no tiene nada que ver con la realidad del mundo en el que vivimos y trabajamos».—Un director de planta (hombre) de 38 años de un gran fabricante de productos industriales.

«Un vicepresidente de la empresa en la que trabajaba hizo avances evidentes tras un banquete empresarial. Esto incluía acariciarme las nalgas y frotarse continuamente contra mí. En un momento dado, me puso a solas, lejos del grupo, y puso su mano en mi vestido. Por fin me las arreglé para deshacerme de él. Durante varias semanas después, no dejó de llamarme al trabajo. Cuando hablé con mi supervisor al respecto, su única reacción fue de diversión. Unos meses después, mi supervisor empezó a hacer avances. Cuando encontré otro trabajo, me fui. Está mucho mejor donde estoy ahora».—Especialista en informática (mujer) de 27 años en una gran empresa de servicios públicos.

«En mis propias circunstancias, el acoso sexual incluía bromas sobre mi anatomía, comentarios descoloridos, insinuaciones astutas delante de los clientes; en resumen, convertir todo y cualquier cosa en una referencia sexual era algo que pasaba casi a diario. Acabo de dejar esta empresa [un gran fabricante de productos químicos] en parte por este motivo».—Un gerente de primer nivel de ingeniería ambiental (mujer) de 34 años para un gran productor de productos industriales.

«Estoy desconcertado por este tema. Solía creer que era un tema que exageraban las mujeres paranoicas y los periodistas sensacionalistas. Ahora creo que el problema es real, pero un poco exagerado. Tengo la impresión de que mi propia empresa está relativamente libre de acoso sexual. Pero desconozco los hechos».—Un vicepresidente sénior (hombre) de 53 años de una institución financiera mediana.

¿El acoso sexual es un tema inventado? ¿Está muy extendido? ¿Debería preocupar a la alta dirección? Para tratar de responder a estas y otras preguntas, los editores de HBR y Libro rojo la revista encuestó a 7.408 suscriptores de HBR (1.846), o casi 25%, de los que respondieron) en los Estados Unidos. (Consulte la barra lateral para obtener una descripción completa de cómo se llevó a cabo la encuesta).

Enfoque de encuesta

Esta encuesta, realizada conjuntamente por Libro rojo revista y HBR, con el objetivo de medir las

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Nuestros principales hallazgos son:

• El acoso sexual se considera una cuestión de poder. En cuatro de las seis situaciones que describimos a los lectores, califican el comportamiento del supervisor como considerablemente más grave y amenazante que la misma acción de un compañero de trabajo.

• En general, los hombres y las mujeres están de acuerdo en teoría en lo que es el acoso sexual, pero no están de acuerdo en la frecuencia con la que se produce. Casi dos tercios de los hombres, en comparación con menos de un tercio de las mujeres, están de acuerdo (o están parcialmente de acuerdo) con la declaración: «La magnitud del acoso sexual en el trabajo es muy exagerada».

• La alta dirección parece estar aislada de los casos de acoso, y los directivos de nivel medio son algo menos conscientes de la mala conducta que los directivos de nivel inferior.

• La mayoría de los encuestados están a favor de las políticas empresariales contra el acoso, pero pocas organizaciones tienen políticas que lo aborden. Por ejemplo, 29% de los encuestados trabajan en empresas donde los altos ejecutivos han emitido declaraciones a los empleados en las que desaprueban la conducta sexual inapropiada, pero un 73%% estoy a favor de esas declaraciones.

• En general, la mayoría considera que las directrices de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) publicadas en 1980 son razonables y necesarias y está de acuerdo en que no serán difíciles de seguir. Pero las devoluciones muestran que las formas más suaves y generalizadas, como las insinuaciones y las bromas sucias —para muchas mujeres las formas más odiosas— son más difíciles de demostrar y, a menudo, poco prácticas de tomar medidas al respecto, a pesar de que las directrices las cubren.

• La mayoría de los encuestados piensan que el acoso sexual puede ser un asunto muy grave. El diez por ciento afirma haber oído hablar u observado una situación tan extrema como la siguiente en sus organizaciones: «El Sr. X me ha pedido que tenga relaciones sexuales con él. Me negué, pero ahora me entero de que me ha hecho una mala evaluación».

Sin embargo, independientemente de la gravedad percibida del problema, las conclusiones no pueden revelar qué tan generalizado está el acoso sexual. Obviamente, los que estaban más interesados o involucrados completaron el cuestionario; no conocemos las experiencias de otras personas que no respondieron o que no estuvieron incluidas en la encuesta.

• Por último, muchas personas —casi una de cada tres— se tomaron el tiempo de escribir sobre sus preocupaciones e incertidumbres con respecto a este tema. En sus comentarios, muchas mujeres están desesperadas por conseguir que la alta dirección comprenda cómo las perjudica el acoso.

Hasta hace poco, la conciencia sobre el acoso sexual era baja. Pero la gente se ha dado cuenta de ello a medida que más mujeres han llegado a los niveles de autoridad en el lugar de trabajo, los grupos feministas han centrado la atención en la violación y otros tipos de violencia contra las mujeres y los estudiantes se han sentido más libres de denunciar las denuncias de abuso por parte de los profesores. (Aunque la encuesta se diseñó para investigar principalmente las experiencias de las mujeres, reconocemos (y las respuestas al cuestionario dejan claro) que el acoso a hombres por parte de mujeres y el acoso homosexual sí que se producen, lo que también tiene consecuencias preocupantes para las víctimas.

En los últimos cinco años, otros estudios también han demostrado que la mala conducta sexual es un gran problema. Por ejemplo, en una encuesta publicada recientemente entre empleados federales, 42% de 694 000 mujeres y 15% de 1.168 000 hombres dijeron que habían sufrido algún tipo de acoso.1

En noviembre de 1980, la EEOC adoptó sus directrices finales para que los empleadores abordaran el problema. Las nuevas directrices definen el acoso sexual como «las insinuaciones sexuales no deseadas, las solicitudes de favores sexuales y otras conductas verbales o físicas de naturaleza sexual» que se producen en cualquiera de las siguientes circunstancias:

1. Cuando el sometimiento al avance sexual es una condición para conservar o conseguir un trabajo, ya sea que se exprese en términos explícitos o implícitos.

2. Cuando un supervisor o un jefe toma una decisión de personal basada en la sumisión o el rechazo de un empleado a las insinuaciones sexuales.

3. Cuando la conducta sexual interfiere irrazonablemente con el desempeño laboral de una persona o crea un entorno laboral intimidante, hostil u ofensivo.

