Los gerentes de ventas deben gestionar

• El director de departamento de una gran empresa me dijo hace poco: «El jefe de división ante el que dependo puede hablar durante horas sobre los conceptos modernos de la gestión, y suena como un capítulo y un verso de una tesis sobre cómo ser un ejecutivo moderno. Pero casi tan pronto como vuelve a sus responsabilidades operativas, parece un hombre diferente. En mi ámbito de responsabilidad, por ejemplo, se sumerge indebidamente en los mismos problemas que dice que espera que solucionemos mi gente y yo».

• Un director de marketing de personal acababa de hablar de los conceptos modernos de gestión a los que, según dijo, está suscrito cuando sonó el teléfono. Era un cliente con una queja que Line Sales debería haber tramitado. Sin embargo, el director de marketing asumió una responsabilidad indebida por el asunto, al parecer sin darse cuenta de que estaba infringiendo uno de sus preceptos declarados de gestión.

• Un gerente de ventas de campo con el que me reuní varias veces proclamó con orgullo los avances que estaba logrando en el desarrollo de sus vendedores. Sin embargo, sus vendedores interrumpieron repetidamente mis reuniones con este gerente de ventas, la mayoría de las cuales me pedían soluciones a problemas de venta bastante rutinarios. Era evidente que los vendedores le causaban esos problemas solo porque se habían enterado de que él quería que lo hicieran. No recuerdo ni un solo caso en el que el director de ventas haya pedido a alguno de los vendedores que le sugiera una solución.

Gestionar frente a hacer

Cualquiera que intente examinar la diferencia entre la teoría y la práctica de la gestión puede encontrar cientos de ejemplos similares en todo su entorno empresarial. ¿Por qué es así? Empresas intentar para inculcar el punto de vista de la dirección en sus ejecutivos mediante:

• Contratar a graduados de las mejores escuelas de negocios.

• Hacer que los gerentes sigan sus propios programas de desarrollo gerencial.

• Enviar a sus directivos a cursos y seminarios de gestión.

• Animar a sus directivos a leer y estudiar los métodos modernos de gestión.

La suposición inherente a estas acciones es que si los directivos están expuestos a muchos y variados enfoques para una gestión eficaz, podrán traducir lo que ven y escuchan para aplicarlo a sus trabajos particulares.

El hecho es que la mayoría de los directivos en ejercicio tienen relativamente poco tiempo para estudiar administración. Y cuando estudian el tema con profundidad, la mayoría descubre que es complicado y difícil de alcanzar. O el tema se trata con mucha más sofisticación semántica de la que pueden aplicar de manera realista, o suena a palabrería académica. El resultado: la mayoría de los directivos descubren, quizás inconscientemente, que gestionan mediante haciendo. Se destacan en las mismas habilidades que les valieron a la mayoría de ellos su trabajo como gerentes, es decir, resolver no gestión, problemas técnicos!

Hoy en día, casi cualquier gerente puede hablar el idioma de la gestión en términos como planificar, dirigir y controlar. Pero la prueba para ser un director eficaz es entender la gestión lo suficientemente bien como para practicarla en las responsabilidades del día a día.

Analizar el trabajo

El director de ventas actual suele ejemplificar este problema de gestionar haciendo. Analicemos brevemente el puesto y la formación del director de ventas para entender mejor el problema. La eficacia de la campaña de marketing en muchas empresas depende del director de ventas y de su habilidad para obtener resultados a través de su personal de ventas. La diferencia entre un director de ventas capaz y uno no tan capaz puede marcar una diferencia significativa en las ventas, los beneficios y en si el coste de un programa de marketing vale la pena o no. En esos casos, los directores de ventas son responsables de contratar, formar, motivar y dirigir al personal de ventas, quien a su vez convence a los clientes de que compren. Este último trabajo de persuadir a los clientes es un desafío y es la mejor recompensa para el vendedor y la empresa. Por lo general, también es un trabajo que el director de ventas aprendió a hacer mucho antes de convertirse en gerente. Como resultado, la mayoría de los directores de ventas venden (lo que les gusta hacer y lo que hacen bien) cuando deberían gestionar. De hecho, muchos piensan que están gestionando cuando, de hecho, están vendiendo (a menudo duplicando los esfuerzos de sus vendedores) o realizando alguna otra actividad no administrativa.

