Retailers: Stop Thinking of Salespeople as Expendable

Mientras luchan por sobrevivir en la era de las compras en línea, los minoristas tradicionales están recurriendo a una estrategia antiquísima: reducir los gastos en trabajadores. En el segmento de los grandes almacenes de EE. UU., el número de personas por tienda cayó más de un 10% en la última década, mientras que los salarios por empleado cayeron un 4%. Y la nómina no es lo único que se recorta: los presupuestos de formación también se han reducido. Una encuesta de Axonify, un proveedor de software de formación, descubrió que casi un tercio de los empleados de las tiendas minoristas no reciben formación formal, el mayor déficit de todos los sectores encuestados. La falta de personal en las tiendas y la falta de formación de los trabajadores nunca fue una buena idea, pero ahora es especialmente mala, porque quita la mayor ventaja que tienen las tiendas tradicionales sobre los minoristas electrónicos: una persona viva con la que el cliente puede hablar cara a cara.

La raíz del problema es que la mayoría de los minoristas no saben cómo determinar la cantidad óptima de personal y formación para cada tienda. En este artículo vamos a exponer el método para hacerlo. Si se aplica de forma sistemática, puede añadir hasta un 20% a los ingresos de las tiendas existentes, según hemos descubierto. Además, si los aumentos de personal en algunas tiendas van acompañados de recortes en otras, y los vendedores cubren el coste de la formación sobre el producto, las ventas más altas cuestan poco o nada, por lo que la mayoría de los beneficios brutos de esa mejora se destinan a los resultados finales.

Los defectos de los enfoques convencionales

Es comprensible que los minoristas tradicionales traten la mano de obra como un coste variable y prescindible: es el segundo mayor gasto para la mayoría y las tiendas pueden reducirlo rápidamente con solo dar menos horas a sus muchos asociados a tiempo parcial. El problema de este enfoque es que ignora el simple hecho de que los vendedores impulsan las ventas. Por cada dólar que un minorista ahorra en costes de personal, puede perder varios dólares en ingresos y margen bruto si los clientes salen de una tienda con las manos vacías porque no pueden encontrar un empleado bien informado que los ayude. Esto puede crear una espiral descendente en la que un menor número de empleados conduzca a un mal servicio de atención al cliente, lo que provoque una mayor caída de los ingresos y otra ronda de recortes de personal. Y el ritmo continúa hasta que las tiendas cierran definitivamente, como 7.795 puntos de venta en los Estados Unidos lo hicieron en 2017, el número más alto de la historia.

Detrás de esta estrategia laboral perdedora está la idea de la escuela de negocios que salió mal. Enseñamos a nuestros alumnos a gestionar según las normas. No es mala idea, excepto que lleva a los empresarios a dar demasiado peso a lo que es fácil de medir y muy poco a lo que no lo es. Para un minorista, el coste de la nómina y la formación es claro. El impacto que un número adecuado de asociados de ventas bien informados tiene en los ingresos es mucho más difícil de precisar. Ese desequilibrio abre la puerta a la ilusión: los minoristas se convencen de que si recortan la nómina, digamos, un 5% en las últimas semanas del trimestre para cumplir sus promesas de beneficios a Wall Street, no afectará realmente al servicio de atención al cliente. Pero con el tiempo sí importa.

Cada dólar ahorrado en personal puede provocar una pérdida de ingresos de varios dólares.

Empeorar las cosas es el marco que utilizan los minoristas para dotar de personal a las tiendas. Según nuestra experiencia, la mayoría trata a todas las tiendas de la misma manera y establece el presupuesto laboral para cada una en un porcentaje fijo de las ventas previstas para ese lugar. Sin embargo, añadir mano de obra a una tienda aumenta los ingresos a un ritmo decreciente. Hay un nivel de personal para cada tienda que compensa de manera óptima la ganancia de ingresos que generan los trabajadores con el coste de la mano de obra adicional. (Al nivel correcto, el último dólar gastado en mano de obra producirá un dólar de margen bruto.) Si los minoristas alcanzan ese punto óptimo en cada ubicación, algunas tiendas acabarán teniendo una relación entre personal e ingresos más alta que otras.

