Escenarios: Se avecina aguas inexploradas

Está de moda restar importancia e incluso denigrar la utilidad de las previsiones económicas. La razón es obvia: los pronosticadores parecen equivocarse más a menudo que tener razón. Sin embargo, la mayoría de las empresas estadounidenses siguen utilizando una variedad de técnicas de previsión porque, al parecer, nadie ha desarrollado una forma mejor de hacer frente a la incertidumbre económica del futuro.

Aun así, hay excepciones, como Royal Dutch/Shell. A partir de finales de la década de 1960 y principios de la de 1970, Shell desarrolló una técnica conocida como «planificación de escenarios». Al escuchar el análisis de los planificadores sobre el entorno empresarial mundial, la dirección de Shell se preparó para la eventualidad —si no el momento— de la crisis petrolera de 1973. Y de nuevo en 1981, cuando otras compañías petroleras acumularon reservas tras el estallido de la guerra entre Irán e Irak, Shell vendió sus excedentes antes de que el exceso se hiciera realidad y los precios se desplomaran.

Sin lugar a dudas, muchos lectores creen estar familiarizados con los escenarios. Pero los escenarios de decisión desarrollados por Shell en Europa están muy lejos de los de sus homólogos estadounidenses habituales. En este artículo y en una próxima secuela, el autor describe su evolución y su impacto final en la dirección de Shell.

Hoy en día, pocas empresas dirían que están satisfechas con la forma en que planifican un entorno empresarial cada vez más fluido y turbulento. La planificación tradicional se basaba en las previsiones, que funcionaron bastante bien en las relativamente estables décadas de 1950 y 1960. Sin embargo, desde principios de la década de 1970, los errores de previsión se han hecho más frecuentes y, en ocasiones, de una magnitud dramática y sin precedentes.

Las previsiones no siempre son incorrectas; la mayoría de las veces, pueden ser razonablemente precisas. Y eso es lo que los hace tan peligrosos. Por lo general, se construyen en el supuesto de que el mundo de mañana será muy parecido al de hoy. A menudo funcionan porque el mundo no siempre cambia. Pero tarde o temprano las previsiones fallarán cuando más se necesitan: al anticipar cambios importantes en el entorno empresarial que harán que todas las estrategias queden obsoletas (consulte el prospecto «Lo que más duele»).

Se equivoca cuando más duele

En pocos campos la concentración de las mejores técnicas y los mejores cerebros ha estado tan alta como

…

La mayoría de los directivos saben por experiencia lo imprecisas que pueden ser las previsiones. En este punto, probablemente haya un gran consenso.

Mi tesis, sobre la que quizás haya menos acuerdo, es la siguiente: la manera de resolver este problema no es buscar mejores previsiones perfeccionando las técnicas o contratando a más o mejores pronosticadores. Demasiadas fuerzas actúan en contra de la posibilidad de conseguir el pronóstico correcto. El futuro ya no es estable; se ha convertido en un objetivo móvil. No se puede deducir ninguna proyección «correcta» del comportamiento pasado.

Creo que el mejor enfoque es aceptar la incertidumbre, tratar de entenderla y hacer que forme parte de nuestro razonamiento. La incertidumbre actual no es solo una desviación ocasional y temporal de una previsibilidad razonable, sino que es una característica estructural básica del entorno empresarial. El método utilizado para pensar y planificar el futuro debe adaptarse a un entorno empresarial cambiante.

Nota sobre los nombres

A lo largo de este artículo, utilizo «Royal Dutch/Shell» y «Shell» para referirme al grupo empresarial

…

Royal Dutch/Shell cree que los escenarios de decisión son uno de esos métodos. Como comentó el exdirector gerente del grupo de Shell, André Bénard: «La experiencia nos ha enseñado que la técnica de los escenarios conduce mucho más a obligar a la gente a pensar en el futuro que las técnicas de previsión que utilizábamos antes».1

Muchos planificadores estratégicos pueden afirmar que saben todo sobre los escenarios: lo han intentado pero no les gustan. Yo respondería a su escepticismo con dos puntos:

• La mayoría de los escenarios se limitan a cuantificar los resultados alternativos de las incertidumbres obvias (por ejemplo, el precio del petróleo puede ser$ 20 o$ 40 por barril en 1995). Estos escenarios no ayudan a los responsables de la toma de decisiones. Los llamamos escenarios de «primera generación». Los escenarios de decisión de Shell son muy diferentes, como veremos.

• Ni siquiera los buenos escenarios son suficientes. Para que sean eficaces, deben implicar a los altos y medianos directivos en la comprensión del cambiante entorno empresarial de forma más íntima que en el proceso de planificación tradicional. Los escenarios ayudan a los directivos a estructurar la incertidumbre cuando (1) se basan en un análisis sólido de la realidad y (2) cambian las suposiciones de los responsables de la toma de decisiones sobre el funcionamiento del mundo y los obligan a reorganizar su modelo mental de la realidad. Este proceso implica mucho más que simplemente diseñar buenos escenarios. La voluntad de enfrentarse a la incertidumbre y de entender las fuerzas que la impulsan requiere una transformación casi revolucionaria en una organización grande. Este proceso de transformación es tan importante como el desarrollo de los propios escenarios.

Mi debate se dividirá en dos partes. En este primer artículo describiré el desarrollo de los escenarios a principios de la década de 1970, a medida que evolucionaban a partir del proceso de planificación más tradicional. Como verá, el concepto y la técnica a los que llegamos son muy diferentes a los que utilizamos al principio, sobre todo porque hubo algunas sorpresas muy instructivas en el camino para todos los interesados. El arte de los escenarios no es mecanicista sino orgánico; todo lo que hayamos aprendido después de un paso nos hizo pasar al siguiente.

En un artículo próximo, examinaré la aplicación a corto plazo de la técnica y concluiré con un análisis de los aspectos clave que hacen que la disciplina sea creativa.

Los primeros pasos

Durante diez años después de la Segunda Guerra Mundial, Shell se concentró en la planificación física: la empresa tuvo que ampliar su capacidad de producción y construir petroleros, depósitos, oleoductos y refinerías. Su mayor desafío, como el de muchas empresas, era coordinar la programación de las nuevas instalaciones. Luego, de 1955 a 1965, las consideraciones financieras cobraron más importancia, pero principalmente en función de los proyectos.