Según la EEOC, los empleadores tienen «el deber afirmativo» de prevenir y eliminar el abuso sexual. Además, las directrices hacen que el empleador sea responsable de la mala conducta del personal de supervisión, sus asistentes, compañeros de trabajo o personal externo. (Consulte el apéndice para ver las cuestiones legales.)

Apéndice: El contexto legal de: Grace L. Mastalli

La ley prevé una variedad de medios por los que las víctimas de acoso sexual en el lugar de trabajo

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Los altos directivos, los directivos de nivel medio e inferior, las mujeres y los hombres no siempre están de acuerdo en qué constituye acoso ni siquiera en si es frecuente. Pero como muchos lo perciben como un problema y dado que la EEOC ha publicado directrices y ha planteado la posibilidad de que los empleados intensifiquen los litigios, es evidente que la alta dirección de las organizaciones con y sin fines de lucro debería prestar atención a la cuestión.

En este artículo analizamos qué piensan algunos de nuestros lectores que es el acoso sexual y cuánto creen que ocurre en sus organizaciones. Al hacerlo, informamos de lo que piensan sobre las directrices de la EEOC, las políticas de la empresa y, más personalmente, cómo se sienten cuando son acosados.

¿Qué es y cuánto?

«Asistí a una reunión de directores de departamento (solo dos mujeres estaban clasificadas como jefas de departamento). Allí, hombres de 40 a 45 años —jefes de departamento y funcionarios electos— hacían un profiláctico de ida y vuelta, con los comentarios habituales que acompañaban a los lanzamientos. No sé si este espectáculo fue en beneficio de las dos mujeres presentes o si acaban de averiguar para qué se utilizaba el artículo. Intentamos ignorar su comportamiento. Otro jefe de departamento sugirió que prestaran atención y crecieran». (mujer)

«Los ejemplos «pequeños» constantes muestran una falta de conciencia, como el de un jefe: «Te mereces una palmadita en el trasero por un buen trabajo». (mujer)

«He oído muchas ‘bromas’ sobre el sexo en relación con el cuerpo de las mujeres en la oficina. Hace años que lo veo pasar. Como se supone que se dice en broma, al parecer hay que ignorarlo. Pero la mayoría de las empleadas se sienten muy incómodas cuando hacen estas observaciones. Los hombres disfrutan cada minuto y parece que les divierte aún más si las mujeres se sienten avergonzadas. Esto ha ocurrido en situaciones individuales y grupales». (mujer)

«Hay mucho cariño en mi empresa, especialmente en mi división, pero estoy seguro de que no incluye el elemento necesario de acoso, es decir, el endeudamiento. Tal vez soy ingenuo. Mejor aún, tal vez mi comportamiento profesional impida fomentar insinuaciones o me permita ser «uno de los chicos». Hay un nivel de comodidad inusualmente alto entre los hombres y las mujeres de nuestra empresa. Atribuyo la mayor parte de eso a la edad del grupo (30 a 35 años) y al hecho de que se hayan criado en una época más consciente». (mujer)

«He supervisado a muchas mujeres y me ha parecido muy sensibles, especialmente a los prejuicios de sus jefes masculinos. Muchas veces su sensibilidad es más aguda que la mía, es decir, no vi nada obvio, pero estaban bastante seguros del sesgo. Como resultado, no estoy seguro de si las acusaciones de sesgo sexual no son solo disfraces (o reacciones iniciales mal expresadas ante) algún otro problema de gestión (o percepción) subyacente». (hombre)

No es sorprendente que los encuestados estén de acuerdo en qué situaciones extremas constituyen acoso sexual, pero difieren en los casos más ambiguos. Por ejemplo, 87% Creo que la siguiente declaración indica sin lugar a dudas un abuso: «He tenido una aventura con el jefe de mi división. Ahora le he dicho que quiero terminar, pero dice que voy a perder el ascenso que esperaba». (La prueba I muestra los 4 casos de los 14 que describimos y que la mayoría de la gente considera que constituyen una mala conducta).

ANEXO I Opiniones sobre el comportamiento extremo por porcentaje del total de encuestados: 1846* *En algunos casos, a lo largo de las exposiciones, no todas las personas respondieron a todas las preguntas.

Las opiniones sobre estos casos extremos difieren poco entre hombres y mujeres y entre la dirección superior e inferior. Por ejemplo, 89% de los hombres y 92% de las mujeres piensan que la primera declaración de la prueba I es acoso («Parece que no puedo entrar y salir de la oficina de mi jefe sin que me den palmaditas o pellizcos»). Casi 87% de la alta dirección y 91% de la dirección de nivel inferior también creo que lo es.

Sin embargo, en otras situaciones menos extremas, las personas están menos seguras de la interpretación, pero aun así consideran que el comportamiento es bastante ofensivo (consulte la prueba II). Una media de 40% diga que la situación en la que un hombre comienza cada día con un comentario sexual e insiste en que es un comentario social inocente es acoso; una media de 48% decir que es posible; 8% decir que no lo es; y 4% no lo sé. Según muchos lectores, una situación en la que un hombre ponga su mano sobre el brazo de una mujer cuando hace una afirmación es aún más inocente (consulte la prueba II).

Anexo II Puntos de vista sobre el comportamiento menos extremo según el supervisor y un compañero de trabajo divide la muestra de declaraciones en blanco en blanco, declaraciones en color en gris

La gravedad percibida del acoso parece depender de quién haga el avance, del grado de intención interpretada y de la percepción de la víctima de las consecuencias. Sin embargo, la cantidad que parece sufrir la víctima no varía necesariamente según la gravedad percibida. En muchos comentarios, por ejemplo, los escritores parecían más irritados por la persistente mala conducta de bajo nivel, que, aunque está cubierta por las directrices de la EEOC, no es práctico hacer algo al respecto y, a menudo, es más difícil de probar que las formas más extremas.

Una analista de estudios de mercado de 26 años de un fabricante de productos industriales escribió: «No es fácil para una mujer inteligente evitar el acoso sexual. Un ejemplo: un hombre de nuestro departamento de DP me hace comentarios y gestos continuamente. Al principio reaccioné siendo «guay y silencioso». Como esto no tuvo ningún efecto, le pedí que parara, ya que me pareció ofensivo. Debo tratar con esta persona de manera profesional y creo que nuestra relación se ha visto obstaculizada. Las acciones y reacciones del otro nos parecieron ofensivas».

Por supuesto, el acoso no se limita a la oficina. Un hombre de 30 años, gerente de materiales de fundición de un productor de productos industriales, escribió: «Cuando las secretarias entran por la tienda, hay silbatos y insultos. Sin embargo, la dirección no lo ha visto como un problema. No interfiere con el ascenso ni la paga, pero me parece una situación ofensiva».