Cada gerente de ventas tiene ciertas actividades no administrativas que debe realizar solo él. Pero, ¿cuánto contribuye al esfuerzo de marketing cuando dedica su tiempo innecesariamente a actividades no relacionadas con la gestión en lugar de a la gestión, lo que le permitiría multiplicar sus esfuerzos muchas veces a través de su gente?

La mayoría de las empresas actuales gastan una gran cantidad de dinero en formar a su personal de ventas. Sin embargo, muchas de estas mismas empresas parecen esperar que sus directores de ventas aprendan su trabajo por ósmosis. O si ofrecen una formación organizada a sus directores de ventas, se limita en gran medida a los procedimientos de la empresa, como la contratación, las previsiones y la elaboración de presupuestos, o a aumentar los conocimientos funcionales de marketing, personal, contabilidad, ingeniería, producción o similares. Un gerente de ventas debe entender sin duda los procedimientos necesarios que se espera que siga, así como los conocimientos funcionales adicionales que, en general, lo ayudarán técnicamente o le proporcionarán una perspectiva más amplia. Pero la formación que normalmente se descuida es una concepto claro de lo que constituye gestionar, para que el gerente de ventas pueda aplicar mejor los procedimientos o utilizar el aumento de los conocimientos funcionales con el fin de multiplicar y maximizar sus esfuerzos a través de las personas de su departamento.

¿Cuáles son los elementos?

A pesar de que los gerentes entienden muchos aspectos de la gestión, tienen problemas para distinguir los elementos de la gestión de los de las actividades no administrativas en sus actividades diarias reales. Nuestra experiencia indica que la mayoría de los directores de ventas tienen dificultades para decidir qué actividades gestionan y cuáles no gestionan o «en marcha». Por ejemplo, cuál de las siguientes actividades sería usted digamos que son gestionar, a diferencia de no gestionar (es decir, realizar), actividades:

1. Abrir una cuenta de uno de sus vendedores para mostrarle a un cliente que la dirección de la empresa está interesada en la cuenta.

2. Hacer una presentación de ventas para un posible cliente para mostrarle a uno de sus vendedores cómo hacerlo.

3. Hacer una llamada independiente a un agente de grandes cuentas para consolidar las relaciones con los clientes y promover los negocios.

4. Explicando cómo resolver un problema laboral que uno de sus empleados le acaba de plantear.

5. Rellenar un formulario para recomendar un aumento salarial para un miembro de su departamento.

6. Explicarle a uno de sus empleados por qué recibe un aumento de salario.

7. Entrevistar a un posible vendedor que le haya recomendado una agencia de empleo.

8. Dar un informe telefónico de los avances a su superior.

9. Preguntarle a uno de sus vendedores qué opina de una idea de venta que tenga.

10. Planificar y decidir un objetivo de venta en dólares por cuenta.

11. Decidir cuál será la solicitud de presupuesto de costes para su oficina de ventas.

12. Revisar los informes de ventas mensuales para determinar el progreso hacia objetivos de venta específicos.

13. Decidir si quiere ofrecer un precio competitivo en función de consideraciones que van más allá de las que tiene acceso el vendedor.

14. Decidir si recomendar añadir un puesto.

15. Redacción de un diseño mejorado de la oficina de ventas.

16. Pedir a sus vendedores que establezcan objetivos provisionales a seis meses para el número de llamadas de ventas personales que se realizarán en las cuentas objetivo.

17. Dar una charla sobre el progreso y los planes de su empresa en un club de servicio local.

18. Transferir una cuenta del vendedor A al vendedor B porque el vendedor A no hizo el esfuerzo necesario a desarrollar la cuenta.