¿Qué tiendas tienden a beneficiarse de relativamente más mano de obra? Aquellos con un mayor potencial de venta (como lo indica el tamaño medio de la cesta y los ingresos medios en su área de influencia) y más competencia (como lo indica el número de tiendas de la competencia, y especialmente la presencia de Walmart, en un radio de cinco millas). El mejor servicio ofrecido por el aumento del personal es especialmente importante si un rival tiene una tienda a una manzana de distancia a la que los clientes puedan ir si se cansan de esperar a que un empleado los ayude en su tienda.

Así que la clave para escapar de la espiral descendente es no dejar de gestionar según las normas. Es para gestionar de acuerdo con el correcto números, que incluyen no solo el coste de los asociados de la tienda bien formados, sino también el valor producen.

Optimización de los niveles de personal

Veamos ahora cómo determinar los niveles de personal correctos en las tiendas individuales. Implica tres pasos:

1. Utilice los datos históricos sobre el absentismo para estimar el efecto de la dotación de personal.

Puede que los minoristas no se den cuenta, pero ya tienen una forma de calcular cómo el personal influye en los ingresos de las tiendas: calcular lo que ocurre cuando los empleados no se presentan por enfermedad, problemas personales, decisiones de dejar de fumar, etc. Por ejemplo, si 30 personas tienen previsto trabajar en una tienda y solo vienen 27, ¿cómo se comparan las ventas reales con las previsiones? Si cumplen con las previsiones, es probable que la tienda tenga exceso de personal. Si bajan un 10%, aumentar la plantilla un 10% probablemente aumente los ingresos un 10%.

La obtención de resultados estadísticamente significativos requiere una muestra grande, por supuesto. Utilizamos los datos más detallados del período más largo durante el que un minorista puede proporcionarlos cómodamente (normalmente, un año de datos semanales de ventas y nóminas). Pero tenga en cuenta que otras fuerzas, como la publicidad y el clima, afectan a las ventas. También recopilamos datos sobre ellos y, con el aprendizaje automático, creamos un modelo de demanda que puede predecir las ventas en una tienda en función de su nivel de personal y otros factores. Luego, utilizando el análisis de ese modelo, clasificamos las tiendas de un minorista en tres niveles: las que podrían beneficiarse de más mano de obra, las que podrían vivir con menos y las que cuentan con el personal adecuado.

2. Validar los resultados.

La ventaja del primer paso es que requiere relativamente poco esfuerzo, pero se necesita un experimento diseñado rigurosamente para obtener resultados más precisos, ya que el índice de absentismo en las tiendas individuales varía de forma un tanto aleatoria. Algunas tiendas pueden tener mucho absentismo y otras poco o nada. El absentismo tampoco es constante a lo largo del tiempo. Puede que pese más algunos días de la semana o que no tenga un patrón normal: puede costar un 1% un día y un 10% al siguiente en una tienda determinada. Por eso es útil hacer pruebas con una muestra de tiendas de los dos primeros niveles. Cambie los niveles de personal en una selección de tiendas y compare los resultados con lo que ocurre en las tiendas de control, puntos de venta similares cuyos niveles de personal se mantienen constantes. Si aumenta la nómina en 25 tiendas de prueba un 10% y la deja sin cambios en 25 tiendas de control, y los ingresos suben un 8 y un 1%, respectivamente, en los dos grupos, puede concluir que el impacto neto del aumento de personal es del 7%. Esto le permite contabilizar los factores de ingresos distintos de la nómina, que en este ejemplo deben haber provocado el aumento del 1% en el grupo de control.

Dado que la rentabilidad de los ingresos adicionales es obviamente importante, también debe hacer un seguimiento de eso y calcular el margen bruto del incremento de ventas menos el coste de la nómina adicional necesaria para generarlos.