En 1965, Shell introdujo un nuevo sistema llamado «Maquinaria de planificación unificada» (UPM) para proporcionar detalles de planificación de toda la cadena de actividad, desde el traslado del petróleo del suelo hasta el camión cisterna, la refinería y hasta la gasolinera de la esquina. El UPM era un sistema mundial sofisticado que miraba seis años hacia el futuro: el primer año en detalle y los cinco siguientes en líneas más amplias. Inconscientemente, los directivos diseñaron el sistema para desarrollar los negocios de Shell en un mundo conocido y predecible de «más de lo mismo».

Sin embargo, dados los largos plazos de entrega de los nuevos proyectos en una empresa petrolera, pronto se decidió que el horizonte de seis años era demasiado limitado. Por lo tanto, Shell llevó a cabo estudios experimentales para explorar el entorno empresarial del año 2000. Uno de ellos reveló que la expansión simplemente no podía continuar y predijo que el mercado petrolero pasaría de ser un mercado de compradores a uno de vendedores, con importantes discontinuidades en el precio del petróleo y un cambio en la competencia entre los combustibles. El estudio también indicó que las principales compañías petroleras podrían llegar a ser enormes, comprometerse mucho y ser mucho menos flexibles, casi como los dinosaurios. Y los dinosaurios, como todos sabemos, no se adaptaron bien a los cambios ambientales repentinos.

En vista de las conclusiones del estudio, Shell creyó que tenía que encontrar una nueva forma de planificar. Pidió a una docena de sus principales empresas operativas y sectores empresariales que experimentaran y miraran hacia el futuro durante 15 años en un ejercicio llamado «Planificación del año horizontal».

En ese momento, trabajaba para Shell Française. Conocíamos el enfoque de escenarios del fallecido Herman Kahn y nos intrigaban sus posibilidades para la planificación corporativa.

Dos incertidumbres importantes convirtieron a Francia en el campo de pruebas perfecto para un experimento corporativo con la técnica: la disponibilidad de gas natural (que entonces se desarrolló recientemente en Francia y los Países Bajos), el único combustible que podía competir con el petróleo, y la incertidumbre política en torno a la forma en que Francia gestionaría la energía. El régimen petrolero francés de esa época favorecía a las empresas nacionales y limitaba considerablemente la cuota de mercado de Shell.

Pero Francia, como miembro de la Comunidad Europea, podría haber tenido que cambiar su régimen petrolero en algún momento para ajustarse a la política de la CE. Las dos opciones (sin cambios ni liberalización), combinadas con dos alternativas, una disponibilidad de gas grande o pequeña, nos dieron cuatro posibles escenarios, como se ilustra en el gráfico I.

Prueba I: Escenarios de 1970

¿Hasta dónde se puede llegar al describir cada uno? Descubrimos rápidamente que casi cuadruplicaríamos nuestra carga de trabajo si diseñábamos cada escenario tan detallado como un plan normal con el sistema UPM. Así como la logística del suministro de un ejército tiene que adaptarse al tipo de guerra que se esté librando, la logística de la planificación de escenarios requiere la capacidad de abordar las alternativas con facilidad y rapidez. Sin él, todo el proceso puede quedar paralizado por un cuello de botella. En la práctica, este descubrimiento nos llevó más tarde a desarrollar modelos de simulación flexibles y a contar con varios especialistas en áreas clave que podían evaluar rápidamente las consecuencias de las diferentes alternativas.

Y lo que es más importante, nos dimos cuenta de que la simple combinación de incertidumbres obvias no ayudaba mucho a la toma de decisiones. Ese ejercicio solo nos llevó a un conjunto de soluciones estratégicas obvias, simplistas y contradictorias. De hecho, muchas empresas están haciendo precisamente eso en su enfoque de los escenarios: cuantifican lo obvio y no reciben ayuda para tomar decisiones. Sin embargo, este descubrimiento negativo llevó al descubrimiento de una herramienta de búsqueda positiva. Al estudiar detenidamente algunas incertidumbres, obtuvimos una comprensión más profunda de su interacción, lo que, paradójicamente, nos llevó a aprender lo que era seguro e inevitable y lo que no.

Empezamos a darnos cuenta de la importancia de clasificar los «elementos predeterminados» y las «incertidumbres» (consulte el prospecto «Qué está predeterminado y qué es incierto»). Al hacer hincapié únicamente en las incertidumbres, y además en las obvias, los escenarios que habíamos desarrollado no eran más que escenarios de primera generación. Fueron útiles para entender mejor la situación a fin de hacer mejores preguntas y desarrollar mejores escenarios de segunda generación, es decir, escenarios de decisión. Esta intuición naciente, confirmada por todas las experiencias posteriores, fue una conciencia de la importancia fundamental del diseño. Los escenarios ayudarán a los responsables de la toma de decisiones o les serán de poca utilidad, según la forma en que se construyan y presenten, no solo del resultado en el que se centren. Del mismo modo, dos arquitectos pueden crear un edificio bien o mal diseñado, aunque ambos utilicen los mismos materiales de construcción.

Qué está predeterminado y qué es incierto

Estrictamente hablando, solo puede pronosticar el futuro cuando todos sus elementos estén

…

Los resultados del estudio de horizonte realizado en toda la empresa confirmaron las conclusiones del estudio del año 2000. Los hallazgos más importantes fueron:

• El mercado petrolero, caracterizado durante mucho tiempo por el exceso de oferta, se debía cambiar a un mercado de vendedores.

• Pronto prácticamente no habría capacidad sobrante de suministro de petróleo crudo.

• Inevitablemente, Oriente Medio y, en particular, el Golfo Arábigo serían la fuente de equilibrio del suministro de petróleo.

• La gran demanda de producción en Oriente Medio implicaría una fuerte reducción de la ratio de producción y reserva en Oriente Medio, si se cumpliera.

• No se permitiría que se produjera el fuerte pico de la producción en Oriente Medio. Los factores que intervienen incluirían el deseo de los países árabes de prolongar la vida útil de su único recurso valioso y el acaparamiento del mercado energético mundial por parte de los productores del Golfo durante unos 10 o 15 años mediante la limitación de la producción.

• Solo algo que se acerque a una depresión mundial sostenida podría reducir el crecimiento de la demanda de petróleo de Oriente Medio a niveles en los que el mercado de vendedores previsto sería demasiado débil como para provocar precios del petróleo sustancialmente más altos.