19. Llamar por teléfono al director de la planta para solicitar ayuda para resolver un problema de entrega a un cliente para uno de sus vendedores.

20. Planificar hasta qué punto sus vendedores deberán utilizar los servicios de personal durante el próximo año para cumplir los objetivos generales de ventas.

Concepto de gestión

Antes de ver las respuestas y explicaciones sugeridas para el anuncio, consideremos una propuesta de concepto simplificado de gestión para los gerentes de ventas.

La gestión se puede definir como planificar, dirigir y controlar las actividades de otras personas de la misma organización para alcanzar o superar los objetivos deseados. Tiene otros significados, pero la gestión que nos preocupa aquí es la gestión que se espera que haga uno cuando quiere obtener resultados a través de otros.

Es fácil confundir vender con gestionar, porque se espera que quien vende obtenga resultados de ventas a través de los clientes y posibles clientes. Sin embargo, vender no es gestionar. La diferencia esencial es que una persona que ocupa un puesto directivo tiene la autoridad y la responsabilidad de hacer un trabajo a través de otras personas de la misma organización, y se espera que estas otras personas reconozcan su autoridad y responsabilidad para ayudar a lograr los objetivos generales de la empresa.

Clasificaciones útiles

¿En qué se diferencia un objetivo de una previsión, un presupuesto o un programa? ¿En qué se diferencia una póliza de un procedimiento? Estos y otros elementos de la gestión se pueden distinguir y clasificar en los epígrafes de planificación, dirección y control:

Además, la comunicación, la decisión y la mejora se aplican a cada uno de los elementos de la gestión. Un gerente debe comunicarse y decidir a la hora de lograr los demás elementos de la gestión y, sin duda, debe esforzarse por mejorar en todos los elementos de su gestión. Las definiciones de cada uno de estos elementos de la gestión, junto con ejemplos adaptados al gerente de ventas, figuran en el anexo I.

Anexo I. Definición de los elementos de la gestión con ejemplos adaptados al gerente de ventas

Respuestas sugeridas

Veamos ahora las respuestas sugeridas (con explicaciones) a las actividades de gestión frente a las de ejecución enumeradas anteriormente:

1. Haciendo. Puede que sea una actividad muy necesaria, pero se trata de vender, no de gestionar. El propósito directo de la convocatoria no es obtener resultados a través de otras personas.

2. Gestionando. Esto es entrenamiento.

3. Haciendo. Esto se vende. El propósito directo es no para obtener resultados a través de otros.

4. Gestionando. Se trata de supervisar, suponiendo que el gerente no haga que su gente acuda a él (para que sienta que lo necesita o es lo suficientemente productivo) en busca de soluciones rutinarias a problemas recurrentes que sean capaces de solucionar. Sería asesoramiento si se necesitara una conversación personal más formal y planificada.

5. Haciendo. El llenado real del formulario es administrativo. Enseñar a su secretaria cómo rellenarlo sería una actividad de gestión, ya que sería delegar.

6. Gestionando. Esto es motivador.

7. Haciendo. Puede que sea una actividad esencial, pero el gerente desempeña una función de personal de la misma manera que vende cuando llama a cuentas. Cuando hace entrevistas, actualmente no obtiene resultados de otras personas. Sin embargo, decidir contratar a alguien después de haber realizado todo el reclutamiento y la selección se consideraría una actividad de gestión.

8. Gestionando. Se trata de una comunicación con fines de control, siempre que el gerente lo haga para recibir posibles directrices e instrucciones. De lo contrario, puede ser una comunicación sencilla, cosa que cualquiera hace, sea gerente o no.

9. Gestionando. Se trata de comunicar, probablemente para desarrollar un programa de ventas, y podría ser una forma de motivación si el objetivo principal del gerente es que el vendedor participe en el desarrollo de la idea para que sea aceptada más adelante.

