Establecer una estrategia de precios en medio de tarifas siempre cambiantes

Establecer una estrategia de precios nunca es fácil, pero en medio de aranceles impredecibles, realineamientos globales y temores de recesión, es un acto de equilibrio de alto riesgo aún mayor.

La elección de un directivo se presenta a menudo como binaria: ¿Sube los precios y se arriesga a perder clientes? ¿O absorbe los costes y erosiona los márgenes?

Pero los consumidores tienen una tercera opción: Pueden elegir comprar en otro sitio. Por eso, para tomar decisiones sobre precios, también tiene que entender lo que hacen los competidores. Si los rivales aumentan sus precios, usted tiene más margen para tomar su propia decisión. Sin embargo, si optan por absorber las tarifas, sus opciones son más limitadas. Sería todo un reto fijar precios por encima de los rivales y seguir siendo competitivo.

Como mínimo, cualquier empresa que suba los precios tiene que explicar por qué. Ningún consumidor disfruta con una subida de precios, pero su ira puede disminuir mediante una comunicación clara. Explique a los clientes por qué está subiendo los precios, las medidas (o concesiones de beneficios) que está tomando para mitigar el aumento y lo que piensa hacer cuando/si las tarifas bajan. Considere la posibilidad de ser transparente indicando el importe exacto de la tarifa en su precio, como ha hecho Volkswagen. Los consumidores son receptivos a las explicaciones honestas y llenas de hechos sobre por qué suben los precios.

Sin embargo, incluso la decisión mejor tomada de “subir o absorber” no garantiza la recuperación de los beneficios. Antes de esta nueva era de aranceles -hace apenas mes y medio-, la preocupación número uno que escuchaba de los directivos era que, tras años de subidas de precios inflacionistas, los consumidores dejarían de comprar si se les pedía que pagaran más. Así pues, lo mejor es asumir que si sube los precios, algunos clientes se darán de baja. Por otro lado, si decide absorber los aranceles, tendrá que vender más productos para compensar un margen más estrecho. Y en este entorno de incertidumbre económica, puede resultar poco realista apostar por un aumento de las ventas.

Entonces, ¿cómo deben desarrollar las empresas una estrategia de precios en estos tiempos tumultuosos? Aunque una decisión bien meditada de subir o absorber los precios es un primer paso importante, las empresas pueden hacer más para contrarrestar con éxito los aranceles y mantener al mismo tiempo la confianza y unas relaciones sólidas con sus clientes, proveedores e inversores. He aquí algunas otras opciones:

Ofrezca ofertas en compras de gran volumen.

Absorber una parte de los costes arancelarios para los clientes que se comprometan a grandes compras puede considerarse como un descuento por volumen. Aunque los márgenes se verán reducidos, el objetivo es aumentar los beneficios vendiendo más volumen.

Cuando 7-Eleven introdujo sus Big Gulps, bajando el precio por onza en los tamaños más grandes, los beneficios de las bebidas de fuente casi se duplicaron. Aunque sólo quisieran un refresco tradicional de 16 onzas, muchos consumidores pensaron: ¿Por qué no pagar los 20 céntimos extra para pasar a un Big Gulp?

Diseñe paquetes con descuento.

Los productos tarifados pueden agruparse con otros productos o servicios no tarifados. El propósito es doble: La mezcla hace que el aumento global del precio parezca menos drástico, y los paquetes también pueden impulsar las ventas al incentivar a los clientes a comprar más de lo que comprarían de otro modo.

Por ejemplo, en una encuesta realizada en 2024 por Intouch Insight a comensales norteamericanos, el 26% afirmó que una comida de valor -cuando un grupo de elementos del menú se agrupan a un precio más barato que comprando cada uno por separado- les incitaba a pedir comida rápida con más frecuencia. El 21% también declaró pedir a otra cadena que ofreciera una comida de valor.

Fije o limite los precios para los compromisos a largo plazo.

Muchos compradores aprecian la certidumbre. Garantizar los precios a los clientes que suscriben contratos a largo plazo proporciona la estabilidad que buscan muchos directivos. Por ejemplo, algunas empresas de gasóleo de calefacción ofrecen tanto un plan de precios fijos válido para una temporada de invierno como la opción de pagar precios al contado.