Para comprobar si el comportamiento de un supervisor se considera más amenazante y grave que el de un compañero de trabajo, la encuesta incluyó una muestra dividida en la que preguntamos a los lectores la opinión de los lectores sobre las declaraciones hechas por empleadas sobre sus compañeros de trabajo y supervisores varones (consulte el gráfico II). Por ejemplo, el formulario de encuesta en color, enviado a la mitad de los suscriptores encuestados, decía: «Cada vez que voy a la oficina, mi supervisor me mira de arriba abajo y me hace sentir incómodo». En el formulario blanco, que se envió a la otra mitad, «mi supervisor» pasó a ser «un hombre con el que trabajo» (prueba).

En cuatro de estos seis casos menos extremos, un porcentaje mayor considera que el comportamiento del supervisor es peor que el del compañero de trabajo. Está muy claro que la gravedad percibida de la acción se correlaciona con el poder de la persona que hace los avances. (Las dos situaciones en las que se considera que la compañera de trabajo es más culpable —mirar continuamente a la mujer, parte C, y ponerle una mano en el brazo al hacer una afirmación, parte F— son bastante ambiguas, y el comportamiento es ciertamente menos amenazante en relación con el trabajo, pero más repugnante porque constituye una intimidad no deseada).

Muchas personas comentaron cómo el poder influye en la percepción del acoso. Como dijo un lector: «El endeudamiento aumenta la potencia del acoso». Algunos de nuestros lectores masculinos eran muy conscientes de las implicaciones de las diferencias de poder: «Hay un código de silencio masculino en relación con el acoso a las mujeres que hay que infringir, especialmente en el ámbito de las figuras masculinas de «poder» y las mujeres sin poder», dijo el vicepresidente de marketing de una gran compañía de seguros. «O demasiados hombres nunca se recuperan de ser deportistas del instituto o entienden que el poder corporativo puede ser una nueva forma de ser atractivo. Después de haber aprendido ambas clases, no dude en comentarlo».

El fenómeno del poder tampoco se limita necesariamente a los hombres. «Cuanto más poder tengan las personas, más capaces serán de dejar de lado sus inhibiciones y actuar según sus deseos», declaró un administrador del gobierno de 36 años. «Como mujer directora, ¡debo admitir la tentación! Es cuando las oberturas son no deseadas, persistentes y potencia basado en que no son saludables desde el punto de vista organizativo».

En cinco de los seis casos de muestra dividida, más mujeres que hombres consideran que la conducta es ofensiva, ya sea que la declaración se refiera a un supervisor o a un compañero de trabajo. Por ejemplo, en la situación en la que el hombre mira a la mujer de arriba abajo (prueba II, parte A), 24% de todas las mujeres, en comparación con 8% de todos los hombres, creo que es acoso. (Como no era posible incluir todos los datos de la encuesta en las exposiciones, aquí y en algunos otros casos, se han extrapolado los datos).

En el caso restante de una muestra dividida, en el que el hombre besa a la mujer cada vez que se encuentra (parte D), un poco más de hombres que de mujeres, proporcionalmente, califican la acción de censurable, ya sea por parte de un supervisor o de un compañero de trabajo. Quizás las mujeres suelen ser más conscientes de las formalidades sociales y tienden a aceptar este tipo de comportamiento por parte de los supervisores, mientras que es más probable que los hombres lo consideren simplemente un encuentro entre los sexos.

En respuesta a otras dos declaraciones que eran más sociales convencionales (en las que el hombre suele ofrecerse a llevar a la mujer a su casa y en las que el hombre casado y la mujer cenan juntos y van a un club nocturno durante un viaje de negocios), un poco más de hombres que mujeres también piensan que se trata de posible acoso.

Además, como atestiguan todas las respuestas divididas de esta sección, los altos directivos afirman que el comportamiento de los supervisores es más culpable que el mismo comportamiento de los compañeros de trabajo.

Las respuestas a la muestra dividida demuestran claramente que la relación de poder conlleva implícitamente una amenaza coercitiva. Pero, ¿qué pasa con los compañeros de trabajo? ¿Por qué solo un tercio de los altos directivos que rellenaron el formulario blanco piensan que ser recibido cada día con un comentario sexual por parte de un compañero de trabajo es acoso?

A lo largo de la encuesta, encontramos respuestas que solo podían explicarse mediante una evaluación de «así son los hombres» por parte de hombres y mujeres: renuncia o aceptación generadas por una experiencia recurrente. Quizás cuanto más vea uno un comportamiento como el que describimos, menos se entusiasme por llamarlo mala conducta.

¿Cuánto?

Excepto el incidente en el que el hombre besa a la mujer en la mejilla cada vez que se ve (Prueba II, parte D), mucha gente ha oído o visto todas las situaciones de la Prueba II. Por ejemplo, una media de un tercio afirma haber oído hablar u observado solicitudes persistentes de citas por parte de hombres de sus organizaciones.

Las cuatro actividades que nuestra muestra considera las más censurables (prueba I) son las que menos han visto o oído hablar. Es comprensible que sean las que tienen menos probabilidades de que se produzcan, se detecten o se admitan.

En general, de las personas que tienen conocimiento de ciertos comportamientos sexuales en sus organizaciones, una mayor proporción afirma que ese comportamiento no es acoso. Por ejemplo, 10% de las personas que han visto o oído hablar de alguien que empieza cada día con un comentario sexual dicen que no es acoso, en comparación con 5% de los que no han oído ni visto ese comportamiento.

El diferencial parece mayor si analizamos la muestra dividida entre compañero de trabajo y supervisor. En los casos en que el supervisor haga el avance, es mucho más probable que las personas lo llamen acoso cuando no tienen conocimiento de que ocurre en sus propias organizaciones. (¿La familiaridad genera desprecio?) Sin embargo, en todos estos casos, la interpretación de la intención puede enturbiar las estadísticas.

La conclusión más llamativa sobre la cuestión de la cantidad de abuso que se produce realmente es la diferencia de percepción entre hombres y mujeres y entre la dirección de alto y el nivel inferior. (Como la mayoría de los directivos de alto nivel de nuestra encuesta eran hombres y más directivos de nivel inferior eran mujeres, los dos conjuntos de respuestas suelen ser paralelos). Las respuestas a la declaración, «La magnitud del acoso sexual en el trabajo es muy exagerada», son:

En la mayoría de los casos, aparecen diferencias sustanciales en la percepción de hombres y mujeres sobre la frecuencia con la que se produce el acoso sexual. Por ejemplo, un tercio de los hombres, pero la mitad de las mujeres, han presenciado o oído hablar de un caso en el que el hombre comienza cada día con un comentario sexual que, según él, es un comentario social inocente (prueba II, parte B).

