La seguridad debe ser un conductor de alto rendimiento

La seguridad es considerada universalmente como un derecho indispensable tanto para los clientes como para los empleados. Las agencias gubernamentales existen para hacer cumplir las normas y las empresas gastan millones cada año en probar sus productos y en hacer que sus entornos de trabajo sean seguros física y psicológicamente.

Sin embargo, hay pruebas considerables que sugieren que la mayoría de las empresas gestionan mal la seguridad. A pesar de la vigilancia y la inversión en cumplimiento, los productos se retiran con frecuencia y se siguen produciendo accidentes laborales. En 2023, en los Estados Unidos, 3.300 retiradas afectaron a más de 135 millones de productos, un máximo no visto desde 2016. Los empleadores estadounidenses denunciaron 2,8 millones de casos de lesiones y enfermedades en 2022, un 7,5% más que en 2021. En los Estados Unidos hubo 5.486 lesiones laborales mortales en 2022, el equivalente a una muerte cada 96 minutos. ¿Por qué a las empresas no les va mejor en materia de seguridad?

La mayoría de los ejecutivos enmarcan la seguridad como una cuestión de cumplimiento. Lo ven como un coste y, en consecuencia, no invierten lo suficiente en él. Para empeorar las cosas, tienden a tratar la seguridad más como un valor abstracto que como un factor que impulsa el rendimiento. Por último, cuando una empresa se ve afectada por una crisis de seguridad, a menudo responde introduciendo medidas insostenibles desde el punto de vista financiero y directivo que tienen como objetivo más gestionar su imagen pública que a resolver el problema subyacente, e incluso esas medidas se abandonan finalmente. Para ayudar a las empresas a salir de este estancamiento, presentamos pruebas de que la seguridad puede ser un factor clave del rendimiento y ofrecemos un proceso de cinco pasos que pueden utilizar para convertir la seguridad de una restricción a una fuente de ventaja competitiva.

En qué se equivocan las empresas con respecto a la seguridad

Para entender cómo las empresas gestionan la seguridad, entrevistamos a 76 ejecutivos de unas 30 empresas de diferentes sectores, incluidos la distribución, la educación, la consultoría, la atención médica, la gestión de instalaciones, los servicios petrolíferos, las finanzas, la TI y la fabricación. Los hallazgos fueron preocupantes. Sin excepción, todos los ejecutivos describieron la seguridad como un coste en el que se incurre hoy para mitigar las pérdidas de mañana. Y aunque el 94% afirmó que su empresa veía la seguridad como un valor fundamental, solo el 17% dijo que la seguridad formaba una parte explícita de la estrategia de su empresa. Igual de preocupante es que la seguridad no se midió ampliamente: solo el 35% dijo que su empresa supervisaba uno o más indicadores de seguridad y solo el 4% informó que vinculaba los indicadores de seguridad con los incentivos de los empleados y la responsabilidad. Por lo tanto, no sorprende que ninguno de los ejecutivos que entrevistamos haya dicho tener pruebas empíricas que vinculen la seguridad con los principales factores de rendimiento, como la satisfacción del cliente, las ventas, los márgenes y la retención de los empleados.

En el otro extremo de la jerarquía empresarial, un estudio de 2022 sobre trabajadores estadounidenses realizado por AlertMedia reveló que el 97% consideraba importante la seguridad física en el trabajo, pero solo el 54% creía que sus empleadores compartían esa opinión. El porcentaje de personas que dijeron que su empresa dedicaba más esfuerzos a la seguridad en comparación con el año anterior ha disminuido, del 55 por ciento en 2022 al 40 por ciento en 2024.