10. Haciendo. El gerente desarrolla los objetivos, que es una actividad de gestión, pero no delega; desarrolla los objetivos por cuenta, algo para lo que sus vendedores deberían estar mejor cualificados, ya que trabajan en estrecha colaboración con las cuentas. Si revisara los objetivos de ventas de uno de sus vendedores, estaría gestionando, ya que, sin duda, planificaría parte de un objetivo general de ventas que cumplirían los vendedores como grupo.

11. Gestionando. Se trata de planificar, desarrollar un presupuesto. Poner el presupuesto en su forma adecuada sería administrativo.

12. Gestionando. Se trata de medir y evaluar.

13. Gestionando. Probablemente se trate de coordinar, es decir, de garantizar que cualquier desviación de precios sea coherente con el plan general. Sin embargo, esta sería una actividad activa si se pudieran configurar los procedimientos y controles de tal manera que se pudieran delegar ciertas decisiones de precios.

14. Gestionando. Se trata de desarrollar la estructura organizativa.

15. Haciendo. Se trata de una función de ingeniería de métodos. Decidir mejorar el diseño de la oficina sería una actividad de gestión.

16. Gestionando. Se trata de desarrollar los objetivos y los estándares de rendimiento.

17. Haciendo. Se trata de una función de relaciones públicas.

18. Gestionando. Esto es corregir: tomar medidas de control correctivo. Esto también podría considerarse la parte disciplinaria de la supervisión.

19. Haciendo. Puede que sea necesario, pero es la parte interna del trabajo de un vendedor. El propósito directo de la llamada telefónica es no para obtener resultados a través de, sino más bien para, su vendedor.

20. Gestionando. Se trata de desarrollar un programa de estrategia de marketing para lograr resultados grupales.

Nos damos cuenta de que la diferencia entre hacer y gestionar puede ser sutil en muchos casos. De hecho, puede parecer que dos directores de ventas realizan actividades idénticas; sin embargo, diríamos que uno es la gestión y el otro no, según si uno es intención es obtener resultados a través de otros.

Conocimiento de la gestión

He señalado que cada gerente de ventas tiene ciertas actividades no relacionadas con la gestión que solo él debe realizar. De hecho, algunas de las actividades no relacionadas con la gestión del gerente de ventas pueden ser más importantes que sus actividades de gestión en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Por ejemplo, esto puede ser cierto cuando se le pide al gerente de ventas que establezca y mantenga relaciones de trabajo con los ejecutivos que toman decisiones en cuentas de gran volumen; también puede ser cierto cuando se le pide al gerente de ventas que participe en los asuntos de la comunidad local porque los negocios importantes se realizan a nivel local.

Sin embargo, en la mayoría de las empresas, la gestión de la responsabilidad suele ser mayor o más importante que la responsabilidad. En consecuencia, es importante que el gerente de ventas sepa que no está gestionando cuando él personalmente se dedica a las ventas, las relaciones públicas o cosas por el estilo. Solo con este tipo de conciencia es capaz de esforzarse por gestionar todo lo que debería en su trabajo actual; solo con esta conciencia es capaz de desarrollarse tanto como debería para las responsabilidades más amplias, en las que la gestión de las actividades adquiere una importancia aún mayor para su empresa.

Enseñar a gestionar

Si los directores de ventas quieren gestionar tan bien como deberían, la alta dirección tendrá que proporcionar el clima e iniciar o aprobar ciertas acciones. A continuación, se muestran tres ejemplos de este tipo de acciones.

1. Desarrollar y difundir una filosofía de gestión en toda la empresa. Esto implica tener en cuenta y comunicar los hechos de que la empresa reconoce la gestión como una actividad independiente y distinta, y que los directivos deben desarrollar habilidades de gestión.

También es muy conveniente relacionar la filosofía de gestión con los propósitos corporativos o los objetivos a largo plazo en términos de los productos que se van a fabricar, los servicios que se prestan, los mercados a los que se atiende, las obligaciones con todos los interesados y los beneficios y el crecimiento que se buscan. Por ejemplo:

En algunas empresas, los presidentes han llevado a cabo un programa de gestión para quienes les rinden cuentas y, a su vez, han llevado a cabo el mismo programa para quienes dependen de ellos, y así sucesivamente, mediante la supervisión de primera línea. El propósito es garantizar un entendimiento común sobre los objetivos corporativos y la filosofía de gestión corporativa.