Aunque esto supone un riesgo para su empresa, las ventajas incluyen:

• Atraer a nuevos clientes ofreciendo una opción que no ofrecen sus rivales
• Asegurarse pedidos a largo plazo
• Cobrar potencialmente una prima de riesgo. (A cambio de garantizar un precio fijo durante un periodo determinado, los vendedores pueden cobrar una prima por asumir el riesgo de posibles subidas de precios).
• Obtener beneficios si se reducen los aranceles o se puede conseguir un producto comparable a un precio más bajo

Lance una versión “buena” de su producto.

Los aranceles afectan al poder adquisitivo de los consumidores. En un entorno de precios más altos, los consumidores no pueden permitirse realizar todas sus compras habituales, y el temor a una recesión empeora la situación. Como resultado, muchos clientes volverán a una mentalidad de gasto del tipo “lo bueno es suficiente”.

Para permanecer en las listas de la compra de sus clientes, considere una oferta de varios niveles que incluya:

• Un producto “suficientemente bueno” despojado para retener a los que podrían dejar de comprar
• Un producto existente “mejor” para mantener contentos a los clientes actuales
• Una versión “mejor” o premium cargada de funciones para aumentar el gasto de los clientes que quieren más.

Como he escrito en un artículo anterior de HBR, la fijación de precios bueno-mejor-mejor es común en todos los sectores, desde las gasolineras a las compañías de tarjetas de crédito, pasando por las compañías de cable y los lavaderos de coches.

Cree una versión más pequeña de su producto.

Considere la posibilidad de ofrecer un producto de menor tamaño basado en tarifas. Mantener el precio reduciendo el volumen reconoce y acomoda el debilitado poder adquisitivo de sus clientes. Algunos ejemplos de éxito son la reducción del número de hojas por rollo de papel higiénico y la disminución de la cantidad de cereales en una caja.

Tenga en cuenta que reducir los tamaños conlleva el riesgo de una reacción violenta de los consumidores, especialmente en el caso de los productos de primera calidad. Después de que Tropicana redujera el tamaño de sus botellas de zumo de 52 a 46 onzas, los consumidores se rebelaron. El resultado fue una caída del 19% en las ventas mensuales poco después del cambio. Por el contrario, la mayoría de los fabricantes de helados premium han resistido la tentación de la contracción manteniendo la convención de vender por pintas.

Si es posible, considere la posibilidad de lanzar una versión más pequeña, impulsada por las tarifas, manteniendo al mismo tiempo el tamaño normal. Recuerde que no todos sus clientes corren el riesgo de desertar si suben los precios. Si la crisis arancelaria amaina, el tamaño más pequeño puede retirarse del mercado.

Ofrezca nuevas oportunidades de descuento a los clientes más preocupados por el presupuesto.

Algunos clientes son más sensibles a los precios que otros. Una de mis estrategias favoritas es crear oportunidades para que los clientes con presupuesto limitado reciban un descuento en el precio. Estas tácticas incluyen cupones, rebajas o descuentos ofrecidos sólo durante ciertas ventanas, por ejemplo de 8 a 9 de la mañana. Este tipo de tácticas atraen a aquellos que realmente necesitan un descuento -el 26%de los adultos estadounidenses afirman utilizar cupones- al tiempo que filtran a los que afirman que sí lo necesitan.

Ofrezca planes de pago para facilitar las compras dentro de los presupuestos de los clientes.

Ayude a sus clientes a hacer que los precios más altos funcionen dentro de su presupuesto mensual. Tácticas como la financiación, los planes de “compre ahora y pague después” y el “layaway” pueden replantear un precio elevado. En lugar de anunciar un precio elevado, ofrézcalo como un precio por mes. Más de la mitad de las entradas de acceso general vendidas para el reciente Festival de Coachella (a partir de 599 dólares por tres días) se adquirieron mediante un plan de pago.

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Es arriesgado confiar en subir los precios o absorber los costes para generar suficientes beneficios extra para cubrir las nuevas tarifas. Para tener éxito en estos tiempos turbulentos, los directivos deben ampliar sus ideas sobre la fijación de precios y poner en marcha nuevas estrategias. Independientemente de que los aranceles se mantengan, cambien o se eliminen, esta perspectiva más sólida de la fijación de precios generará nuevos beneficios y crecimiento.