3. Optimice la dotación de personal en toda la cadena y mida los resultados.

Suponiendo que el experimento del segundo paso validara las conclusiones del análisis de datos que hizo en el primer paso, es hora de implementar los hallazgos en toda la cadena. Añada mano de obra a las tiendas que, según su análisis, podría beneficiarse de más mano de obra, reducirla en las tiendas que necesitan menos y dejarla sola en el resto. Por otra parte, dado que los resultados de su experimento aún no son tan precisos como necesita que sean, evalúe el impacto de los cambios para confirmar que han producido beneficios. Sin embargo, este nuevo y mejorado plan laboral no es un punto final, porque todos los factores que influyeron en él cambiarán con el tiempo. Los minoristas tienen que repetir este proceso de tres pasos, quizás una vez al año, para adaptarse a los cambios del mundo que los rodea.

Como hemos dicho antes, cuando los aumentos de personal en algunas tiendas van acompañados de reducciones de personal en otras tiendas, los ingresos adicionales resultantes no le costarán nada al minorista. Sin embargo, los aumentos netos de mano de obra solo deberían hacerse si aumentan los beneficios de manera significativa. Y aunque se necesita tiempo para cosechar los beneficios de añadir trabajadores en muchos sectores, el payoff es inmediato en las tiendas que pueden utilizar personal adicional de forma productiva. Por lo tanto, los minoristas no deben temer que experimenten un período inicial de menor rentabilidad.

Vimos la ventaja de que este enfoque de tres pasos puede producir en un minorista especializado que tuviera más de 800 tiendas. Los factores de venta que tuvimos en cuenta cuando trabajamos con la cadena incluían la estacionalidad, varias actividades de marketing y las promociones. Con una herramienta de software estadístico llamada Stata, creamos un modelo de demanda y lo aplicamos para pronosticar las ventas en función de esos factores y niveles de personal. Los datos revelaron que 300 tiendas se beneficiarían de añadir mano de obra, 300 podrían vivir con menos y 200 contarían con el personal adecuado.

Estimamos que 100 de las tiendas de la primera división lograrían un aumento de ingresos de más del 5% si su personal aumentara un 10%. Los líderes del minorista decidieron realizar un experimento en 16 de esas tiendas de alto potencial, lo que confirmó el aumento de ingresos previsto. Luego, el minorista amplió la plantilla a 168 tiendas, donde parecía que añadir mano de obra aumentaría las ventas y los beneficios, y hizo un seguimiento de los ingresos diarios en las tiendas de prueba y 504 tiendas de control durante 182 días. El resultado: los ingresos de las tiendas de pruebas crecieron un 5,1%, mientras que los del grupo de control se mantuvieron estables. Además, las tiendas de prueba aumentaron sus beneficios operativos casi un 6%.

Hemos obtenido resultados similares en otros minoristas con los que hemos trabajado. En un caso, nuestro análisis mostró que cada dólar adicional que la cadena gastara en nóminas generaría entre 4 y 28 dólares en ingresos adicionales, según la tienda. Las encuestas a los clientes del minorista revelaron por qué: los dos factores más importantes para la satisfacción del cliente fueron la posibilidad de encontrar un empleado que pudiera ayudarlo y si esa persona estaba bien informada, exactamente los factores que estamos abordando aquí.

En una tienda de abarrotes con la que investigamos, vimos grandes diferencias en el tamaño de la cesta entre las tiendas. Descubrimos que las tiendas con cestas más grandes hacían un mejor trabajo al hacer coincidir el personal con el tráfico durante el día.

El enfoque de optimización que hemos desarrollado también lo pueden utilizar los minoristas omnicanal. Tienen que reconocer que los asociados impulsan las ventas no solo en las tiendas sino también en la web, por ejemplo, animando a los clientes a crear cuentas en línea en la empresa. Así que al analizar si sus puntos de venta tradicionales tienen exceso o falta de personal, los minoristas omnicanales deberían incluir esos factores en sus métricas.