2. Desarrollar e implementar un programa o programas diseñados para ayudar a los gerentes de ventas que tienen responsabilidades similares a convertir la gestión de libros de texto en realidad. Esto incluye aprender a distinguir la gestión de la actividad en su trabajo particular. Por ejemplo:

Una gran empresa hace que sus directores de ventas asistan a varios programas que lleva a cabo. En primer lugar, los directores de ventas, junto con otros directores de funciones de la empresa, participan en un programa diseñado para definir y comprender la gestión como una actividad independiente y distinta. Luego, los directores de ventas, junto con otros directores de funciones de la empresa, asisten a otro programa que incluye funciones de marketing de la empresa, como la venta, el servicio de atención al cliente, la publicidad y la promoción de ventas y los estudios de mercado. Luego, para intercambiar ideas y soluciones a problemas de gestión mutuos, los directores de ventas asisten a otro programa diseñado específicamente para directores de ventas con responsabilidades similares.

Si esta empresa utiliza varios de sus propios programas para desarrollar a sus directores de ventas, otras empresas con productos y una organización menos complicados pueden lograr resultados similares con un solo programa. Concretamente:

Otra gran empresa utiliza un programa de una semana desarrollado específicamente para enseñar gestión a sus directores de ventas. El programa se divide en nueve secciones: introducción, planificación, organización, dirección a través de la comunicación, dirección a través de las relaciones humanas, dirección a través del liderazgo, dirección a través del desarrollo del personal, medición de los resultados y casos de gestión profesional. El programa tiene un seguimiento planificado. También se ampliará para incluir tanto al personal que trabaja con los directores de ventas como a los posibles directores de ventas.

3. Garantizar que las condiciones de trabajo del gerente de ventas le permitan gestionar. Ni siquiera el mejor programa de formación o desarrollo gerencial del mundo garantiza que un hombre practique lo que ha aprendido. La mayoría de los seminarios y cursos de gestión dejan al gerente con un mensaje implícito: «Por lo tanto, no peque más». Pero el director descubre que hay un largo camino desde la sala de conferencias hasta el trabajo. Como resultado, cada año se desperdician cientos de miles de dólares en gran medida en programas de formación y desarrollo. Para garantizar la puesta en práctica de la teoría de la gestión (para garantizar un aprendizaje real que, según muchos, solo se puede producir en el trabajo), hay tres consideraciones principales:

• El director de ventas, como cualquier otro gerente, va a hacer lo que su jefe le diga que haga o espere de él, siempre que quiera mantenerse en nómina. Sin embargo, si la alta dirección no ha estado expuesta a los conceptos de gestión promulgados en un programa de directores de ventas, el director de ventas se verá seriamente limitado a la hora de tratar de aplicar lo que ha aprendido. De hecho, el programa puede hacer más daño que bien, ya que el director de ventas puede frustrarse, quizás hasta el punto de dejar la empresa. Esto defiende la necesidad de una filosofía de gestión empresarial, pero también apoya la necesidad de que la alta dirección del director de ventas participe en el desarrollo y la ejecución de un programa de directores de ventas. Dejar el trabajo por completo en manos del personal corporativo o de un consultor externo no va a producir los resultados deseados.

• Se debe analizar el contenido del puesto del gerente de ventas para darle la responsabilidad y la autoridad que necesita para poder gestionar. Todavía hay cientos de empresas que hacen que sus directores de ventas sean mucho más responsables de la gestión de las ventas personales que de la obtención de los resultados de venta a través de sus vendedores. Luego está este tipo de situación:

Una empresa de productos industriales eximió a la mayoría de sus directores de ventas de la responsabilidad de las ventas personales. Pero reservó muchas decisiones de gestión para la dirección general o para el personal de la sede. El resultado fue que los directores de ventas se quejaron de que, en gran medida, eran canales de información que subía o bajaba, como las decisiones rutinarias de precios o los aumentos salariales nominales para sus empleados.