La magnitud de los cambios previstos pone en duda la capacidad del sistema UPM de ofrecer hipótesis de planificación realistas. ¿Cómo podría dar la respuesta correcta si las previsiones en las que se basaba tenían probabilidades de ser incorrectas? Por lo tanto, en 1971, Shell decidió probar la planificación de escenarios como un marco potencialmente mejor para pensar en el futuro que las previsiones, que ahora se percibían como un peligroso sustituto de la reflexión real en tiempos de incertidumbre y posible discontinuidad. Pero Shell, como muchas organizaciones grandes, es cautelosa. Durante el primer año, cuando el análisis de escenarios se realizó de forma experimental, la empresa siguió empleando el sistema UPM. En 1972, la planificación de escenarios se extendió a las oficinas centrales y a algunas grandes sociedades operativas nacionales de Shell. Al año siguiente, por fin lo recomendaron en todo el grupo y UPM se eliminó gradualmente.

El siguiente paso

El proceso de escenarios comenzó con la construcción de un conjunto de escenarios exploratorios de primera generación. Como hemos aprendido, es casi imposible pasar directamente a los escenarios de decisión adecuados.

• Escenario No tuve sorpresas, prácticamente me basé en el trabajo realizado con el antiguo sistema UPM. El escenario sin sorpresas es algo que rara vez ocurre, pero, según mi experiencia, es esencial en el paquete. Se basa en las opiniones implícitas sobre el futuro que comparten la mayoría de los directivos, lo que les permite reconocer su perspectiva en el paquete de escenarios. Si el paquete solo contiene posibilidades que a los participantes les parecen ajenas, es probable que encuentren el proceso del escenario amenazante y lo rechacen de plano.

• El escenario II postulaba triplicar la recaudación fiscal del gobierno anfitrión con vistas a la renegociación del Acuerdo de Teherán de 1975 (que fijó la apuesta para la OPEP) y anticipaba un menor crecimiento económico y, en consecuencia, una caída de la demanda de energía y petróleo.

• El escenario III abordó la otra incertidumbre obvia: el bajo crecimiento. Basado en el modelo de recesión de 1970 a 1971, la proliferación de valores de «yo primero» y un énfasis creciente en el ocio, supuso una tasa de crecimiento económico solo la mitad de la proyectada en el escenario I, con una desaceleración del comercio internacional, el nacionalismo económico y los aranceles proteccionistas. La baja demanda de petróleo limitaría las subidas del precio del petróleo y reduciría la participación del gobierno productor.

• La hipótesis IV supone un aumento de la demanda de carbón y energía nuclear, a expensas del petróleo.

En las cuatro hipótesis se partía del supuesto de que la recaudación de impuestos de los gobiernos productores aumentaría en la renegociación de Teherán de 1975 (véase el gráfico II).

Prueba II: La opinión del productor del gobierno* 1970—1985 *Dólares constantes de 1970

Está bien como números, pero…

Este conjunto de escenarios parecía bastante bien diseñado y se ajustaría a la mayoría de las definiciones de lo que deberían ser los escenarios. Cubrió un amplio abanico de posibles futuros y cada escenario tenía coherencia interna.

Cuando se presentó el set a la alta dirección de Shell, el problema era el mismo que en los escenarios franceses: no se podía pensar ni tomar medidas estratégicas al considerar este material.

Muchas empresas llegan a este mismo punto al planificar los escenarios. ¿Reacción de la dirección? «¡Y qué! ¿Qué hago con los escenarios?» Y los planificadores abandonan el esfuerzo, a menudo porque creen que el problema es, en parte, la incapacidad de la dirección para hacer frente a la incertidumbre.

Sin embargo, este grupo de directivos de Shell tenía mucha experiencia en la gestión del riesgo y la incertidumbre. Por ejemplo, muchas de las decisiones que toman tienen que ver con la perforación exploratoria, una verdadera incertidumbre, ya que nunca sabe lo que encontrará hasta que perfora. A menudo tienen que decidir si se arriesgan$ 5 millones o$ 50 millones en proyectos de exploración y distinga los riesgos, por ejemplo, en Brasil o el Mar del Norte. ¿Qué tenía de diferente las incertidumbres de los escenarios? Sencillamente, necesitaban estructurarse. En la exploración petrolera, había teorías en las que basarse, conceptos que utilizar, un conjunto organizado de análisis geológicos y geofísicos, comparaciones con estructuras geológicas similares y formas de repartir el riesgo que el responsable de la toma de decisiones conocía. Los escenarios de primera generación presentaban incertidumbres brutas, pero no ofrecían ninguna base sobre la que los directivos pudieran ejercer su juicio. Nuestra siguiente tarea consistía en sentar esa base para que los ejecutivos pudieran entender la naturaleza de estas incertidumbres y hacerles frente.

El objetivo de estos escenarios exploratorios de primera generación no es la acción sino la comprensión. Su propósito es dar una idea del sistema, identificar los elementos predeterminados y percibir las conexiones entre las diversas fuerzas y eventos que impulsan el sistema. A medida que la interrelación del sistema quedó clara, nos dimos cuenta de que lo que en algunos casos puede parecer incierto podría estar predeterminado; que muchos resultados fueron simplemente no posible.

Estos escenarios exploratorios no eran dispositivos de planificación eficaces. Sin embargo, sin ellos, no podríamos haber desarrollado la próxima generación de escenarios.

Qué pasará, qué no puede

Para entender las fluctuaciones que dan carácter al sistema petrolero y determinan su futuro, teníamos que entender las fuerzas que lo impulsan. El trabajo en el siguiente conjunto de escenarios comenzó con un análisis más detallado de los principales actores del entorno empresarial de Shell: los productores, los consumidores y las empresas de petróleo. Como el interés propio determinaba las preocupaciones fundamentales de estos grupos, existían importantes diferencias de comportamiento. Así que empezamos a estudiar los personajes del escenario y cómo se comportarían a medida que se desarrollara el drama.

Al analizar los principales países productores de petróleo uno por uno, por ejemplo, quedó claro que los intereses de Irán diferían de los de Arabia Saudí o Nigeria y que sus estrategias reflejarían estas diferencias. El panel inferior de la prueba III muestra la producción de petróleo de Irán como su participación en la demanda de petróleo proyectada en cada uno de los escenarios de 1971, así como las tasas de descubrimiento y las incorporaciones a las reservas. Durante los primeros cinco años, esperábamos que las reservas de Irán crecieran a medida que la industria encontrara más petróleo nuevo del que produciría. Durante los segundos cinco años, esperábamos que la situación se invirtiera y que las reservas cayeran.