¿Cómo podemos explicar las diferencias de puntos de vista? Es posible que el acoso sexual no se produzca cuando los directivos varones están presentes para observarlo; e incluso si lo hace, puede que no lo «vean» como lo hacen las mujeres. Pensemos en este relato de una mujer de 30 años líder de proyectos en el departamento de finanzas de una gran empresa: «No pasa un día sin que mi jefe me comparta un chiste particularmente lascivo o me pregunte qué hice con mi novio la noche anterior, con miradas y sonrisas. Mis peticiones para que deje de fumar han caído en saco roto; parece que disfruta de mi malestar y me reprende por ser un «mal deportista». Antes de mi divorcio, era totalmente inofensivo».

Muchos comentarios que hemos recibido ponen de manifiesto que esa actitud por parte de los directivos masculinos es desalentadora para las mujeres. Lo típico era este comentario de un agente financiero de 32 años de una empresa pequeña: «Fui víctima de acoso y fue una experiencia miserable. Cuando expresé quejas a mi supuesto jefe feminista y a mis colegas varones, me hicieron sentir loca, sucia, como si yo fuera la alborotadora». Otra mujer escribió: «El acoso sexual corroe lo más profundo del ser de la mujer, destruye la confianza en sí misma y puede contribuir a reducir el sentimiento de autoestima».

A pesar de que los hombres generalmente están de acuerdo en abstracto con las mujeres en lo que es el acoso, la brecha en la percepción de lo que realmente ocurre es real y significativa. Por los comentarios de las devoluciones, un visitante de otro planeta podría concluir que los hombres y las mujeres trabajan en organizaciones distintas.

Un factor que puede ayudar a explicar la diferencia de percepción es el condicionamiento social. Por ejemplo, 44% de las mujeres ven la declaración sobre el hombre que comienza cada día con un comentario sexual (prueba II, parte B) únicamente como una «posible» mala conducta. «Muchos incidentes pasan desapercibidos para ambas partes debido al condicionamiento», escribió una directora de emisora de radio de 30 años. «Se ’espera’ que los hombres hagan esas cosas, se espera que las mujeres tengan que hacer frente a ese tipo de comportamiento». Quizás algunas mujeres, acostumbradas a aceptar estos incidentes como el precio de la supervivencia en el mundo empresarial, hayan perdido la sensibilidad. Ellos, al igual que los hombres, sufren de astigmatismo sexual.

Una lectora, una mujer de 30 años, vicepresidenta de marketing de una gran institución financiera, escribió: «Las personas mayores no son las personas adecuadas al preguntar por ese comportamiento porque puede que no sepan mucho. La «gente pequeña» tiene miedo de quejarse». La encuesta corrobora su observación, tal vez porque la «gente pequeña» teme la exposición, la vergüenza y las represalias.

En casos extremos, los ejecutivos de nivel superior afirman que, por lo general, no están al tanto de lo que sucede. Quizás uno de los peores ejemplos de abuso de nuestra encuesta lo ejemplifique la prueba I, parte C, en la que el hombre evalúa mal a la mujer porque se niega a tener relaciones sexuales con él. El diez por ciento de los encuestados han oído hablar u observado esta situación. La respuesta por nivel de dirección se divide de la siguiente manera: alta dirección, 5%, mandos intermedios, 9%; administración de nivel inferior, 13%; personas distintas de los gerentes (un número reducido), 19%.

Como en otras situaciones, más mujeres que hombres declaran conocer la situación descrita en la prueba I, parte C—16% contra 5%. Ya sea que el condicionamiento, la negación o la falta de conciencia expliquen estas disparidades, la brecha de percepción entre los diferentes niveles de dirección y entre hombres y mujeres plantea un grave problema para los responsables políticos.

¿Qué haría usted?

«A los hombres de mi empresa no se les penaliza por los encuentros sexuales con compañeros de trabajo, mientras que a las mujeres sí. Se siente [impotente] al tratar de enfrentarse a las acusaciones silenciosas y utilizar los canales de quejas de la empresa, donde los hombres con los que habla comparten una filosofía común y un tanto negativa sobre las mujeres». (mujer)

«He trabajado con éxito en buenos puestos toda mi vida. Como era a la vez atractiva e inteligente, [el problema] siempre era el jefe. O tuve que aprender a decir que no con amabilidad o perder todos los buenos trabajos que tenía. Me parece que una mujer debe defenderse todos los días y no creo que pueda encontrar reglas para los hombres más importantes. El mundo está hecho de hombres y mujeres que se llevan bien o no. Si se llevan bien, los hombres siempre tratan de tener un apego físico. Creo que es innato en un hombre». (mujer)

«Estaba en un ascensor junto con el presidente y otros hombres. Un hombre hizo un comentario sucio y el presidente respondió con un comentario en el que le decía al empleado que guardara sus comentarios en el vestuario y que no los hiciera cerca de ninguna mujer de la empresa». (mujer)

El problema de las disparidades en la percepción aparece a lo largo de la encuesta. Para investigar las diferentes actitudes, enviamos dos versiones diferentes de cuatro viñetas de nuestro cuestionario de muestras divididas. En una pedimos a los lectores que dijeran qué harían como gerentes en estas situaciones; en la otra, qué harían los gerentes típicos (consulte el Anexo III). Se pueden sacar muchas conclusiones de las respuestas, pero destacan tres disparidades en la percepción: (1) el trato diferencial que reciben los empleados y las empleadas tras un ascenso no deseado, (2) la forma en que las mujeres deben comportarse y (3) la forma en que los directivos responsables deben actuar en el lugar de trabajo.

ANEXO III Muestra dividida de respuestas a cuatro viñetas* Formularios blancos en blanco, formularios coloreados en gris

Trato diferencial percibido

Las respuestas a las viñetas muestran que hombres y mujeres tienen opiniones muy diferentes sobre la forma en que actuarán los altos directivos en una situación ambigua. Sus opiniones también difieren según si la víctima es una mujer o un hombre ejecutivo, una mujer ejecutiva o secretaria y de quién haga el avance.

Por ejemplo, en la primera viñeta, el presidente de una empresa entra en la oficina de su gerente de ventas y lo encuentra de pie cerca de su secretaria, que parece molesta y nerviosa (prueba III, parte A). En el cuestionario en color preguntábamos qué haría un presidente típico y en el formulario blanco preguntamos qué haría «usted». Casi dos tercios de las mujeres que rellenaron el formulario en color creían que el presidente típico no haría nada (sin saber lo que pasó o no quería enfrentarse al gerente de ventas por un asunto personal), mientras que menos de la mitad de los hombres votaron por este camino.