La tendencia a ver la seguridad como una limitación se agrava en el nivel medio de la dirección, donde los departamentos funcionales aislados implementan la seguridad, departamentos como Salud, Seguridad y Medio Ambiente (HSSE), Recursos Humanos y Calidad, Seguridad y Medio Ambiente (QSE). En nuestras entrevistas con 20 jefes de departamento, nos dijeron que sus funciones consistían principalmente en hacer cumplir las normas, investigar los incidentes, realizar los entrenamientos y hacer un seguimiento de los indicadores, como las tasas de lesiones y la pérdida de días de trabajo. Si bien esas actividades son importantes, el lenguaje que utilizaron muchos de estos ejecutivos sugiere centrarse en gran medida en el cumplimiento y la reacción ante los problemas, más que en gestionar la seguridad de forma proactiva como impulsor del valor para el cliente o del rendimiento estratégico. Los directores de seguridad hablaron de «minimizar el riesgo», «hacer cumplir las normas» y analizar «lo que salió mal». Describieron la gestión de la seguridad de los procesos como un ejercicio de «mitigación de peligros» e identificación de las «causas principales». Y piense en el lenguaje que SkyWest Airlines utilizó al hablar de seguridad en su solicitud de 10 000 de 2018: decía «nuevos requisitos de certificación», «formación de emergencia adicional», «disponibilidad del historial de pilotos» y «normas más estrictas para minimizar la fatiga de los pilotos», pero no estableció ninguna conexión entre la seguridad y el valor para el cliente, la estrategia general o el desempeño financiero.

Esta mentalidad tiene consecuencias perniciosas. Un estudio realizado por uno de nosotros descubrió que los gestores asignaban un 60% menos de recursos cuando se presentaba una inversión como una forma de mitigar las pérdidas futuras que cuando se presentaba como una forma de aumentar el rendimiento. Esa tendencia se ve agravada aún más por los sesgos cognitivos bien documentados. Los estudios del comportamiento muestran que las personas suelen subestimar su vulnerabilidad a los eventos negativos, lo que las lleva a descuidar, aplazar y gastar menos en precauciones, como ponerse el cinturón de seguridad, vacunarse contra la gripe o hacerse pruebas de detección del cáncer.

Vimos este sesgo entre los 76 ejecutivos que entrevistamos. Más del 70% definió la IA como una inversión para el crecimiento y la inversión en seguridad como una forma de evitar pérdidas. «Tenemos que invertir, e invertir mucho, para aprovechar los beneficios de la IA», declaró el CEO de una empresa de servicios petrolíferos de Houston. Compare eso con su caracterización de la seguridad: «La seguridad es un valor fundamental. Revisamos constantemente nuestros gastos y procesos de seguridad para optimizarlos de cara al futuro».

Qué dicen los datos

Los directores ejecutivos pueden cambiar el guion de la seguridad y reformularlo como un impulsor del rendimiento en el que invertir. Hay muchas pruebas que respaldan esta afirmación. Un estudio histórico del mercado automovilístico estadounidense realizado en 1996 descubrió que los consumidores pagan mucho más por los vehículos que tienen funciones como airbags y frenos antibloqueo. Un estudio de 2015 sobre 16 576 decisiones tomadas por 540 pasajeros de aerolíneas reveló que la información de seguridad impulsa la elección de las compañías aéreas.

Nuestros propios estudios en todos los sectores respaldan este marco. Un estudio realizado en 2021 por uno de nosotros entre 11 451 clientes de 1 785 empresas de 65 sectores descubrió que la seguridad está asociada a un aumento del 9% en la satisfacción general de los clientes, lo que a su vez impulsa un aumento del 13% en las ventas. Un estudio de 2024 sobre 2484 decisiones de compra entre empresas descubrió que es más probable que los clientes elijan proveedores con una mejor formación en seguridad. Y un panel de estudio de 19 años sobre 619 empresas que cotizan en bolsa reveló que las empresas con un mejor historial de seguridad de los empleados disfrutaban de una satisfacción de los clientes significativamente mayor que las empresas con un historial de seguridad más bajo. La satisfacción del cliente está fuertemente asociada con el crecimiento de las ventas, los mayores márgenes y la mejor rentabilidad para los accionistas. Un estudio longitudinal de 2016 en el que uno de nosotros trabajó, que analizó a 4 643 empresas durante el período comprendido entre 1994 y 2010, descubrió que las empresas que reducían los lapsos de seguridad tanto para los clientes como para los empleados tenían valoraciones más altas a largo plazo.