Prueba III: Escenarios de producción de Irán Nota: Los descubrimientos convencionales y visionarios que se muestran representan la tasa media de descubrimientos de cada uno de los tres períodos.

Como muestra el panel superior de la prueba III, la ratio de producción de reserva caería rápidamente en todos los escenarios. Nuestra conclusión fue que Irán se esforzaría entonces por cambiar su política petrolera de una política de expansión de la producción a una de aumento de los precios y, posiblemente, de reducción de la producción. Un cambio de política de este tipo no se derivaría de una actitud antioccidental, sino simplemente de la lógica del interés nacional. Si fuéramos iraníes, nos comportaríamos de la misma manera.

La situación de Arabia Saudí era diferente. Salvo en el escenario de bajo crecimiento, la producción generaría más ingresos de los que el gobierno podría gastar a propósito, incluso con un superávit «manejable». Llegamos a la conclusión de que, aunque la lógica de las compañías petroleras haría que los saudíes produjeran 20 millones de barriles por día en 1985, el gobierno no podría hacerlo con la conciencia política tranquila. No fue ninguna sorpresa cuando el jeque Zhaki Ahmed Yamani, ministro de Asuntos Petroleros de Arabia Saudí, comentó más tarde: «Deberíamos darnos cuenta de que dejar nuestro crudo bajo tierra es mucho más rentable que depositar nuestro dinero en los bancos, sobre todo si tenemos en cuenta la devaluación periódica de muchas de las divisas. Esta reevaluación nos llevaría a adoptar un programa de producción que garantice que obtenemos ingresos que solo se adapten a nuestras necesidades reales».2

Analizamos cada uno de los países productores según sus reservas de petróleo y su necesidad y capacidad de gastar los ingresos del petróleo de forma productiva (gráfico IV). Cuando se distribuyó en la matriz simple que se muestra en el gráfico V, el poder que se convertiría en la OPEP surgió con claridad: ningún país tenía reservas y una amplia capacidad de absorción, es decir, la motivación para producir estas reservas. Si Indonesia, con su gran población y su enorme necesidad de fondos, tuviera las reservas de Arabia Saudí, entonces el crecimiento de la demanda previsto en el primer escenario podría haberse desarrollado. Pero ese no fue el caso.

Prueba IV Cómo se motivó a los productores de petróleo Nota: Las líneas punteadas muestran cómo una toma baja afectaría a la motivación de producción de Irán y cómo los pocos descubrimientos afectarían a la motivación de producción de Nigeria.

Prueba V Los principales exportadores de petróleo

Luego analizamos los países consumidores de petróleo y observamos sus incrementos anuales en los requisitos de importación (consulte el gráfico VI). Durante muchos años, las importaciones de petróleo aumentaron a un ritmo de alrededor de un millón de barriles por día; luego, durante mucho tiempo, el ritmo fue de unos dos millones de barriles por día.

Anexo VI Crecimiento anual de los requisitos de importación Nota: Los requisitos de importación que se muestran entre 1957 y 1972 son reales; los requisitos que se muestran entre 1973 y 1980 representan la previsión consensuada sin sorpresas. Los datos de los años 1957—1960, 1961-1963, 1964—1966, 1967—1969 y 1978—1980 representan promedios.

De repente, a mediados de la década de 1970, se esperaba que las importaciones de petróleo aumentaran anualmente a tasas mucho más altas. Este cambio se puede entender viendo la prueba VII, que muestra las fuentes de suministro de energía en los Estados Unidos, Europa occidental y Japón. En los Estados Unidos, el suministro de petróleo alcanzó su punto máximo pronto y el gas natural satisfizo el aumento de la demanda de energía. Sin embargo, debido a su precio regulado, la producción de gas natural se estancó en 1972. La producción de carbón podría haber aumentado, pero a la luz de las previsiones de la futura generación de energía nuclear, los recursos de carbón no se estaban desarrollando. Sin embargo, las centrales nucleares no funcionaban en número suficiente para satisfacer la demanda, que aumentaba cada año a un ritmo rápido. Como la base era tan grande al principio, incluso un 3% o 4% el aumento de la demanda de energía de EE. UU., a su vez, exigiría una gran parte de la única fuente de energía incremental disponible: el petróleo importado.

Anexo VII Demanda de energía por fuentes Nota: La demanda de energía mostrada entre 1966 y 1972 es real; la demanda mostrada entre 1974 y 1980 representa la previsión consensuada sin sorpresas.

En Japón, que entonces era como un nuevo continente que aparecía en el mapa económico mundial, las circunstancias eran diferentes. En 1953, cuando terminó la ocupación estadounidense, la producción industrial japonesa era de 40% del Reino Unido; en 1970, era más del doble. Con el crecimiento de la economía un 11%% o 12% al año, la demanda anual de petróleo aumentó unos 20%%. El resultado: enormes aumentos en las importaciones de petróleo.

Más allá de la necesidad de ver a cada participante de forma individual y como parte de un grupo, descubrimos que los datos «blandos» eran tan importantes para nosotros como los datos «físicos» a la hora de analizar los resultados. Por ejemplo, dado que los japoneses se ponen ansiosos ante una posible denegación de importaciones, cualquier tensión por el suministro de petróleo sería especialmente difícil. Además, proyectarían en las compañías petroleras multinacionales el tipo de comportamiento que esperan de sus propias empresas en una crisis: lealtad al país de origen e ignorar al resto del mundo. Esta actitud aumentaría la probable tensión por el suministro de petróleo.

Tras recopilar y analizar datos físicos y blandos, y con el fin de ampliar el número de elementos predeterminados y llegar al meollo de lo que seguía siendo incierto, analizamos:

• Demanda de petróleo por clase de mercado y a diferentes ritmos de crecimiento.

• Las implicaciones de los altos precios del petróleo para la balanza de pagos y la inflación de cada país.

• Las posibles reacciones de los gobiernos consumidores ante el aumento de los precios del petróleo.

• La competencia entre combustibles y el impacto del aumento de los precios del petróleo.

• El cambio de «corte del cañón».

• Construcción de refinerías, instalaciones navales y de mercado.

Los escenarios de 1972

Con todos estos componentes básicos, podríamos empezar a entender las fuerzas que impulsan el sistema. En respuesta, presentamos los escenarios renovados a la alta dirección de Shell como una serie de posibles futuros, agrupados en dos familias, A y B, en septiembre de 1972.* El Grupo A programó una interrupción del suministro de petróleo para que coincidiera con la renegociación prevista del acuerdo de precios de Teherán en 1975. (En realidad, se produjo, por supuesto, en otoño de 1973, tras la imposición del embargo petrolero).