Al pensar que un presidente típico no haría nada, la mayoría de las mujeres eligieron evitar la confrontación como motivación, mientras que la mayoría de los hombres eligieron la ignorancia como motivo de inactividad. Las mujeres, al parecer, tienden a pensar que los ejecutivos masculinos adoptan una postura poco implicada incluso cuando saben lo que está sucediendo (e incluso cuando se aborda en las directrices). «A menos que las mujeres conviertan el acoso en un tema, la dirección estará más que dispuesta a enterrar sus cabezas colectivas y decir que no tienen ningún problema», escribió una directora de formación y desarrollo de una empresa de servicios petroquímicos de 31 años.

Esta suposición de las mujeres sobre cómo se comportarán los ejecutivos masculinos se revela en otra viñeta. Describimos una escena en un ascensor en la que un ejecutivo masculino hace un comentario sobre el cuerpo de una ocupante femenina a otro ejecutivo masculino (prueba III, parte B). En la forma blanca, un hombre era sénior; en la forma coloreada, los dos ejecutivos eran compañeros.

De las mujeres que respondieron al cuestionario en color, 41% afirmó que el segundo ejecutivo, el par, compartiría la diversión del primero, cuando solo 14% de los hombres eligieron esta opción. En el formulario blanco, 23% de las mujeres decidieron que el alto ejecutivo se uniría a la broma, mientras que solo 7% uno de los hombres dijo que el comentario le resultaría divertido. En cambio, 37% de los hombres que rellenaron el formulario blanco preguntándoles qué haría el alto ejecutivo dijeron que expresaría su desaprobación verbal cuando estuviera a solas con el otro ejecutivo (opción f). Por el contrario, la mejor opción de los hombres que devolvieron el formulario coloreado preguntándose qué haría el ejecutivo homólogo era la opción c, en la que guardaría silencio.

Teniendo en cuenta los mismos hechos, los hombres y las mujeres esperan reacciones muy diferentes de los altos ejecutivos e incluso de dos hombres de su clase juntos. En ambos formularios, «comparta el chiste» recibió más votos de las mujeres que cualquier otra opción. He aquí una opinión representativa de una directora de servicio al cliente de 32 años de una gran compañía de seguros: «Nuestro CEO cree que las insinuaciones sexuales, las bromas subidas de tono y los coqueteos son una parte natural de las relaciones entre hombres y mujeres dentro y fuera de la oficina».

Nos preguntamos si la disparidad de percepción se debe al cinismo de las mujeres o a su realismo. ¿De verdad las cosas van tan mal como piensan las mujeres? ¿Los hombres que respondieron a nuestras preguntas son realistas o no lo saben?

En otra viñeta, pedimos a los lectores que tenían los formularios blancos que dijeran qué harían si se enfrentaran a una secretaria que se quejara de las insinuaciones no deseadas de un jefe (prueba III, parte C). En color, se quejó una mujer ejecutiva.

Las respuestas a esta viñeta muestran claramente que las mujeres se toman el acoso más en serio que los hombres. En el caso de la secretaria, casi dos tercios de las mujeres encuestadas votaron a favor de informar al jefe de que si su comportamiento continúa, perjudicará su carrera, mientras que solo 48% de los hombres seleccionaron esa acción. (En respuesta a una pregunta sobre el impacto del acoso en el lugar de trabajo, 75% de las mujeres tenían como opción «dejar de fumar o despedir», mientras que 62% de los hombres seleccionaron ese resultado grave.)

Las respuestas a esta viñeta también revelan la percepción de un trato diferencial hacia las mujeres ejecutivas y las secretarias. Las mujeres desaprueban la actividad un poco más cuando la víctima es secretaria (40)%) que cuando es ejecutiva (36%). Una cuarta parte de los encuestados expresaría su desaprobación al jefe de la secretaria, mientras que una quinta parte lo haría en nombre del ejecutivo. Si las secretarias están desprotegidas, las mujeres ejecutivas lo están aún más, aunque más encuestados dicen que darían consejos sobre cómo abordar el comportamiento a los ejecutivos que a las secretarias (11)% a 6%).

Sean cuales sean las fuentes de esta diferencia, vuelve a surgir. En otra viñeta, la forma blanca mostraba a un ejecutivo masculino y la forma coloreada a una mujer, recibiendo insinuaciones no deseadas de un cliente del sexo opuesto. Cuando se le pide que califique lo que haría un jefe de división típico, los encuestados masculinos y femeninos difieren considerablemente en sus respuestas (consulte el gráfico III, parte D).

En ambas variantes, la mayoría de los lectores masculinos asumen que el gerente típico recomendaría al ejecutivo, ya sea hombre o mujer, que trate al cliente con tacto, independientemente de las consecuencias. La mayoría de las mujeres, por otro lado (tal vez con el razonamiento de que un jefe de división típico consideraría al cliente más importante que al empleado), creen que el jefe alentaría al ejecutivo masculino a evitar los anticipos y, lo que es más importante, se ofrecería a transferir a la mujer de la cuenta antes de hacer cualquier otra cosa.

Si observamos el orden de las opciones que nuestras encuestadas piensan que elegiría una directora de división normal en el caso de una mujer ejecutiva, vemos un panorama desalentador del apoyo que las mujeres piensan que la dirección les brindará ante el acoso sexual. En lugar de reforzarlas con un equipo (su penúltima opción), respaldarlas sin importar las consecuencias o alentarlas a detener el avance, las mujeres asumen que los directores de división querrían transferirlas. Ya sea que las mujeres teman esto como resultado o basen sus opiniones en la experiencia personal, sus percepciones sobre la forma en que actuaría la dirección deberían hacer sonar las alarmas para los altos funcionarios.

¿Qué puede soportar una mujer?

¿Los hombres y las mujeres tienen puntos de vista diferentes sobre cómo las mujeres deben o pueden hacer frente a las insinuaciones sexuales? Las mujeres no están de acuerdo entre sí en este caso. Algunos piensan que las mujeres, para sobrevivir en el mundo de los negocios, tienen que gestionar cualquier cosa que se les presente. Una directora de oficina de 43 años de una pequeña empresa de transporte escribió: «Las mujeres deberían dejar de sentir lástima o privaciones, de tratar de jugar en ambos bandos para conseguir la carrera que desean y actuar más como empresarios, como hacen los hombres. Además, las llamadas mujeres liberadas son probablemente las que están causando esta conmoción, después de todo. Sería mejor para todos que las mujeres empezaran a actuar más como personas».