• Los informes de control de gestión que el director de ventas recibe y envía a la alta dirección deberían diseñarse para incitarlo a realizar un trabajo de gestión equilibrado. Con frecuencia se le pide al gerente de ventas que se lleve bien con la información de control desarrollada principalmente con fines contables. No hay suficientes empresas que hayan analizado las necesidades específicas del gerente de ventas y hayan diseñado sus informes para ayudarlo gestionar.

• A menudo se le dice al director de ventas que una de sus principales responsabilidades de gestión es ayudar a aumentar los beneficios corporativos, pero no tiene ni un objetivo de contribución a los beneficios ni un cuadro de mando que le indique cómo le va. Sus informes de control suelen limitarse al rendimiento de las ventas y al cumplimiento del presupuesto de gastos de venta, que se traducen en cifras de beneficios solo a nivel de división o sede, donde se preparan habitualmente los estados de contabilidad. En estas condiciones, el gerente de ventas se ve tentado a aceptar negocios no rentables porque, cuando se revisan sus ventas totales, el pedido grande y no rentable contribuye a que se vea mejor que el pedido pequeño y rentable.

• Para animar a sus directores de ventas a gestionar teniendo en cuenta los objetivos corporativos, varias empresas asignan a sus gerentes de ventas la responsabilidad de alcanzar un objetivo de contribución a los beneficios, beneficios brutos o ingresos marginales en relación con los factores que controla el gerente de ventas.

Probablemente la mayoría de los altos directivos estén de acuerdo en que es deseable enseñar a los directores de ventas cómo gestionar y que estas acciones tienen sentido. ¿Por qué, entonces, no lo han hecho más empresas?

Barras para progresar

Hay varias razones por las que las empresas no han enseñado a sus directores de ventas a gestionar tan bien como deberían. ¿Cuáles son los obstáculos más frecuentes para progresar?

1. Se ha dependido demasiado de los programas de desarrollo gerencial internos y externos diseñados para los directivos en general. A menudo se espera que los gerentes de ventas aprendan a administrar al estilo de una cafetería, adquiriendo algunos conocimientos de aquí y otros de allá. Poner estos conocimientos en un marco significativo para un trabajo en particular ha quedado en manos del director de ventas individual. Como me dijo recientemente el director de personal de una gran empresa: «Los directores de ventas aprenden la teoría del cielo azul sobre la gestión en un programa de gestión típico, pero por sí solos no hacen la transición del programa al puesto».

2. Las empresas piensan que no es práctico reunir a los directores de ventas durante un período prolongado; de lo contrario, las ruedas del negocio dejarán de girar. Piensan que ya es bastante difícil reunir a los directores de ventas para asuntos administrativos vitales, como la introducción de nuevos productos, políticas o procedimientos.

Comprendo este punto de vista, pero me parece que el problema consiste más bien en determinar la importancia del gerente de ventas gestionar es por el éxito de la campaña de marketing. Una empresa puede encontrar el método (no necesariamente uno convencional), el tiempo y el dinero para cualquier cosa que considere realmente importante.

3. Algunas empresas temen que si hace hincapié en el papel del director de ventas como gerente, se le ocurran ideas grandiosas sobre su trabajo y ya no quiera «arremangarse y ensuciarse las manos», ya no se sienta obligado a seguir conociendo el negocio. El temor es que el director de ventas quede aislado de lo que está sucediendo, que sus hombres puedan ponerse el pelo sobre sus ojos, que tenga que consultar a su gente siempre que la alta dirección quiera información específica. Esto es lo que quiso decir un ejecutivo cuando me dijo: «Nuestra empresa no es lo suficientemente grande como para que podamos permitirnos los gerentes de ventas que solo gestionan».

