Dirija su negocio para que nunca necesite despidos

Andrew Regam/Getty Images

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Los recientes» Carta abierta a los líderes empresariales», escrito por tres estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard y firmado con más de 1200 MBA y contando, parece preguntar lo imposible a los directores ejecutivos de Fortune 500 a quién va dirigido. «Ahora ponga a sus empleados primero», le insta. «Reténgalos, vuelva a desplegarlos si es necesario y, lo que es más importante, págueles».

Estos consejos van en contra de la práctica empresarial habitual de los Estados Unidos, que consiste en dejar ir a los empleados a la primera señal de problemas. Boeing, por ejemplo, licencias regulares un gran número de personas en respuesta al ciclo económico. ¿Su respuesta a la pandemia actual? Hacha El 10% de la fuerza laboral. A finales de mayo, Forbes la revista recopiló un lista de empresas que habían reducido personal en esa fecha. No es de extrañar: continúa página tras página.

Pero los MBA están haciendo algo, algo que la mayoría de esas empresas tienen De Forbes falta la lista. Las mejores empresas ya han preparado reservas financieras. Han creado una fuerza laboral que puede hacer frente a una crisis. La mayoría de estas firmas no necesitan despedir a nadie.

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Nos acordamos de ello durante la feroz recesión que comenzó en 2008. Uno de nosotros, Bill, viajaba en Southwest Airlines y felicitó al encargado de la puerta de embarque por el hecho de que, a diferencia de la mayoría de las demás compañías aéreas importantes — Sudoeste no había dejado ir a nadie. «No es casualidad», respondió ella. «Las demás compañías aéreas están endeudadas. No tienen otra opción. Tenemos más de mil millones en efectivo, así que tenemos todo tipo de opciones. ¿Le gustaría ver los nuevos mercados en los que abrimos?»

Pero no es solo un balance sólido lo que separa a las principales empresas de las rezagadas en una crisis. Como puede deducir de la respuesta del empleado de Southwest a Bill, los líderes tratan a sus empleados como socios de confianza, no como asalariados. Comparten información. Fomentan la gestión participativa. En una crisis, recurren a sus empleados en busca de formas innovadoras de sobrevivir. Los despidos son el último recurso, no el primero.

Podría pensar que las empresas emprendedoras —que no tienen mucha capacidad de endeudamiento y, a menudo, deben operar con márgenes bajos— serían las primeras víctimas de cualquier crisis y, por lo tanto, se verían obligadas a depender de los despidos. Sin embargo, nuestra investigación (no publicada aún) ha descubierto que muchas de estas empresas siguen estrategias que las grandes empresas harían bien en emular.

Pensemos en Gravity Payments, con sede en Seattle. En 2015, el CEO Dan Price recibió mucha publicidad —no toda favorable— cuando elevó el salario mínimo de su empresa a 70 000 dólares al año. Desde entonces, Gravity ha prosperó. Pero este año, la pandemia de la COVID-19 llevó a una caída de más del 50% en sus ingresos y Gravity se enfrentaba a la quiebra en un período de meses. Así que Price se reunió con todos los empleados de la empresa en grupos pequeños, se aseguró de que entendían la situación financiera y les pidió ideas. Muy pronto, todo el mundo estuvo de acuerdo con un recorte salarial, y los empleados mejor pagados se llevaron los más afectados.

Otro ejemplo es Adams + Beasley Associates (ABA), una empresa de remodelación de viviendas en el área metropolitana de Boston. La empresa comparte toda la información financiera con sus empleados y, de hecho, había desarrollado un «índice de seguridad laboral», compuesto por el margen bruto previsto de la cartera de pagos de ABA más el efectivo en el banco, mucho antes de que se produjera la pandemia. La pandemia puso en suspenso casi todo el atraso y el flujo de oportunidades de venta se ralentizó a rabiar. Pero ABA todavía tenía cinco meses de dinero y tenía un grupo de socios de confianza entre sus empleados. En una semana, el grupo ideó casi 100 ideas de cosas productivas que podían hacer (implementar un nuevo software de gestión de proyectos, por ejemplo) y la empresa empezó a dedicar sus reuniones semanales a priorizar las ideas.

Luego está Canlis, un emblemático restaurante de alta cocina, también en Seattle. El negocio de Canlis desapareció con la pandemia. Pero los propietarios Mark y Brian Canlis reunieron a su equipo y se les ocurrió tres ideas nuevas: un negocio matutino centrado en bagels y café, una carta de hamburguesas con servicio de autoservicio y buena comida para llevar, con camareros que asumen el papel de repartidores. El negocio de los bagels no pudo hacer frente a la demanda y el servicio de hamburguesas provocó enormes atascos de tráfico; ambos tuvieron que suspenderse. Pero el servicio de cena se disparó y la empresa pudo mantener a todos en nómina. Nuestro colega Henry Patterson, un consultor de restaurantes, preguntó a Mark Canlis si estaba pensando en despedir gente. La respuesta: «No, ¿por qué lo haría?»

Las grandes empresas pueden aprender de estos emprendedores. Una obvia es mantener un balance sólido. Si Boeing, American Airlines y otros no hubieran gastado tanto en recompras de acciones antes de la pandemia, habrían tenido más dinero en el banco. No puede hacer frente a una emergencia si no ha previsto la posibilidad de que se produzca una emergencia.

Pero la verdadera diferencia es la forma en que el contingente sin despidos ve a sus empleados: como socios de confianza y no como activos fácilmente desechables. Incluso ahora, en medio de la crisis, una empresa que busca ideas en lugar de repartir boletas rosas puede darse cuenta de que, al fin y al cabo, no necesita dejar ir a la gente. Los estudiantes del MBA se animarían. Nosotros también lo haríamos.

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