Investigación: Cuando los gerentes tienen exceso de trabajo, tratan a los empleados de manera menos justa

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Los gestores justos pueden cosechar grandes dividendos. Investigación exhaustiva descubre que los empleados que se sienten tratados de manera justa tienen un mejor desempeño, ayudan a sus colegas, se comprometen más con sus grupos de trabajo y con la organización y es menos probable que roben o sean groseros con los demás.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, los empleados reciben un trato injusto: su jefe toma las decisiones que les conciernen sin consulta ni el debido proceso, o su jefe no aplica las normas. Puede que piensen que su jefe es incompetente o parcial o, lo que es peor, simplemente malo. Aunque esto puede ser cierto para algunos jefes, la mayoría reconoce la importancia de la equidad y quiere actuar de manera justa. Entonces, ¿por qué algunos actúan injustamente, incluso cuando reconocen sus efectos corrosivos?

En un artículo reciente, publicado en el Academy of Management Journal, proponemos que una explicación sea que muchos directivos son, en pocas palabras, demasiado ocupado para ser justos. A menudo se espera que hagan malabares con múltiples responsabilidades bajo intensas presiones de tiempo y trabajo, por lo que tratar a los empleados de manera justa puede pasar a un segundo plano frente a otras prioridades apremiantes.

Actuar de manera justa no siempre es fácil. Más de 60 años de investigación encuentra que la imparcialidad no es una elección simple y singular, sino un conjunto complejo e integrado de decisiones y acciones. Para que los empleados los juzguen justos, los jefes tienen que atender a cuatro aspectos de la equidad: En primer lugar, tienen que asegurarse equidad distributiva asegurándose de que los empleados reciban una recompensa equitativa por sus contribuciones. En segundo lugar, tienen que seguir procedimientos transparentes y claros al llegar a esas recompensas. Estas incluyen garantizar que las decisiones se apliquen de forma coherente en todas las personas y situaciones y que se basen en información precisa, suprimir los sesgos en el proceso de decisión y ofrecer oportunidades para que los empleados expresen sus inquietudes. En tercer lugar, tienen que participar en imparcialidad informativa explicando la lógica detrás de sus decisiones de manera oportuna. Por último, pero no por ello menos importante, tienen que ser imparcial interpersonalmente tratando a los empleados con dignidad y respeto.

Se trata de actividades complejas, que requieren mucho tiempo y esfuerzo. Ver la equidad desde este punto de vista sugiere que la injusticia puede deberse menos a que los jefes sean sesgados o mezquinos, y más a que carezcan de los recursos personales adecuados para hacer malabares con múltiples prioridades contrapuestas. Cuando la equidad va en contra de otras responsabilidades técnicas, puede convertirse en la desafortunada víctima del ajetreo. Las encuestas han revelado que muchos empleados quejarse que los directivos están «demasiado ocupados» para reunirse con ellos, escuchar sus preocupaciones o ponerlos al día sobre las decisiones. Del mismo modo, los gerentes tienen reconocer d que se comportan de manera insensible con los empleados o actúan de manera menos justa porque están «sobrecargados» o por falta de tiempo.

En nuestro artículo, pretendíamos desarrollar una comprensión más rigurosa de si los jefes con exceso de trabajo tienen menos probabilidades de tratar a los empleados de manera justa y por qué. Nuestra tesis principal era que, a medida que aumentan las cargas de trabajo de los directivos, es más probable que prioricen las tareas laborales centradas en apoyar el funcionamiento del núcleo técnico de la organización (por ejemplo, supervisar la producción de productos o servicios, rendir cuentas a los superiores, interactuar con los clientes e implementar nuevas iniciativas) que las tareas relacionadas con la equidad o las acciones que transmitan equidad a los empleados (por ejemplo, dedicar tiempo a evaluar cuidadosamente las contribuciones de los empleados, seguir el debido proceso para resolver las inquietudes, proporcionar pruebas y motivos para las decisiones, y hacer tiempo para escuchar las preocupaciones de los empleados).

También quisimos entender qué podían hacer las organizaciones para ayudar a los directivos sobrecargados de trabajo a actuar de manera más justa. Así que investigamos si las recompensas podían impulsar a los gerentes a mantener la imparcialidad junto con su rendimiento técnico.

Examinamos estas preguntas mediante tres estudios. En nuestro primer estudio, reclutamos a 107 directivos en los Estados Unidos para que completaran dos encuestas diarias durante 10 días hábiles. La primera encuesta, realizada alrededor de la mitad de la jornada laboral, les preguntó sobre su carga de trabajo ese día. La segunda encuesta, realizada al final de la jornada laboral, les preguntó hasta qué punto habían priorizado sus tareas laborales principales por encima de la equidad con los empleados ese día y hasta qué punto habían actuado de manera justa con los empleados, en función de los cuatro aspectos de equidad descritos anteriormente.