La mayoría de los países productores de petróleo alcanzarían el límite técnico de sus capacidades en 1976, mientras que otros se mostrarían reacios a aumentar aún más la producción debido a su incapacidad de absorber los ingresos adicionales. En consecuencia, los precios del petróleo de los países productores aumentarían sustancialmente a finales de 1975. Enfrentados a una posible escasez de suministro de energía y al aumento de las facturas de importación de petróleo, los países consumidores sufrirían una conmoción económica.

Como habíamos identificado un elemento predeterminado, utilizamos la familia de escenarios A para examinar tres posibles soluciones a los problemas que presentaba: la empresa privada (A1), la intervención del gobierno o dirigista (A2); o ninguno (A3), lo que provoca una crisis energética.

La familia A de escenarios surgió como el resultado más probable, pero varió considerablemente de la visión implícita del mundo que prevalecía entonces en Shell. Ese punto de vista puede describirse vagamente como «explorar y perforar, construir refinerías, encargar camiones cisterna y expandir los mercados». Como era tan diferente, ¿cómo se podía escuchar nuestra opinión? En respuesta, creamos un conjunto de «escenarios de desafío», la familia B. En este caso, la premisa básica era que, de alguna manera, habría un suministro de energía suficiente. Los escenarios de la familia B no solo desafiarían las suposiciones en las que se basa la familia A, sino que también destruirían muchos de los aspectos habituales de la visión del mundo que muchos en Shell (como sus homólogos de otras empresas).

En el escenario B1, por ejemplo, se necesitaron unos diez años de bajo crecimiento económico para ajustar la demanda a la oferta de petróleo que se presume disponible. Si bien un crecimiento tan bajo parecía plausible en la recesión de 1971, en 1972 empezaron a aparecer señales de un próximo auge económico. La B1 también era inverosímil, ya que los gobiernos y los ciudadanos de los países industrializados consideraban inaceptable el aumento del desempleo y buscaban conscientemente el crecimiento pasara lo que pasara. Las inverosibilidades de la B1 dejaron más clara la inevitabilidad de una disrupción importante para los gerentes.

El B3 también era una importante herramienta educativa porque postulaba un suministro muy alto de petróleo como una forma de evitar cambios importantes. Lo llamamos el escenario de los «tres milagros» porque requería que se produjeran simultáneamente tres situaciones extremadamente improbables. La primera fue un milagro en la exploración y la producción. El personal de exploración y producción de Shell estimó en 30% probabilidad de que las reservas necesarias para satisfacer la demanda de 1985 se encuentren en cada una de las provincias petroleras de forma individual, pero solo una probabilidad muy pequeña de que estas altas reservas se encuentren en todas las áreas simultáneamente. Para cumplir con la demanda prevista para 1985 con la B3, no solo se necesitarían 24 millones de barriles diarios de Arabia Saudí, sino también 13 millones de barriles de África y 6 millones de barriles de Alaska y Canadá, lo que es claramente imposible.

El segundo milagro fue sociopolítico: la B3 previó que todos los principales países productores agotarían felizmente sus recursos a voluntad del consumidor. Los países con poca capacidad para absorber el exceso de ingresos estarían de acuerdo en producir enormes cantidades de petróleo y poner su dinero en el banco, expuesto a la erosión de la inflación, en lugar de mantenerlo bajo tierra. Ese milagro proyectó los valores de los países consumidores a los productores de petróleo, una especie de imperialismo cultural occidental que resultaba muy poco convincente, ni siquiera para el gerente más expansionista.

El último milagro comenzó con el reconocimiento de que no quedaría capacidad por encima de la demanda proyectada. Anteriormente, cuando se producían crisis menores, siempre había más petróleo disponible para satisfacer necesidades repentinas a corto plazo. Sin embargo, con la B3, no habría capacidad de producción sobrante. El milagro entonces fue que no hubiera necesidad: no habría guerras en la región, ni actos fortuitos, ni picos cíclicos de demanda superiores a lo previsto. De nuevo, esto fue nada menos que milagroso. La improbabilidad de la B3 obligó a la dirección de Shell a darse cuenta de lo disruptivo que sería el cambio en su mundo.

El B2 era una construcción totalmente artificial. Se basaba en la premisa de que, a pesar de todos los problemas, el mundo saldría adelante sin problemas. Esto refleja la opinión de que, como dijo William Ogburn: «Hay mucha estabilidad en la sociedad… Las tendencias sociales rara vez cambian de dirección rápida y bruscamente… Las revoluciones son poco frecuentes y la evolución es la regla». No podríamos justificar racionalmente este escenario, pero nos dimos cuenta de que el peor resultado no siempre se produce. Así que imaginamos un escenario B2 en el que todo lo positivo fuera posible. Los productores de petróleo vivirían y dejarían vivir para obtener concesiones de los consumidores, quienes, a su vez y con gran previsión, reducirían inmediatamente el consumo de petróleo.

Cuantificamos los escenarios de las familias A y B en términos de volumen, precio, impacto en los productores y consumidores de petróleo individuales y competencia entre combustibles. Nuestra presentación llamó la atención de la alta dirección, principalmente porque la familia B de escenarios destruyó el terreno en el que muchos de ellos habían elegido apoyarse. La dirección tomó entonces dos decisiones: utilizar la planificación de escenarios en las oficinas centrales y las sociedades operativas más grandes e informar informalmente a los gobiernos de los principales países consumidores de petróleo sobre lo que veíamos venir.

Hicimos una serie de presentaciones a los gobiernos de los principales países consumidores y destacamos la próxima disrupción analizando su impacto en la balanza de pagos, las tasas de inflación y la asignación de recursos.

Golpear el tambor rápidamente

Shell pidió primero a sus principales sociedades que operan descendentes que evaluaran las estrategias actuales en función de dos escenarios de tipo A, utilizando el escenario B2 como control de sensibilidad. Al preguntar «qué pasaría si», la B2 comprobó las estrategias ya concebidas en otro marco conceptual (la familia A).