Aumentar el conocimiento de los asociados de ventas sobre los productos

Ajustar el tamaño de la mano de obra en las tiendas es solo una parte de la historia. La calidad de los asociados también es muy importante. Un vendedor incompetente puede ser peor que no tener a nadie. Pero como ya hemos dicho, los minoristas tienen una desafortunada tendencia a escatimar en formación.

Los empleados pueden beneficiarse de dos tipos de programas: formación sobre procesos sobre cómo realizar tareas como reabastecer las estanterías y ejecutar la devolución de un cliente, y formación sobre el conocimiento del producto sobre las características de las ofertas de la tienda, para que puedan ayudar a los clientes a decidir qué artículos comprar. La mayoría de las tiendas que conocemos ofrecen cantidades muy limitadas de ambas. La razón: la formación es cara y no saben si sus beneficios justifican el coste, sobre todo teniendo en cuenta la alta rotación que afecta a muchas tiendas.

En este artículo nos centramos en la formación sobre el conocimiento del producto. Sin embargo, creemos que los minoristas también deberían invertir mucho más en la formación de procesos. Otros investigadores, especialmente nuestra amiga y colega Zeynep Ton del MIT, han descubierto que es un elemento fundamental de un modelo que produce empleados más comprometidos, clientes más satisfechos y un rendimiento financiero superior.

Para sopesar con precisión los costes y los beneficios de la formación sobre el conocimiento del producto, los minoristas deben seguir estos tres pasos:

1. Haga un seguimiento de las ventas por asociado e incentive a la gente a querer una formación que les ayude a vender más.

Una comisión de venta es la forma más sencilla de hacerlo, pero aunque los asociados tengan un salario normal, la información sobre las ventas que realizan es un comentario útil para ellos. Algunos minoristas, especialmente los que tienen una fuerza de ventas pequeña, no pagan comisiones porque quieren que sus asociados trabajen en equipo. En estos casos, la unidad de análisis correcta es el equipo, no el individuo.

2. Identifique las fuentes de información de los productos.

Si vende productos de marca, las marcas son sus aliadas y puede que paguen por la formación sobre sus ofertas. Al fin y al cabo, les importa incluso más que a usted que las características de sus productos se describan con precisión a los clientes. Si ellos pagan la factura, su contribución debería ser proporcionar tiempo de trabajo para la formación de los asociados.

3. Recopile datos sobre la actividad de formación y compárelos con los datos de las ventas de los empleados individuales.

La idea es determinar si los asociados que se forman más también venden más. Puede medir las horas que las personas dedican a la formación, pero es aún mejor medir los conocimientos objetivos que han adquirido, lo que puede hacer con las pruebas en línea. Pero repito, es importante tener en cuenta otros factores que afectan a las ventas. El nivel de experiencia de los asociados de ventas es especialmente relevante, al igual que los turnos en los que trabajan (las rebajas de los sábados suelen ser más altas que las del miércoles) y el número de otros asociados que trabajan en la sala con ellos.

Cuando seguimos este proceso en Dillard’s, una cadena de grandes almacenes con casi 300 tiendas en los Estados Unidos, los resultados fueron reveladores. Dillard’s se asoció con ExpertVoice (antes Experticity), una firma que ofrece módulos de formación autoguiada y voluntaria en línea para asociados minoristas. Patrocinados por los fabricantes de los productos que vende Dillard’s, los módulos enseñaron a los asociados las características de los productos de cada marca. A los asociados se les pagaban comisiones, lo que les daba un incentivo para que aprendieran a vender más, y las marcas que desarrollaban la formación ofrecían a los asociados descuentos en sus productos, que se basaban en el número de módulos que la gente hubiera tomado. Como cada módulo duraba solo unos 20 minutos, muchos asociados hacían más de uno.