Tal argumento es razonable, quizás, cuando la principal responsabilidad del director de ventas no es obtener resultados a través de otros. Pero, como he dicho a lo largo de este artículo, si la principal contribución del director de ventas al éxito de un programa de marketing es obtener resultados a través de sus vendedores, entonces debería tener un concepto claro de gestión aplicado a su trabajo. Esto significa aclarar cómo debe ejercer su juicio al mantenerse informado sobre los detalles de los clientes, el mercado, los problemas y las actividades de sus hombres, etc. en relación con su responsabilidad de gestionar y realizar actividades no relacionadas con la gestión.

En general, es un error pensar que un entrenador que dirige no «se ensucia las manos». Pero hay limitaciones de tiempo. ¿Debe el director de ventas mantenerse informado de los detalles de los clientes a expensas del desarrollo de las personas de su departamento o de planificar la implementación de la estrategia de marketing sobre el terreno? ¿Se las arreglará por excepción? Si es así, ¿cómo? ¿Y cuál es el valor aproximado en dólares del tiempo de un gerente de ventas mientras desempeña diversas actividades de gestión y no de gestión?

Un programa que se haya desarrollado cuidadosamente para analizar y servir de base para obtener respuestas sólidas a este tipo de preguntas sin duda le dará al gerente de ventas una mejor modus operandi que cuando tiene que desarrollar las respuestas principalmente por sí mismo.

4. Hay empresas que se basan en gran medida en los procedimientos y controles para garantizar que un gerente de ventas haga su trabajo. Le enseñan los procedimientos de contratación, formación, previsión, presentación de informes, etc., y se aseguran de que los siga, le enseñan a ser mecánico, no ingeniero. Esto está bien para las empresas que pueden desarrollar suficientes procedimientos y controles infalibles y que pueden encontrar directores de ventas a los que no les importa ser autómatas con relativamente poca responsabilidad de juicio independiente y soluciones creativas a los problemas de gestión. El único problema es que es muy difícil atraer y retener a personas de alto calibre que estén cualificadas y quieran ser responsables.

5. Muchos miembros de la alta dirección aún no han aprendido a distinguir entre gestionar y hacer. Aunque los teóricos de la gestión y los que se mantienen al tanto del pensamiento empresarial son conscientes de ello desde hace mucho tiempo, normalmente se necesitan años para que una teoría de la gestión sólida se traduzca en práctica en la mayoría de las empresas del país. Esto es un problema, especialmente en la gestión de ventas, donde muchos altos ejecutivos se han abierto camino a través de los mejores resultados de ventas de campo; sus propias habilidades pasadas pueden haber estado en gran medida en ello.

Me parece que el impedimento general para que los directores de ventas entiendan la gestión se debe principalmente al reconocimiento de lo que es la gestión.

Conclusión

No hace muchos años, la práctica más frecuente en la formación de vendedores era darle al nuevo vendedor una demostración, una lista de precios, una hoja de pedidos y una patada en los pantalones para que fuera y hiciera esas llamadas. En cierto modo, me parece que la formación actual para directores de ventas es más o menos lo que estaba entonces la formación de ventas. A muchos directores de ventas se les pone en el trabajo y se les dice que gestionen. Si recibe formación o desarrollo, como lo hace en muchas empresas, gran parte no alcanza el objetivo.

Mi tesis ha sido que si la responsabilidad más importante del director de ventas es gestionar, lo básico de su formación y desarrollo debería ser entender lo que es la gestión. Pero para entender esto, afirmo que se necesita un concepto simplificado de gestión y un programa diseñado específicamente en función de las tareas y responsabilidades diarias de los directores de ventas en puestos similares en la misma empresa; de lo contrario, no aprenden realmente a distinguir la gestión de la no gestión o la actividad.

Las líneas de acción que propongo se aplican tanto a las empresas grandes como a las pequeñas. Los resultados de estas acciones pueden tener un efecto significativo en la declaración de pérdidas y ganancias de la empresa, donde el papel del director de ventas en la campaña de marketing es importante.

Funciones de ventas frente a funciones de gestión

La principal relación laboral del vendedor es con sus clientes, mientras que la del gerente es con sus

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