Con este objetivo, presentamos los escenarios A y B al segundo escalón de la dirección de Shell, su primera exposición a los escenarios. Las reuniones contrastaban marcadamente con las sesiones de planificación tradicionales de UPM, en las que se abordaban las previsiones, las tendencias y las premisas, todo ello bajo una avalancha de cifras. Los escenarios se centraban menos en predecir los resultados y más en entender las fuerzas que eventualmente obligarían a obtener un resultado; menos en las cifras y más en la perspicacia. Las reuniones fueron inusualmente largas y el público claramente lo agradeció. Pensamos que nos habíamos ganado a una gran parte de estos directivos.

Sin embargo, los meses siguientes mostrarían que no más de un tercio de los centros de decisiones críticas de Shell estaban actuando realmente en función de la información obtenida a través de los escenarios y preparándose activamente para la familia A. El paquete de escenarios había despertado cierto interés intelectual, pero no había logrado cambiar el comportamiento en gran parte de la organización Shell. Esta reacción fue impactante y nos obligó a replantearnos la forma de diseñar los escenarios orientados a la toma de decisiones.

La realidad era dolorosa: la mayoría de los estudios sobre el futuro entorno empresarial, incluidos estos primeros escenarios, tienen una «eficacia existencial» baja. (Podemos definir la eficacia existencial como una determinación, pero los japoneses la expresan mucho mejor: «Cuando no hay ruptura, ni siquiera el grosor de un pelo, entre la visión de un hombre y su acción»). Una aspiradora se basa principalmente en calor y ruido; su eficacia real solo es de unos 40%. Los estudios del futuro, especialmente cuando apuntan a una perturbación económica, son menos eficaces que una aspiradora.

Si su función es ser un vigilante corporativo y ve claramente una discontinuidad en el horizonte, más le vale que aprenda qué marca la diferencia entre un estudio más o menos eficaz. Una de las diferencias tiene que ver con la psicología básica de la toma de decisiones.

Cada directivo tiene un modelo mental del mundo en el que actúa en función de la experiencia y el conocimiento. Cuando un gerente debe tomar una decisión, piensa en alternativas de comportamiento dentro de este modelo mental. Cuando una decisión es buena, otros dirán que el gerente tiene buen juicio. De hecho, lo que realmente ha sucedido es que su mapa mental coincide con los fundamentos del mundo real. A este modelo mental lo llamamos «microcosmos» del que toma las decisiones; el mundo real es el «macrocosmos».

También hay una visión corporativa del mundo, un microcosmos corporativo. Durante un año sabático en Japón, por ejemplo, descubrí que Nippon Steel no «veía» el mercado del acero de la misma manera que Usinor, el gigante siderúrgico francés. Como resultado, había marcadas diferencias en el comportamiento y las prioridades de las dos empresas. Cada uno actuó de forma racional, dada su visión del mundo. La percepción que tiene una empresa de su entorno empresarial es tan importante como su infraestructura de inversiones, ya que su estrategia proviene de esta percepción. No puedo exagerar en este punto: a menos que el microcosmos corporativo cambie, el comportamiento de los directivos no cambiará; hay que recalibrar la brújula interna.

Desde el momento en que nos dimos cuenta, nuestra tarea dejó de consistir en producir una visión documentada del futuro entorno empresarial dentro de cinco o diez años. Nuestro verdadero objetivo era el microcosmos de nuestros responsables de la toma de decisiones: a menos que influyéramos en la imagen mental, la imagen de la realidad que tienen los responsables de la toma de decisiones críticas, nuestros escenarios serían como agua sobre una piedra. Era una tarea diferente y mucho más exigente que crear un paquete de escenarios relevante.

Primero intentamos crear escenarios de los que no nos avergonzáramos cuando, posteriormente, los comparamos con la realidad. Tras empezar con estos primeros conjuntos de escenarios, cambiamos nuestro objetivo. Ahora queríamos diseñar escenarios para que los directivos cuestionaran su propio modelo de realidad y lo cambiaran cuando fuera necesario, a fin de obtener información estratégica más allá del alcance anterior de sus mentes. Este cambio de perspectiva (desde producir un «buen» documento hasta cambiar la imagen de la realidad en la cabeza de los principales responsables de la toma de decisiones) es tan fundamental como el que se produce cuando una organización pasa de la venta al marketing.

Los escenarios de 1973: Los rápidos

Hace más de 20 siglos, Cicerón señaló: «Al principio del mundo se ordenó que ciertos signos prefiguraran ciertos acontecimientos». Mientras preparábamos las hipótesis de 1973, todas las señales económicas apuntaban a una importante interrupción en el suministro de petróleo. Los nuevos análisis predijeron una estrecha relación entre la oferta y la demanda en los próximos años.

Ahora veíamos la discontinuidad como predeterminada. Pasara lo que pasara en particular, los precios subirían rápidamente en la década de 1970 y la producción de petróleo se vería limitada, no por una escasez real de petróleo, sino por motivos políticos, y los productores aprovecharían la estrecha relación entre la oferta y la demanda. Nuestro siguiente paso fue convertir la interrupción en nuestro escenario sin sorpresas. No sabíamos qué tan pronto se produciría, qué tan alta sería la subida de precios ni cómo reaccionarían los distintos jugadores. Pero sabíamos que pasaría. Shell era como un piragüista que oye aguas bravas a la vuelta de la curva y debe prepararse para sortear los rápidos.

Para ayudar a replantear la perspectiva de nuestros directivos, trazamos los escenarios de 1973 (prueba VIII). Desde la calma río arriba del entorno tradicional, la empresa se hundiría en la turbulencia de los rápidos y tendría que aprender a vivir en un nuevo hábitat.

Escenarios de la prueba VIII de 1973

Podríamos eliminar algunos de los escenarios originales. Podríamos embalsar el ramal alternativo del río (los escenarios de la familia B de 1972). El escenario sin crecimiento sin problemas (B1) era claramente inverosímil, ya que las economías, totalmente recuperadas de la recesión de 1971, estaban en auge. El escenario de los tres milagros (B3) seguía siendo solo eso: tres milagros de suministro. Por último, nuestras conversaciones con los gobiernos sobre la crisis inminente nos permitieron concluir que su reacción solo se produciría después de los hechos. (Obviamente, aún no habíamos aprendido cómo afectar al microcosmos gubernamental.)