Tras recopilar datos sobre el historial de formación y la productividad de ventas de los asociados durante un período de dos años y sobre sus años de experiencia y otros factores influyentes mencionados anteriormente, creamos un modelo para evaluar el efecto de la formación. Descubrimos que por cada módulo en línea que utilizaban los asociados, su tasa de ventas aumentaba un 1,8%. Como la formación era voluntaria, no todos los asociados participaban en ella, pero las ventas medias por hora de las personas que la asistían eran un enorme 46% más altas que las de las personas que se abstuvieron. Los asociados que hacían la formación ya vendían más por hora que los que no, y esto representaba aproximadamente la mitad de la diferencia del 46%. Sin embargo, una comparación de las tasas de venta antes y después de la formación mostró que tenía en cuenta el resto. Dado que los asociados cursaron los módulos en su tiempo libre, la mayoría de los beneficios brutos derivados de la formación en línea recayeron directamente en el balance final.

Para analizar qué es lo que impulsa estos resultados positivos, encuestamos a más de 8 000 asociados de ventas que habían seguido la formación. Dijeron que sus dos principales ventajas eran una mayor confianza en su capacidad de venta y un conocimiento general del producto que podían aplicar al vender otras ofertas de la misma categoría. De hecho, en nuestros resultados quedó claro que los efectos del entrenamiento en una marca específica se extendieron a marcas similares. El entrenamiento con zapatillas New Balance, por ejemplo, aumentó no solo sus ventas sino también las ventas de todas las zapatillas deportivas.

Por cada módulo de formación en línea que utilizaban los asociados, su tasa de ventas aumentaba un 1,8%.

Por último, queríamos saber si los beneficios de la formación eran uniformes para todos los asociados y, de no ser así, qué personas sacaban el máximo provecho de la formación. ¿Las «estrellas del rock» mejoraron aún más, o ayudaron a los de bajo rendimiento a mejorar, sirviendo como un gran empate? Antes de la formación, dividimos a los asociados en cuatro niveles según su historial, poniendo a los más vendidos en el primer nivel y a los más débiles en el cuarto. Nuestro análisis de los resultados muestra que, por cada módulo en línea utilizado, los asociados de primer nivel aumentaron sus ventas un 1,6% (muy cerca de la media del 1,8% de todos los asociados). El beneficio para los asociados de ventas de la segunda división fue del 4,2%, más del doble de la media. La prestación para los del tercer nivel fue del 1,4%. Pero la formación no tuvo ningún efecto en el desempeño de los asociados en la parte inferior. Está claro que la formación puede ayudar a los mejores asociados y a aumentar significativamente las ventas de los buenos asociados que están deseosos de mejorar. Y si hace un seguimiento de los resultados, también puede identificar a los empleados que necesitan ser trasladados a diferentes puestos dentro de la empresa o despedidos.

Lectura adicional

Formación limitada en venta minorista «La mayoría de los empleados minoristas no reciben ninguna

…

Impartir formación tanto en productos como en procesos forma parte de una estrategia más amplia en la que creemos: abordar a los empleados de la tienda como un activo que hay que maximizar, no como un coste que minimizar. Zeynep Ton ha argumentado de manera convincente que tratar bien a los trabajadores es beneficioso para todos. Un estudio reciente de Gap mostró que una forma de hacerlo —dar a los empleados horarios de trabajo más predecibles y coherentes— se traducía en un aumento significativo de los ingresos. Y en una entrevista reciente de HBR, el director de Walmart EE. UU. reveló que el megarminorista, criticado durante años por la forma en que ha tratado a sus trabajadores, está recibiendo el mensaje y ha estado mejorando los salarios y las prestaciones, así como la formación sobre los procesos.

CONCLUSIÓN

Se espera que la aniquilación de la venta minorista física continúe durante la próxima década. Un estudio reciente de UBS predijo que, para 2025, otras 30 000 u 80 000 tiendas estadounidenses habrán cerrado sus puertas. Morirán muchas más cadenas. A menos que los minoristas cambien su forma de contratar, programar y capacitar a la mano de obra, corren el riesgo de estar entre las víctimas. El enfoque que proponemos no es complicado y arroja resultados casi inmediatos. Ya es hora de que los minoristas abandonen las antiguas e ineficaces formas de operar y reconozcan que los empleados de las tiendas son una de sus mejores armas en la batalla por los negocios de los consumidores.