El lenguaje que utilizan muchos ejecutivos sugiere centrarse en gran medida en el cumplimiento y en la reacción ante los problemas, más que en gestionar la seguridad de forma proactiva como impulsor del valor para el cliente.

Ni siquiera hemos mencionado los beneficios inmediatos y tangibles de reducir el tiempo de inactividad de los trabajadores: nuestro análisis de 2023 de 32 061 obras en construcción en la ciudad de Nueva York reveló que la formación obligatoria en seguridad reduce las tasas de lesiones de los trabajadores entre un 15 y un 18%, lo que supone un ahorro anual de 18 millones de dólares y una rentabilidad de la inversión del 42%. Un segundo estudio longitudinal de 1.921 instalaciones industriales de una importante empresa de servicios petrolíferos mostró que un aumento del 10% en las horas de formación mensuales se tradujo en una reducción del 6,5% al 10% de los riesgos para la seguridad de los empleados en el transcurso de 128 meses.

Los argumentos empíricos para enmarcar la seguridad como un factor de rendimiento son claros: las inversiones en seguridad están vinculadas al aumento de la satisfacción del cliente, el bienestar de los empleados, las ventas, los márgenes, el poder de fijación de precios, la cuota de mercado y el valor empresarial a largo plazo, junto con la reducción de los costes de la atención médica y los litigios. Algunas empresas ya lo han descubierto.

ExxonMobil, por ejemplo, ha elevado la seguridad a una prioridad estratégica (nombrando sucintamente al valor fundamental «Nadie sale herido»). La empresa ha integrado la seguridad en su toma de decisiones y utiliza un completo sistema de gestión de la integridad de las operaciones (OIMS) para gestionar el rendimiento. El sistema rastrea una serie de parámetros, como los cuasiaccidentes, las observaciones de seguridad y la identificación de los peligros, para detectar posibles problemas de seguridad y garantizar que la seguridad se incorpore en las evaluaciones y la toma de decisiones de los empleados en todos los niveles. ExxonMobil tiene un rendimiento de seguridad del personal líder del sector, con una tasa de pérdida de tiempo de 0,02 por cada 200 000 horas de trabajo en 2022.

Sin embargo, al adoptar la seguridad como objetivo estratégico, los gerentes deben evitar convertirla en una iniciativa independiente. Hacerlo solo servirá para divorciarlo de la estrategia empresarial principal. Según nuestra experiencia, cuando la seguridad se trata como una iniciativa independiente, se convierte rápidamente en un ejercicio de reducción de costes y cumplimiento. Los empleados lo ven como una carga adicional, no como una parte integral de su trabajo o de la estrategia de la empresa, y los recursos se recortan a la primera señal de presión financiera.

Cómo hacer de la seguridad un conductor de alto rendimiento

Para que la seguridad impulse el rendimiento de manera eficaz, la organización debe asegurarse de que todos están de acuerdo con lo que significa la seguridad y con la forma de medir el éxito. También debe introducir prácticas para anticipar los riesgos y prevenir los incidentes antes de que se materialicen, centrarse en la formación sobre esas prácticas e incentivar a los empleados a mejorar la seguridad.

Alinear en cuanto al significado.

Es esencial que aclare su definición de seguridad para que todos entiendan con precisión lo que significa para su organización. Alcoa es un excelente ejemplo de esa claridad. El exdirector ejecutivo Paul O’Neill hizo de la seguridad una piedra angular de la estrategia general de la empresa y la definió como lograr cero lesiones en el lugar de trabajo. Con todos de acuerdo con esa definición y objetivo, las métricas de seguridad laboral se incluyeron en todos los aspectos de la toma de decisiones y la responsabilidad, desde el taller hasta la sala de juntas.

Un distrito escolar de Texas al que asesoramos adoptó un enfoque similar. El distrito había estado sufriendo brotes de acoso y crecía la preocupación de que estuvieran afectando a los resultados educativos y a la asistencia. Para abordar el problema, el superintendente y el consejo escolar decidieron poner la seguridad física y psicológica de los estudiantes en el campus en el centro de la estrategia del distrito, considerándola un factor que impulsara los resultados del rendimiento académico, la lealtad de los padres y la asistencia de los estudiantes.