Otras mujeres piensan que el acoso dentro de las organizaciones es demasiado para que una persona lo maneje sola. El siguiente comentario de una asistente administrativa de 34 años de una empresa de servicios al consumidor de tamaño medio es representativo de muchos hechos por mujeres: «En todos los incidentes de mi organización, han despedido a todas las mujeres, las han alentado a dimitir o a ser trasladadas, o las han degradado. Nunca se ha disciplinado o castigado de ninguna manera a un hombre por acoso sexual. Incluso cuando se gana una queja, la situación laboral sigue siendo incómoda. Es mucho más fácil cambiar de trabajo».

Preguntamos a nuestros lectores si «una empleada inteligente no debería tener problemas para gestionar un enfoque sexual no deseado». El cincuenta y nueve por ciento de las mujeres están en desacuerdo o en parte en desacuerdo y la misma proporción de hombres está de acuerdo o en parte de acuerdo. Los hombres parecen pensar que las mujeres pueden superar las propuestas sexuales con el tacto, como en las viñetas de la mujer ejecutiva con el cliente (prueba III, parte D) y la ejecutiva y la secretaria que se quejan de los avances de sus jefes (parte C). En otras palabras, es su problema. El hecho de que menos mujeres elijan sanciones contra las jefas de las dos ejecutivas que contra la jefa de la secretaria indica que algunas mujeres piensan que las mujeres ejecutivas debería poder o puede gestionar más.

La mayoría de las mujeres están menos seguras de que pueden hacer frente a un enfoque sexual no deseado y, de hecho, se preguntan si cualquier cosa lo que hacen los pondrían a salvo de ese comportamiento en el lugar de trabajo. Un 78 completo% de ellos no están de acuerdo con la declaración: «Si una mujer se viste y se comporta correctamente, no será objeto de acercamientos sexuales no deseados en el trabajo».

Sin embargo, la misma proporción de mujeres está de acuerdo o parcialmente de acuerdo con la declaración: «Las mujeres pueden y suelen utilizar su atractivo sexual en su propio beneficio» (en comparación con el 86% de los hombres). Como señaló una mujer que es supervisora de 55 años en una gran institución financiera: «Aunque no estoy del lado del acoso sexual de cualquier fuente en la oficina, muchas mujeres jóvenes provocan este tipo de respuesta por su comportamiento y el tipo de ropa que llevan puesta. Que sea intencional no importa. Al abordar el factor humano, usted (hombre o mujer) debe saber lo que puede suceder y evitarlo en el trabajo».

Aunque no podemos suponer que lo contrario de la declaración («Si una mujer se viste y se comporta adecuadamente, no será objeto de relaciones sexuales no deseadas en el trabajo»), es cierto, el fuerte desacuerdo femenino con ella indica que las mujeres se sienten vulnerables en relación con el tema. Si no pueden evitar los avances no deseados por sí mismos, ¿cuál es el deber del gerente en este caso? ¿Qué piensan nuestros encuestados y los altos directivos sobre la responsabilidad gerencial?

¿Cuánto puede saber un gerente?

Al abordar la ambigüedad de la parte A de la prueba III, en la que el presidente de la empresa encuentra al gerente de ventas de pie muy cerca de su secretaria, que parece molesta y nerviosa, 63% de los gerentes de alto nivel que respondieron al formulario blanco dijeron que «sugerirían al gerente de ventas que incluso la apariencia de un comportamiento sexual era imprudente». En el formulario en color, 42% indicó que un presidente típico elegiría esa opción. Sin embargo, 30% de este último grupo piensan que un presidente típico no haría nada porque piensan que el ejecutivo ignoraría los hechos o su importancia, o las directrices de la EEOC.

Aunque los altos directivos están convencidos de que ellos mismos lo haría haga algo, al parecer mucha gente ve problemas reales para la mayoría de los presidentes a la hora de reaccionar ante la ambigüedad. Además, la mayoría piensa que los altos directivos no están en condiciones de enterarse de una mala conducta si se produce; la mitad de ellos no está de acuerdo con la declaración: «Un buen gerente sabrá si está ocurriendo en su departamento». No es sorprendente que los directivos de nivel inferior y las mujeres estén en desacuerdo aún mayor (56)% para ambos grupos).

Los 27% de los altos directivos que rellenaban el formulario blanco y que alegaron desconocer la parte A del Anexo III marcando la opción (no hacer nada, sin saber lo que había sucedido) estaban jugando a lo seguro teniendo en cuenta que también tenían la opción C, sugiriendo al gerente de ventas que incluso la apariencia de un comportamiento sexual era imprudente. Esta situación puede o no ser acoso, pero hay que afrontarla de todos modos.

¿Las mujeres y los directivos de menor rango —que pueden haber oído hablar y observado mucho más acoso sexual que los hombres y los altos directivos— saben realmente lo difícil que es para los altos directivos darse cuenta del problema? ¿La dirección de alto nivel se engaña a sí misma acerca de la dificultad de detectar un comportamiento abusivo? ¿Los altos directivos conocen principalmente los formularios más groseros y conocen menos los formularios «aceptados» a diario que molestan a nuestras lectoras?

En la parte D de la prueba III, en la que el ejecutivo se enfrenta a avances no deseados del cliente, la primera opción de los altos directivos (43% ) fue una respuesta discreta, cuando una mujer es objeto de los avances. Los gerentes de nivel inferior también seleccionaron el tacto primero (34%) pero se distribuyen de manera mucho más uniforme entre las demás opciones.

Dado que dos tercios de los ejecutivos de alto nivel están de acuerdo o están parcialmente de acuerdo en que la cantidad denunciada de acoso sexual en el trabajo es muy exagerada, podría deducir que percibido gravedad del problema, «tacto» sería una respuesta suficiente. Pero dado que muchas de nuestras mujeres encuestadas piensan que el tacto es insuficiente, ¿qué puede hacer un gerente? ¿Resolverán el problema las nuevas directrices de la EEOC? ¿Deberían las políticas y los procedimientos de la empresa abordar directamente las formas de mala conducta más sutiles, variadas y encubiertas que (aunque estén cubiertas por las directrices) son difíciles de tomar medidas o demostrar? Si es así, ¿qué políticas funcionarían?