Como el ramal B del río estaba embalsado, necesitábamos explorar otros posibles arroyos que encajaran con el optimismo actual de la dirección, un optimismo basado en el auge de la economía de finales de 1972 y principios de 1973, en el que el crecimiento superó al de cualquier otro período desde la Guerra de Corea. En una empresa petrolera que tenía una aventura con la expansión, muchos ejecutivos se mostraron naturalmente reacios a retrasar o suspender la expansión de las refinerías, la construcción de petroleros, etc. En respuesta, creamos dos escenarios «fantasmas»: alternativos a los escenarios principales, pero otros que considerábamos ilusiones. En el escenario fantasma I, asumimos un retraso de 5 años en el inicio de la interrupción; en Phantom II, 15 años. (Representaban los tiempos típicos necesarios para, primero, poner en servicio una nueva planta petrolera y, segundo, amortizarla). Estos escenarios fantasmas se utilizaron para medir el «arrepentimiento» que sentiría Shell si planificara una discontinuidad que no se produjera hasta dentro de 5 o incluso 15 años más.

Solo dos acontecimientos podían retrasar lo inevitable y se descartaron ambos: (1) el descubrimiento de nuevas reservas de petróleo del tamaño de Oriente Medio en una zona que no tendría problemas para absorber los ingresos, o (2) la incautación y el control político o militar de los productores por parte de los países consumidores.

Más que agua sobre una piedra

A primera vista, los escenarios de 1973 se parecían mucho a los escenarios A construidos en 1972. Sin embargo, impulsados por un nuevo sentido de urgencia, los vimos desde una perspectiva diferente. El tiempo que teníamos para anticipar, prepararnos y responder al nuevo entorno se había reducido considerablemente.

Y lo que es más importante, queríamos que los escenarios de 1973 fueran algo más que agua sobre una piedra: queríamos cambiar la visión de la realidad de nuestros directivos. El primer paso fue cuestionar y destruir su visión actual del mundo, en la que la demanda de petróleo se expandía de manera ordenada y predecible, y Shell podía añadir yacimientos petrolíferos, refinerías, petroleros y centros de marketing de forma rutinaria. De hecho, llevábamos varios años haciendo este trabajo de destrucción.

Pero exponer e invalidar una visión del mundo obsoleta no es lo que detiene el análisis de escenarios. Reconstruir un nuevo modelo es la tarea más importante y es responsabilidad de los propios directivos. El trabajo de los planificadores es captar el interés y la participación de los responsables de la toma de decisiones en esta reconstrucción. Escuchamos atentamente sus necesidades y les proporcionamos materiales de la más alta calidad para que los utilicen en la toma de decisiones. Sin embargo, los planificadores solo tendrán éxito si pueden vincular de forma segura las nuevas realidades del mundo exterior —el entorno empresarial que se está desarrollando— con el microcosmos de los directivos. Los buenos escenarios proporcionan este «puente» vital; deben abarcar tanto las preocupaciones de los directivos como la realidad externa. De lo contrario, nadie se molestará en cruzar el puente.

Si los planificadores diseñan bien el paquete, los directivos utilizarán los escenarios para construir un nuevo modelo de realidad seleccionando entre ellos los elementos que consideren relevantes para su mundo empresarial. Como han estado tomando decisiones y tienen un largo historial que demuestra que son buenos en ello, es posible que, por supuesto, no vean ningún elemento relevante. O puede que se dejen llevar por lo que les diga su «instinto». Pero eso no debería desanimar al planificador que está diseñando el escenario.

Así como los gerentes tuvieron que cambiar su visión del mundo, los planificadores tuvieron que cambiar su forma de ver el proceso de planificación. Muy a menudo, la planificación está separada de los gerentes a los que está destinada. Llegamos a comprender que hacer que los escenarios fueran relevantes requería un conocimiento más profundo de los responsables de la toma de decisiones y su microcosmos de lo que habíamos imaginado. En años posteriores, construimos algunos puentes que no se usaron. La razón de este fracaso siempre fue que no diseñábamos escenarios que respondieran a las preocupaciones más profundas de los directivos.

Los pilares de un nuevo microcosmos

Al desarrollar los escenarios de 1973, nos dimos cuenta de que si los directivos quisieran replantear su visión de la realidad, necesitarían una visión general clara de un nuevo modelo. El gráfico IX, una forma de describir ese modelo, resume el entorno empresarial previsto y sus elementos clave: los eventos predeterminados, que se muestran a la izquierda, y las principales discontinuidades, que se muestran en el centro.

Prueba IX Una nueva visión del mundo

Centramos la atención en las siguientes características del entorno empresarial (que se muestran en el anexo IX):

• Combustibles alternativos, que solo podríamos desarrollar muy despacio. Incluso con un programa de desarrollo de choques en tiempos de guerra, no podría haber ninguno disponible antes de la década de 1980. Analizamos el coste en tres etapas. En primer lugar, aunque otros combustibles podrían sustituir al petróleo para generar energía y vapor en los grandes entornos industriales, los países productores de petróleo no quedarían impresionados. Por el contrario, acogieron con satisfacción la alternativa del carbón y la energía nuclear en lo que consideraban mercados de bajo valor. En segundo lugar, el petróleo utilizado para la calefacción era otra historia. Quemar carbón no era una alternativa satisfactoria. Tendría que gasificar o transformar el carbón en electricidad, con la consiguiente pérdida termodinámica. El precio de esta alternativa era alto; el precio del petróleo no superaría este umbral en un futuro próximo. La tercera posibilidad, el petróleo utilizado en el transporte, tenía un coste de combustible aún mayor que el petróleo utilizado para la calefacción y obviamente era irrelevante.

• Los accidentes, que incluían incidentes políticos, internos y físicos, son hechos que cualquier ejecutivo petrolero considera algo natural. Del mismo modo, un filipino sabe que un techo debe construirse con cuidado; aunque el clima en Filipinas suele ser cálido, los tifones son lo suficientemente frecuentes como para que la única incertidumbre sea cuándo se pondrá a prueba la resistencia del techo.

• Elasticidad negativa de la oferta, lo que significa que, a diferencia de otras materias primas, la oferta de petróleo no aumenta con el aumento de su precio, al menos durante varios años. Por el contrario, cuanto más alto sea el precio, menor será el volumen de petróleo que a los principales países exportadores les interesaría producir.

Como planificadores en el centro de un grupo diverso de empresas, nos enfrentamos a un problema especial más allá de la construcción de una nueva visión del mundo. Teníamos que hacer que su mensaje fuera útil no solo para los directores generales, sino también para las empresas operativas, desde Canadá hasta Alemania, desde Japón hasta Australia. Sin embargo, los cambios drásticos que esperábamos afectarían a cada uno de manera diferente. ¿Qué mensaje básico podríamos transmitir a todos ellos?