Sharon Beals fotografía los nidos y los huevos de aves extintas y en peligro de extinción, para llamar la atención sobre los desafíos a los que se enfrentan las aves para proteger a su próxima generación.

Para empezar, la junta incluyó las métricas de seguridad en la evaluación del desempeño del superintendente, supeditando un tercio de su bonificación anual de 75 000 dólares al cumplimiento de ciertos objetivos de seguridad. Para garantizar la alineación organizacional con respecto a la definición de seguridad, el superintendente se reunió con los directores de la escuela y cada uno hizo de la seguridad de los estudiantes una de las tres prioridades estratégicas. Luego, los directores de las escuelas se reunieron con sus profesores y personal en grupos pequeños para hacer hincapié en cómo reducir el acoso mejoraría, en última instancia, el rendimiento académico y la retención de los estudiantes. En las reuniones, los participantes expresaron su preocupación, ofrecieron ideas para combatir el acoso y compartieron historias de éxito, todo lo cual creó una alineación en torno a lo que la seguridad significa para ellos. Por último, los profesores y los miembros del personal utilizaron las redes sociales y las reuniones de participación comunitaria para comunicarse con los padres y los alumnos. Escucharon las preocupaciones, explicaron la relación entre la reducción de los casos de acoso y la mejora de los resultados académicos, y compartieron historias de estudiantes que se habían beneficiado de escuelas más seguras.

Estoy de acuerdo en las métricas.

Por supuesto, para que la gente acepte el objetivo, debe poder demostrar que la seguridad se traduce en una mejora del rendimiento. Las conclusiones generales, como las citadas anteriormente, son útiles, pero los directores de operaciones de una empresa comercial, por ejemplo, deberán saber que la seguridad, tal como la define la empresa, arroja cifras positivas en términos de productividad y cuota de mercado.

Un sistema de residencias de ancianos con el que trabajamos en Pensilvania es un buen ejemplo. Definía la seguridad como reducir el número de caídas y reducir la incidencia de escaras entre los residentes. La cadena desarrolló medidas operativas de las escaras y las caídas de los residentes y las correlacionó estadísticamente con una medida de la calidad de vida de los residentes (como se informó en las entrevistas con los residentes). La medida de la calidad de vida se correlacionó entonces estadísticamente con la retención de residentes, el crecimiento empresarial y los márgenes, proporcionando así un vínculo entre los parámetros de seguridad específicos y las medidas de éxito operativo de la organización (¿Quería ir más gente allí? ¿Querían quedarse más tiempo? ¿Y la organización se benefició económicamente como resultado de la reducción de las tasas de escaras y caídas?). Como explica uno de los directores de hogares de ancianos: «Además de ayudar a nuestros residentes, ahora tenemos argumentos comerciales a favor de nuestra estrategia de seguridad. Hacemos un seguimiento de las caídas y las escaras en cada turno; mejorar la seguridad ayuda a los residentes y a nuestros resultados».

Las empresas suelen caer en la trampa de rastrear demasiados parámetros de seguridad genéricos que no están claramente relacionados con resultados específicos. Cuando eso ocurre, los empleados rápidamente se vuelven cínicos ante esas medidas, y las ven como una burocracia al marcar casillas que les consume tiempo en lugar de esfuerzos genuinos por mejorar la seguridad. La cadena de residencias de ancianos tuvo este problema al principio: rastreaba más de 15 indicadores de seguridad, muchos de los cuales no tenían una relación clara con la reducción del número de caídas o escaras. Por ejemplo, algunos de los parámetros de seguridad originales se referían a la vigilancia de la recepción, los incidentes en los aparcamientos, las medidas de seguridad denunciadas por los vendedores e incluso el seguimiento de la delincuencia en el vecindario.