Directrices de la EEOC y políticas empresariales

«Las directrices serán difíciles de implementar debido a los 41 000 años de costumbre». (hombre)

«Tenemos varios gerentes de tiendas involucrados en temas relacionados con las mujeres y el acoso. Tenemos una política empresarial que permite a los gerentes que necesiten trasladarse a otra unidad. Hay asesoramiento disponible. No queremos perder gente, pero si se demuestra que una acusación de acoso es correcta, despedimos a ese directivo. En el último año tuvimos que despedir a tres directivos por acoso. Curiosamente, el problema nos sigue acosando. Las conversaciones sinceras y de hombre a hombre, las declaraciones de política y una respuesta empresarial comprobada no han sido un elemento disuasorio visible». (hombre)

«No tengo conocimiento de ningún incidente importante de acoso sexual en la empresa recientemente. El tema surgió en los seminarios sobre relaciones entre hombres y mujeres organizados por la empresa en enero y febrero de 1980, lo que sorprendió a la mayoría de los hombres que asistieron (incluido yo). El tema general eran los problemas de ambiente: comentarios sexuales, insinuaciones, etc. Como resultado, la dirección adoptó una posición clara sobre el comportamiento adecuado en una serie de reuniones de todo el personal de la dirección. Creo que la situación ha mejorado, pero no es el tipo de problema que se vaya a resolver con una sola acción o política». (hombre)

«Se trata de una fuerza laboral conservadora del Medio Oeste, estable, con poca rotación y gestionada de cerca [más de 20 000 empleados]. Cualquier persona que tenga un problema puede obtener apoyo rápida y fácilmente a través de relaciones con sus compañeros o contactando con otro gerente. Cualquier entrenador que demuestre tal inmadurez e inseguridad vería inmediatamente que su carrera estaba en declive y se le diría el motivo. Esto se haría sin publicidad». (hombre)

«Habría que incluir a las mujeres en un código de vestimenta nuevo y más estricto». (hombre)

Como era de esperar, el grado en que las personas consideran que las normas de la EEOC son razonables y necesarias se correlaciona estrechamente con el grado en que piensan que la mala conducta sexual es un problema en el trabajo. En el anexo IV se muestran las opiniones sobre las directrices.

ANEXO IV Opiniones sobre si las directrices de la EEOC son razonables y necesarias y si será difícil ajustarlas

En sus comentarios, muchos encuestados sostienen que, si bien las directrices son razonables en teoría, no es razonable esperar mucho éxito en su implementación. Estas personas las consideran vagas e inviables porque gran parte de la interacción entre hombres y mujeres es ambigua, privada y variada.

Un hombre de 31 años que dirige proyectos especiales en una pequeña asociación comercial observó: «El exceso de acoso o actividad sexual que se produzca entre los empleados está sujeto a interpretación. Si bien se puede sancionar a los empleados que claramente acosan a otras personas, sospecho que los casos claros serán difíciles de identificar o probar».

De acuerdo con su percepción de la gravedad del problema, la mayoría de los directivos varones (68%) creo que las directrices «no serán difíciles» de implementar. Otros expresaron su preocupación de que las directrices «se conviertan en una muleta para los empleados descontentos». Un director de promoción publicitaria de 35 años de un gran fabricante de bienes de consumo afirmó: «Podría utilizarse como cortina de humo para defenderse de las valoraciones de rendimiento legítimas».

Algunos de los hombres están de acuerdo con un CEO de 44 años que declaró que su banco podía «subsanar una mala conducta sin la supervisión del gobierno». Incluso más hombres (y algunas mujeres) expresaron sentimientos como los siguientes del director de personal de una gran empresa de atención médica, de 40 años: «Las directrices están bien desde el punto de vista del procedimiento, pero las personas se muestran reacias a cambiar actitudes profundamente arraigadas y reforzadas culturalmente».

Las respuestas a una pregunta sobre las políticas de la empresa muestran de nuevo cómo la falta de experiencia con ellas, tanto como la experiencia, afecta a las opiniones sobre el tema. Por ejemplo, aunque 68% de los hombres y 58% de las mujeres piensan que las directrices de la EEOC no serán difíciles de implementar, pocas trabajan para empresas que tienen normas que regulen el acoso. Como muestra el gráfico V, también existe una brecha significativa entre lo que la mayoría de la gente prefiere como política y lo que realmente tienen sus organizaciones. (La implementación de esas normas a veces puede mitigar la responsabilidad corporativa, pero no es una defensa absoluta en lo que respecta a la responsabilidad individual).

Anexo V Opiniones sobre las políticas de la empresa

Las políticas que figuran en el anexo V recibieron un apoyo sustancial, excepto la declaración de la dirección en la que se desaprobaban los coqueteos en la oficina. La tibia acogida de esto concuerda con la preocupación, expresada especialmente por los jóvenes, por la legislación que prohíbe las relaciones amorosas y la condena de la camaradería. En otros lugares, unos 20% de la muestra expresó neutralidad, más que acuerdo o desacuerdo, en la declaración: «Un poco de coqueteo hace que la jornada laboral sea más interesante». El vicepresidente de una gran empresa, de 51 años, escribió: «No estoy a favor de ningún intento legislativo de interferir en las formas naturales de comunicación entre mujeres y hombres. ¡Viva la diferencia!»

Citas inolvidables

«Mi departamento es financiero, bastante serio. La parte creativa del negocio bien podría estar plagada

…

A juzgar por muchos comentarios, las organizaciones más pequeñas se basan más en la presión de grupo y en los controles informales para hacer frente a la mala conducta. Dado que esas organizaciones, en general, no sufren el ambiente impersonal de las que tienen miles de trabajadores, tal vez sientan menos necesidad de normas escritas y enunciadas formalmente. (Si deberían hacerlo es otra cuestión.) Escribió al presidente de una empresa de servicios profesionales con menos de 50 empleados: «No toleraríamos el acoso sexual más de lo que toleraríamos la mentira o el robo. Sin embargo, no tenemos procedimientos formales para tratar ninguna de estas formas de mala conducta».

Las respuestas dejan claro que muchas empresas no comunican a los empleados las directivas que tienen. Y hemos descubierto una diferencia significativa en las opiniones de hombres y mujeres en cuanto a si sus empresas tienen determinadas políticas. La diferencia se describe en la siguiente tabla (las letras hacen referencia a la lista del Anexo V):

¿Por qué esta diferencia? ¿Los encuestados entienden realmente si la política existe o algunos responden según su percepción de si la política funciona? Es posible que las mujeres, que se encuentran predominantemente en los niveles más bajos de las organizaciones, no sepan cuál es la política empresarial, especialmente las sanciones establecidas para los acosadores sexuales (política A) y las directivas de la dirección que piden a los jefes de departamento que asuman la responsabilidad de prevenir el acoso (política F). Y los gerentes pueden simplemente dar por sentado que las políticas existen o funcionan.

¿Qué políticas y enfoques funcionan? ¿Qué es lo que realmente promueve la comprensión del acoso, sus efectos dañinos en los empleados y su capacidad de división? ¿Y cuáles apoyan a las mujeres y los hombres en su postura contra ese abuso? Estas son las sugerencias de los encuestados:

• Dé a conocer, de una manera firme pero moderada, la actitud del director ejecutivo ante la mala conducta sexual.