Para construir un marco para el mensaje, tomamos prestado el concepto de arquetipos de la psicología. Del mismo modo que solemos ver a las personas como una combinación de arquetipos (por ejemplo, en parte introvertidas y en parte extrovertidas), desarrollamos arquetipos gubernamentales para ayudarnos a examinar las diferentes respuestas nacionales. En nuestra opinión, los países estarían a favor de una intervención de la fuerza del mercado o del gobierno ( dirigista) enfoque. Ningún país seguiría un camino exclusivamente. Esperábamos, por ejemplo, que la respuesta de Alemania Occidental estuviera más orientada al mercado, mientras que la de Francia estaría más dirigista. Analizamos las medidas previstas en cada respuesta arquetípica en términos de subidas de precios, impuestos, desarrollo de combustibles alternativos y regulaciones por clase de mercado.

Llevamos a los gerentes al agua…

Si bien no comprendimos del todo que influir en los directivos requería un ajuste a medida entre los escenarios y sus preocupaciones más profundas, sabíamos intuitivamente que los acontecimientos de 1973 nos dieron este ajuste de varias maneras. Las flechas del lado derecho de la prueba IX simbolizan cuatro de las implicaciones destacadas.

Les dijimos a nuestros gerentes de upstream, que se dedicaban a la exploración y la producción, que iba a ocurrir lo impensable: «¡Tenga cuidado! Está a punto de perder la mayor parte de sus concesiones y alquileres mineros». Se perdería la base de beneficios tradicional en el mundo upstream y habría que desarrollar nuevas relaciones entre la empresa y los países productores.

Al mundo de las refinerías, transportistas y vendedores, le dijimos algo igual de alarmante: «¡Prepárese! Está a punto de convertirse en una industria de bajo crecimiento». La demanda de petróleo siempre había crecido más rápido que el PNB, algo que la dirección de Shell daba por sentado. En el pasado, no teníamos que tener en cuenta las consecuencias de la sobreinversión; uno o dos años de crecimiento normal del mercado solucionarían cualquier movimiento prematuro. Ahora el consumo de petróleo en los países industriales aumentaría a un ritmo inferior al aumento del PNB, y Shell tendría que desarrollar nuevos instintos y reflejos para funcionar en un mundo de bajo crecimiento.

Una tercera implicación grave fue la necesidad de descentralizar aún más el proceso estratégico y de toma de decisiones. Una estrategia básica ya no sería válida para las empresas que operan en la mayor parte del mundo. En general, las compañías ficticias se habían propuesto, y con éxito, aumentar la tasa de conversión en las refinerías que la competencia. Ahora entendemos que la crisis energética afectaría a cada nación de manera tan diferente que cada una tendría que responder de forma independiente. De hecho, Shell, que ya estaba descentralizada en comparación con otras grandes petroleras, se descentralizó aún más, lo que le permitió adaptarse más rápido a las turbulencias sufridas posteriormente. (Desde hace algún tiempo, es la más descentralizada de las principales compañías petroleras).

Por último, hicimos que los gerentes lo vieran porque no sabíamos cuándo llegaría la disrupción y tenían que prepararse para ella en las diferentes fases del ciclo económico. Desarrollamos tres simulaciones. En la primera, la crisis petrolera se produjo antes de la recesión cíclica; en la segunda, los acontecimientos fueron simultáneos; y en la tercera, la crisis petrolera siguió a la recesión. Estas simulaciones nos llevaron a prepararnos para una caída económica mucho más grave de lo que cabría esperar de otro modo.

… y la mayoría finalmente bebió

Golpeamos la planificación de la paga con los escenarios de 1973 porque respondían a las preocupaciones más profundas de los directivos. Si algún directivo no estaba del todo convencido, los acontecimientos de octubre pronto lo hicieron creer. Nos propusimos producir no un folleto de escenarios que resumiera simplemente los puntos de vista, sino un cambio en la forma en que los directivos ven su mundo. Solo cuando comenzó el embargo petrolero pudimos apreciar el poder de los escenarios, un poder que se hace evidente cuando el mundo se derrumba, un poder que tiene un valor inmenso e inmediato en una organización grande y descentralizada.

Las estrategias son el producto de una visión del mundo. Cuando el mundo cambia, los directivos tienen que compartir una visión común del nuevo mundo. De lo contrario, las decisiones estratégicas descentralizadas provocarán una anarquía en la gestión. Los escenarios expresan y comunican este punto de vista común, una comprensión compartida de las nuevas realidades a todos los sectores de la organización.

La gestión descentralizada de las empresas que operan en todo el mundo puede adaptar y utilizar esa visión para tomar decisiones estratégicas adecuadas a sus diversas circunstancias. Su iniciativa no se limita a las instrucciones dictadas desde el centro, sino que la facilita y libera un marco amplio; todos hablarán el mismo idioma a la hora de adaptar sus operaciones a un nuevo entorno empresarial. Empresas, desde Finlandia hasta Nueva Zelanda, sabían ahora lo que significaba «los rápidos», estaban atentas a las implicaciones de la lógica del productor y reconocían la necesidad de prepararse para un nuevo entorno.

Al estudiar la evolución, aprendemos cómo un animal adecuado para un entorno debe convertirse en un nuevo animal para sobrevivir cuando el entorno sufre cambios drásticos. Creíamos que Shell tendría que convertirse en un nuevo animal para funcionar en un mundo nuevo. Las decisiones de seguir como de costumbre ya no bastarían.

En la próxima entrega, explicaré cómo adaptamos la técnica para desarrollar escenarios a corto plazo. A medida que el intervalo de tiempo entre las decisiones se acortaba cada vez más, se hizo necesario este refinamiento.

Lo que los ejecutivos esperaban de la década de 1970 por: Dean S. Ammer

El ingreso nacional en dólares corrientes aumentará aproximadamente al mismo ritmo en la década de 1970

…

1. André Bénard, «El petróleo mundial y la fría realidad», HBR noviembre-diciembre de 1980, pág. 91.

2. Citado en El petrograma de Platt, 10 de febrero de 1972.

* Nota del autor: En retrospectiva, este conjunto de escenarios todavía se diseñó torpemente. Seis son demasiados; no tenían nombres propios que transmitieran la esencia de lo que impulsa cada escenario. La secuela de este artículo incluirá un debate sobre el diseño.