Cuando la dirección se dio cuenta de su error, simplificó drásticamente el sistema de medición. La cadena se centró en unos pocos parámetros clave que estaban relacionados estadísticamente con los resultados que le importaban. Al eliminar las medidas que no añadían valor, los líderes podían centrar la atención de los empleados en las que importaban. El distrito escolar de Texas pasó por un proceso de selección similar. Al principio, cada escuela tenía que hacer un seguimiento de más de 60 indicadores de seguridad; de ellos, solo cinco predecían estadísticamente el acoso de los estudiantes y la seguridad física. Al priorizar sin piedad una pequeña cantidad de métricas claramente vinculadas a los resultados de seguridad, ambas organizaciones crearon la aceptación de los empleados, ahorraron tiempo a los empleados e impulsaron mejoras reales.

Anticipe y prevenga los problemas.

Una vez que los gerentes han internalizado los argumentos comerciales a favor de la seguridad y han adoptado métricas fiables para medir el éxito, buscan fácilmente herramientas y adoptan prácticas que les ayuden a anticipar y prevenir los problemas de seguridad. La cadena de residencias de ancianos, por ejemplo, proporcionaba a los auxiliares de enfermería linternas portátiles para que pudieran detectar fácilmente la aparición de escaras. El distrito escolar desarrolló un sistema basado en teléfonos inteligentes que permitía a los estudiantes grabar y denunciar los incidentes de seguridad. También formó a sus profesores y al personal para identificar las señales de angustia de los estudiantes y para ponerse en contacto de forma proactiva.

La Oficina del Alguacil del Condado de Harris, que dirige uno de los sistemas penitenciarios más grandes de Texas, es otro ejemplo. Mejorar la seguridad (reducir los intentos de autolesión, el abuso de drogas, los combates, los intentos de suicidio y las enfermedades de los reclusos) es un elemento clave de su estrategia general. La oficina ha adoptado un enfoque múltiple para medir y mejorar los resultados de seguridad.

En primer lugar, los guardias inspeccionan las celdas de la cárcel cada 30 minutos, lo que les permite identificar y dirigirse preventivamente a los reclusos que muestran tendencias agresivas o autolesivas. En segundo lugar, los líderes han invertido en tecnología para automatizar la monitorización de la dispensación de medicamentos críticos, especialmente para enfermedades como la diabetes, las convulsiones, la esquizofrenia, la depresión y el trastorno bipolar. Al identificar de forma proactiva a los reclusos que no recibieron los medicamentos a tiempo y corregir el descuido, los líderes han minimizado la probabilidad de que se produzcan incidentes médicos perjudiciales. Por último, para reducir el contrabando de papel mezclado con drogas por correo, la oficina del alguacil ha implementado una tecnología para digitalizar y escanear todo el correo entrante.

Las inversiones en seguridad están vinculadas al aumento de la satisfacción de los clientes, el bienestar de los empleados, las ventas, los márgenes, el poder de fijación de precios, la cuota de mercado y el valor empresarial a largo plazo.

Hoy en día, las tasas de puntualidad en las inspecciones celulares superan el 99%, la tasa de mortalidad de los reclusos ha bajado un 30% (y está por debajo de la media nacional y estatal) y los incidentes de uso de la fuerza por parte del personal han disminuido un 23%. Estas mejoras de seguridad han ayudado a reducir un 24% la tasa de deserción de los oficiales de detención en un lapso de tres años.

Piense en cómo McDonald’s y el Instituto de Neurociencias de Campo de Michigan trabajaron juntos para fomentar las conductas de seguridad en las escuelas vecinas. Crearon el programa «pillado a salvo» en el instituto. Los profesores y miembros del personal nominan a los estudiantes a los que se observa realizando prácticas seguras, como el uso de cascos o chalecos salvavidas. Los estudiantes a los que «atrapen a salvo» son reconocidos y reciben un cupón para un premio en los restaurantes McDonald’s participantes. Al fomentar una cultura que normalice y celebre las conductas seguras, el programa ayuda a reducir el número de incidentes de seguridad entre los niños.

La tecnología puede ser una ayuda útil en la búsqueda de la seguridad. Apache Industrial, un proveedor de mano de obra, andamios y otros servicios para instalaciones industriales en los Estados Unidos y Canadá, desarrolló capacidades internas de escaneo láser y modelado 3D para escanear edificios y crear diseños 3D digitales que puedan prevenir peligros y accidentes. «Un proyecto más corto significa una menor exposición a los peligros», explica Spence Killian, director comercial de Apache. «Redujimos el tiempo del proyecto un 28% para un cliente, lo que aumentó la seguridad y redujo el coste total del proyecto».