• Instale un procedimiento multiusos, sin pasar por los canales sindicales, que permita a las personas expresar sus preocupaciones, incluidas las denuncias de acoso, de forma confidencial.

• Organice seminarios internos de sensibilización para informar a los directivos de las consecuencias de la mala conducta.

• Asigne la responsabilidad de los casos de acoso a una persona de alto nivel: un vicepresidente o un asistente del director ejecutivo. Debe considerarse que esta persona tiene el oído y el respeto de la alta dirección y que también tiene credibilidad en otros temas.

• Fomentar relaciones sólidas entre las compañeras empleadas.

• Aliente a las mujeres a enfrentarse a los acosadores mediante carta, tras una consulta confidencial con el directivo correspondiente de la empresa.

La última sugerencia es claramente crucial, ya que ninguna política enunciada o implícita, por firme y uniforme que se aplique, puede ser eficaz a menos que las víctimas ataquen el problema por sí mismas. Además, las situaciones son tan variadas que necesitan respuestas individuales. A veces, el acoso exige una acción directa, como la que recomienda la tesorera de 56 años de un pequeño fabricante de productos industriales: «Llevo 40 años en la fuerza laboral y me parece que la actitud visual y verbal femenina de «no intervenir» funciona. Cuando era azafata de un avión en 1946, perfeccioné un devastador look sin intervención que todavía funciona hoy en día. «Desarrolle el look» es mi consejo para mis hijas y empleados».

Otras veces, una confrontación casual es más apropiada y eficaz. Una mujer de 33 años, directora general de una consultora de gestión, escribió: «Mi jefe tiene la costumbre de hacer insinuaciones y bromas sexuales a las directivas. No hemos presentado ninguna queja, sino que lo hemos levantado el conocimiento. Nos ofrecemos inmediatamente a aceptar su sugerencia. Le dije: «Vale, sigamos con esto si tiene tanto ganas de trotar». En general, es un buen tipo y esto lo avergüenza y mejora su comportamiento».

El número de hombres indica que no saben «dónde está la línea», no saben cuándo una broma que les resulta divertida es ofensiva para las mujeres. Creen que son las mujeres las que deben decírselo a los hombres cuando un comentario no es gracioso. En nuestra opinión, si no toma medidas de inmediato, la mujer corre el riesgo de hacer que el acosador piense que es bienvenida. Sin embargo, antes de que las mujeres se sientan lo suficientemente seguras como para alzar la voz, los directivos deben promover un ambiente de apoyo mediante la aplicación de políticas empresariales que dejen claro qué comportamiento no está permitido.

Un problema complejo

«Muchas mujeres dudan en denunciar el acoso sexual porque las mujeres: (1) no creen que se les crea; (2) serán castigadas con aumentos más pequeños o trabajos sucios; (3) serán condenadas al ostracismo por parte de empleados y empleadas; (4) serán acusadas de solicitar el avance; (5) tienen sentimientos de culpa por haber sido invitadas inconscientemente; (6) temen a la publicidad; (7) no están seguras exactamente de qué es acoso y qué es solo la interacción de las personas». (mujer)

El problema no es solo una artificialidad creada por los números y las diferentes respuestas a nuestro sondeo, sino que es real. Damos la última palabra al director de comunicaciones de una gran institución financiera, de 37 años. Ella escribió:

«El acoso sexual es una violación empresarial y, al igual que ocurre con la violación en la calle, muchas personas consideran que la víctima es la responsable. La mayoría de las veces, la víctima que se queja es sospechosa y se la considera «sucia».

«Nuestra empresa tiene un sistema formal de quejas que permite a los empleados llevar los problemas al presidente del consejo de administración sin represalias. Este procedimiento debería ser adecuado para tramitar las denuncias de acoso sexual, pero no lo es. Hace recaer la carga de la acción en la víctima, lo que la obliga a quejarse y seguir quejándose hasta que se haga algo.

«Siempre sale a la luz el tema del ‘mundo real’. Las mujeres no pueden esperar protección de los enfrentamientos que les resulten ofensivos de una forma u otra. ¿Podemos esperar lograr en el lugar de trabajo lo que nunca hemos podido lograr en ningún otro lugar de la sociedad? Las mujeres tienen que asumir la responsabilidad de gestionar los conflictos de sus vidas. La mayoría de nosotros sí.

«Algo que ocurrió en mi oficina ilustra el problema de las mujeres y los directivos. Un empleado que trabajaba para mí recientemente renunció a su puesto. Cuando se fue, cuatro mujeres se presentaron y se quejaron de sus propuestas sexuales, que incluían declaraciones sobre su capacidad para ayudarlas en sus trabajos. Una de las mujeres dependió directamente de él. Los cuatro habían manejado la situación con destreza.

«La historia apunta a un tema grave. Si nadie se queja, ¿cómo puede saberlo la dirección? Aquí estoy sentada, una ejecutiva consternada por la idea del acoso sexual, mientras un gerente que me denunció lo practicaba. (Todo esto se complica, por supuesto, por el hecho de que lo que una mujer piensa que es acoso sexual, puede que otra nunca se dé cuenta).

«Existen algunas pruebas de que la situación está cambiando, pero, en cualquier caso, creo que es extremadamente difícil para un hombre entender la naturaleza degradante del acoso sexual hacia una mujer e investigarlo objetivamente. Los hombres no entienden lo que es y me parece que es cierto sin excepción. Es difícil reconocer algo como negativo cuando ha formado parte de su propia forma de pensar, y el acoso ha sobrevivido en las actitudes de los vestuarios corporativos durante mucho tiempo.

«La opinión de un hombre siempre estará influenciada por la forma en que se comporte con las mujeres y lo que considere aceptable… No quiero difamar los motivos de los hombres, sino simplemente decir que no pueden entender lo que nunca han experimentado o sobre lo que nunca se han educado. Cuanto más las eduquemos las mujeres, mejor podrán abordar este tema».

1. Informe de la Junta de Protección de los Sistemas de Mérito sobre el acoso sexual en el lugar de trabajo federal, presentado ante el Subcomité de Investigaciones de la Comisión de Correos y Administración Pública de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos, septiembre de 1980. Véase también Frank J. Till, «Acoso sexual: un informe sobre el acoso sexual de los estudiantes», Consejo Asesor Nacional de Programas Educativos para la Mujer, Departamento de Educación de los Estados Unidos, agosto de 1980; Catherine A. MacKinnon, Acoso sexual a mujeres trabajadoras (New Haven: Yale University Press, 1979); y Claire Safran, «Lo que los hombres les hacen a las mujeres en el trabajo», Libro rojo, Noviembre de 1976, pág. 149.