Las empresas innovadoras están respondiendo a la creciente demanda de equipos centrados en la seguridad. Por ejemplo, en 2019, 3M desarrolló una nueva línea de equipos de protección personal (EPP) inteligentes que utiliza sensores avanzados y conectividad inalámbrica tanto para medir la seguridad de los trabajadores como para rastrear las mejoras en la productividad. Del mismo modo, Chevron está desarrollando un parche cutáneo portátil que proporcionará un análisis automatizado y en tiempo real de la pérdida de sudor y electrolitos, alertando a los usuarios de una posible tensión por calor y de la necesidad de un descanso para reponer líquidos y electrolitos.

Entrenamiento objetivo.

La formación en seguridad debe personalizarse para lograr conductas preventivas específicas y debe priorizar la comodidad de los empleados. De lo contrario, los programas de formación pueden hacer perder el tiempo a los empleados, debilitar su moral y no lograr los resultados deseados.

La cadena de residencias de ancianos sometió inicialmente a los empleados a una formación genérica sobre seguridad, impartida durante la comida, para explicarles la importancia de la seguridad. Como era de esperar, no se materializó ninguna mejora de seguridad, por lo que la cadena rediseñó su formación, haciéndola específica para reducir las escaras. También empezó a ofrecer las sesiones de formación en línea para que los empleados no tuvieran que renunciar a comer para asistir a ellas. Además, cada empleado recibió un incentivo con una recompensa en metálico y un certificado por completar la formación. Como resultado, las tasas de finalización de los entrenamientos aumentaron hasta el 96%, los empleados identificaron más escaras en la fase previa a la formación y la incidencia de las escaras entre los residentes disminuyó del 23,1% al 9,3%, lo que representa una mejora del 60% en la seguridad.

Es un error suponer que más entrenamiento es necesariamente mejor. Pensemos en el caso de una importante empresa industrial de Houston con más de 30 000 millones de dólares en ventas anuales. Al principio exigía que los empleados realizaran más de 70 formaciones de seguridad, cada una de las cuales duraba más de 40 minutos. Pero un análisis estadístico mostró que solo nueve de esos entrenamientos predecían una mejora de los resultados de seguridad. Cuando la empresa redujo la formación de seguridad requerida en un 87%, ahorró millones de tiempo a los empleados sin sacrificar los resultados.

Lo que separa la formación útil del resto es probablemente su especificidad. En nuestra investigación, la formación que se centra en comunicar el valor de la seguridad en el lugar de trabajo no suele estar estrechamente relacionada con las mejoras en la seguridad. Más bien, las empresas deberían exigir la formación en conductas que, según las estadísticas, mejoran los resultados de seguridad.

Sharon Beals

Dräger, un proveedor de sistemas de detección de gases fijos y portátiles para prevenir accidentes en las industrias del petróleo, el gas y la química, ejemplifica el valor de una formación específica. La formación de Dräger sobre el uso de sus sistemas de detección de gases abarca los aspectos técnicos del funcionamiento del equipo, por supuesto, pero también hace hincapié en la interpretación de los datos y explica las estrategias de respuesta en varios escenarios de exposición al gas. Este enfoque garantiza que los empleados no solo estén familiarizados con el equipo, sino que también sean expertos en reaccionar correctamente en condiciones peligrosas, lo que reduce significativamente el riesgo de accidentes y mejora la seguridad general.

Shell utiliza un enfoque similar para capacitar a los contratistas en materia de seguridad. Su programa de incorporación utiliza equipos, herramientas y maniquíes reales para demostrar los peligros y cómo mitigarlos, y mejora significativamente la forma en que los nuevos vendedores conocen los protocolos de seguridad de la empresa. Los participantes adquieren capacidades específicas que los preparan para las condiciones sobre el terreno y desarrollan una actitud proactiva hacia la seguridad y la gestión de riesgos.

Incentivar a los empleados.

Muchas empresas incentivan el desempeño, la calidad y la productividad financieros; la seguridad es una consideración menor, si es que se menciona. Peor aún, cometen el error de aumentar drásticamente los incentivos de seguridad tras un incidente, sin poner primero en marcha una estrategia de seguridad. Tras la catastrófica explosión de Deepwater Horizon, por ejemplo, BP destinó el 100% de las bonificaciones a los empleados a la seguridad en 2010, pero solo durante un trimestre. La mayoría vio esa acción como un truco de relaciones públicas más que como un verdadero compromiso con la seguridad.

Otro error común que cometen las empresas es vincular las recompensas a los resultados. En nuestra opinión, los resultados son responsabilidad de los gerentes; en última instancia, son la consecuencia de la elección de los directivos sobre qué comportamientos fomentar. En lo que respecta a los empleados, las empresas deben recompensar las conductas y prácticas preventivas que conducen a resultados seguros. Los comportamientos en sí mismos deben ser específicos y medibles para que los incentivos puedan estar claramente vinculados a ellos.

La cadena de residencias de ancianos de Pensilvania adopta un enfoque doble en este sentido. En primer lugar, los auxiliares de enfermería certificados reciben 70 dólares al completar la formación en línea sobre identificación de escaras. En segundo lugar, el turno que detecte el mayor número de escaras en fase temprana cada mes se gana una bonificación grupal en metálico de hasta 200 dólares. La combinación de incentivos individuales y de equipo, ambos vinculados a conductas claras que lideran la seguridad, mejoró las tasas de finalización del entrenamiento y la detección de escaras.

Una empresa de construcción comercial obtuvo resultados similares mediante una iniciativa sencilla. Los empleados que llevaban siempre todo el equipo de protección personal necesario (cascos, gafas, arneses) participaban en un sorteo mensual de tarjetas de regalo de 200 dólares. La participación se rastreó a través de una aplicación para teléfonos inteligentes. En seis meses, el cumplimiento del PPE pasó del 43% a más del 92%.

Por su parte, los gerentes deben vigilar de cerca los comportamientos y los resultados. Por ejemplo, los directores de la cadena de residencias de ancianos se reúnen regularmente con los líderes de turno para revisar los objetivos de seguridad. Las reuniones semanales son breves (unos 20 minutos), pero son lo suficientemente frecuentes como para que los empleados tengan en cuenta la seguridad sin convertirse en una carga.

Qué aspecto tiene el éxito

Concluyamos echando un vistazo a una empresa que ha reunido todos estos elementos para convertir la seguridad en un factor de rendimiento. Cuando un nuevo vicepresidente sénior de estrategia y un nuevo CEO se hicieron cargo de una empresa de gestión de instalaciones con 1 700 millones de dólares en ventas anuales y 10 000 empleados que gestiona más de 2000 sitios de clientes, iniciaron un proyecto para descubrir los factores que impulsan el valor para el cliente. Descubrieron que la seguridad representó el 10% del impacto total.

Para definir y alinearse en torno al significado de seguridad, el vicepresidente sénior visitó unos 200 sitios de clientes para recopilar comentarios de los administradores del sitio y los clientes. Sobre la base de esas visitas, la empresa definió la seguridad como las operaciones seguras por parte de los empleados (evitar las laceraciones causadas por herramientas afiladas, como cuchillos de cocina y herramientas de jardinería) y la conducción segura (sin incidentes de conducción en estado de ebriedad o infracciones por exceso de velocidad). Incluía tres comportamientos en sus indicadores de seguridad: cubrir adecuadamente las herramientas afiladas durante el transporte y el almacenamiento, utilizar las herramientas afiladas correctamente en el trabajo y conducir los vehículos de forma segura.

La empresa también introdujo una serie de prácticas relacionadas con la mejora de la seguridad. Por ejemplo, creó una línea directa confidencial que los empleados podían utilizar para denunciar infracciones de seguridad sin miedo a represalias. Los directores de la planta empezaron a celebrar reuniones de seguridad periódicas con los supervisores de turno para centrarse en comportamientos y prácticas específicos. Cada sitio recibió fundas especiales de doble lona para herramientas afiladas y acceso a un programa de formación en línea sobre su uso. Los directores del sitio fueron evaluados según el porcentaje de veces que las herramientas se cubrieron adecuadamente y el porcentaje de empleados que completaron la formación. La empresa también sustituyó de forma proactiva los equipos más antiguos por modelos más nuevos y seguros, con funciones como cierres automáticos y protectores de seguridad. Por último, todos los vehículos estaban equipados con alcoholímetros, cerraduras de encendido y cámaras remotas para evitar conducir en estado de ebriedad o de forma insegura.

En 18 meses, el cumplimiento de las conductas de revestimiento y uso correcto pasó del 17 al 31% hasta un 84 o un 98% constante en todos los sitios. Las laceraciones relacionadas con el equipo se redujeron en más de un 70% y los accidentes automovilísticos en más de un 90%. Como resultado, el ya excelente historial de seguridad de la empresa mejoró un 15%.

Para racionalizar aún más la estrategia de seguridad, el vicepresidente sénior de estrategia colaboró con el director de recursos humanos para mejorar el enfoque de la empresa en materia de notificación de incidentes y formación. Se enteró de que los administradores del sitio se sentían agobiados por una formación excesiva que, a su juicio, era ineficaz. Por lo tanto, como primer paso, los altos directivos revisaron la cartera de programas de formación de la empresa y, finalmente, la redujeron de más de 40 formaciones obligatorias al año a solo cinco. En segundo lugar, los líderes redujeron el número de indicadores de seguridad un 50% e invirtieron en nueva tecnología que reduce el tiempo que se tarda en recopilar los indicadores de seguridad.

Por último, los incentivos relacionados con la seguridad, que antes eran únicamente para la alta dirección, se extendieron a los directores de las instalaciones. Los incentivos de los directivos estaban relacionados con el comportamiento de los empleados, no con los resultados. Sus bonificaciones estaban directamente relacionadas con el aumento de la aplicación de conductas y prácticas preventivas por parte de los empleados de la planta, más que con el número de accidentes.

Concretamente, la empresa destinó el 20% de la bonificación del administrador de una planta a cubrir los instrumentos y a los indicadores de manejo correcto. Concedía una bonificación de 50 dólares a cada empleado que completara los cinco entrenamientos. Cada local tenía un presupuesto anual de 1000 dólares destinado a reconocer las conductas de seguridad de los empleados en eventos o ayuntamientos de los empleados. Es importante tener en cuenta que los incentivos se centran en las conductas que previenen los accidentes; las respuestas punitivas a los accidentes no ayudan a prevenirlos. Se realizaron auditorías periódicas para comprobar el cumplimiento de los protocolos de cobertura y manipulación de herramientas afiladas. Los sitios de alto rendimiento aparecieron en los boletines y ayuntamientos, y sus mejores prácticas se difundieron ampliamente. Los directivos también trabajaron con los equipos locales para fijar objetivos incrementales realistas y, con el tiempo, subieron el listón de manera constante.

El vicepresidente de marketing desarrolló un plan de comunicación para reconocer y promover el sólido desempeño de la empresa en materia de seguridad entre las partes interesadas internas y externas. Eso aumentó la satisfacción de los directores del sitio y diferenció aún más el servicio entre los clientes corporativos. La seguridad es ahora un argumento de venta clave en las propuestas de nuevos clientes y, en el transcurso de un año y medio, las ventas aumentaron un 24%.

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Es imperativo que nos replanteemos de manera fundamental la visión arraigada de la seguridad. Al reimaginarlo para el siglo XXI, no como una necesidad defensiva sino como una oportunidad ofensiva, las empresas pueden hacer que la seguridad pase de ser una función aislada a una mentalidad compartida, de un centro de costes a una aceleradora de valor. La tarea de mejorar la seguridad y, al mismo tiempo, ofrecer valor a los clientes, los empleados y los accionistas es algo que los ejecutivos deben adoptar, pero deben hacerlo de forma consciente, sistemática y coherente. Entonces, la seguridad puede convertirse en una ventaja estratégica formidable.