Descubrimos que los días en que los directivos tenían cargas de trabajo más pesadas, priorizaban sus tareas técnicas en mayor medida y actuaban de manera menos justa con los empleados, en comparación con los días en que tenían cargas de trabajo más ligeras. Sin embargo, esta conclusión dependía de si las organizaciones recompensaban a los directivos por su imparcialidad. En una encuesta anterior, preguntamos a los directivos si su organización los recompensaba por tratar a los empleados de manera justa, y algunas organizaciones lo hacían más que otras. Para aquellos que sí premiaban la equidad (por ejemplo, mediante salarios, ascensos, reconocimientos o premios), descubrimos que los directivos tenían menos probabilidades de despriorizar la equidad, incluso en los días con una mayor carga de trabajo.

Un segundo estudio exploró una pregunta ligeramente diferente: ¿Los directivos con cargas de trabajo cada vez más pesadas tienen más probabilidades de tratar a sus empleados de manera injusta en comparación con aquellos con cargas de trabajo cada vez más ligeras? Encuestamos a 166 directivos en la India sobre su carga de trabajo durante los tres meses anteriores y sobre si durante este período habían priorizado las tareas técnicas por encima de las tareas de imparcialidad. Luego pedimos un informe directo a cada uno de los directivos sobre la imparcialidad de sus jefes con ellos e hicimos que un segundo subordinado directo evaluara el desempeño de las tareas del jefe.

Al utilizar estas tres fuentes de datos independientes, descubrimos que los jefes con cargas de trabajo más pesadas (frente a más ligeras) priorizaban las tareas técnicas principales antes que tratar a los empleados de manera justa y, como resultado, tenían menos probabilidades de que sus empleados denunciaran que actuaban de manera justa. Al igual que en el estudio anterior, encuestamos a los directivos para saber si sus organizaciones premian un trato justo. Volvimos a descubrir que en las organizaciones que premiaban la equidad, los directivos tenían más probabilidades de actuar de manera justa a pesar de las mayores cargas de trabajo. Apoyando nuestro argumento de que los gerentes solo están «presionados» a despriorizar la equidad cuando tienen exceso de trabajo, los gerentes con cargas de trabajo más ligeras actuaron de manera justa independientemente de esas recompensas.

En este estudio, también pudimos averiguar si los directivos con grandes cargas de trabajo que eran recompensados por actuar de manera justa lo hacían a costa de su desempeño en las tareas principales del trabajo. Curiosamente, en las organizaciones en las que se premiaba la equidad, los jefes sobrecargados de trabajo tenían más probabilidades de actuar de manera justa y desempeñarse bien en otras tareas laborales, en comparación con las de las organizaciones en las que la equidad se recompensaba de manera menos explícita.

En nuestro tercer estudio, 239 estudiantes de negocios realizaron una simulación de gestión en el laboratorio. Tenían que completar una tarea técnica (crear un informe sobre un nuevo puesto para el jefe de su departamento) y una tarea relacionada con la equidad (escribir una nota a un empleado explicándole una decisión de ascenso desfavorable). Variamos la cantidad de tiempo que los participantes tenían para completar la tarea para simular diferentes cargas de trabajo (20 frente a 30 minutos para cargas de trabajo pesadas o ligeras). También los asignamos al azar a una condición en la que el sistema de recompensas de la empresa favorecía el rendimiento técnico, frente a una condición en la que el sistema de recompensas de la empresa equilibraba el rendimiento técnico y la imparcialidad.

Nuestros hallazgos fueron similares a los de nuestros dos primeros estudios. Cuando tenían menos tiempo para completar la tarea, los participantes tendían a priorizar la tarea técnica (informar al jefe) y, por lo tanto, tenían peores resultados en su tarea de imparcialidad (nota de los empleados). Esto era más probable cuando el sistema de recompensas de la empresa favorecía el rendimiento técnico que cuando las recompensas tenían un equilibrio entre el rendimiento técnico y la imparcialidad. Cuando las recompensas estaban equilibradas, los participantes con cargas de trabajo más altas no solo actuaban de manera tan justa como los que tenían una carga de trabajo más ligera, sino que su desempeño en la tarea técnica no era diferente al de los que tenían una carga de trabajo más ligera. Actuar de manera justa no se produjo a costa del rendimiento técnico.

Entonces, ¿qué podemos aprender de todo esto? Bueno, ser justo requiere tiempo y esfuerzo, y los gerentes sobrecargados de trabajo pueden tener dificultades para priorizar la imparcialidad cuando las tareas técnicas más urgentes exigen su atención. Para los directivos que quieren asegurarse de que tratan a sus empleados de manera justa, es importante proteger la equidad de otras tareas contrapuestas. Intente incluir el tiempo con sus empleados en su agenda para que sea menos susceptible a los efectos de la carga de trabajo.

Nuestros estudios sugieren que las organizaciones también pueden empujar a los jefes a equilibrar las tareas técnicas y el trato justo recompensando y celebrando a los directivos que actúan de manera justa. Hacerlo indica claramente que un trato justo es una tarea fundamental de liderazgo. Algunas empresas, como Google, ha hecho exactamente eso, aclarando a los directivos que está bien dedicar menos tiempo a las tareas técnicas y más a la interacción con los empleados. Cabe destacar que, al menos en los estudios que realizamos, priorizar las tareas de trabajo técnico perjudicó la imparcialidad, pero no mejoró el rendimiento técnico. Por lo tanto, las organizaciones que premian la equidad pueden ver una situación en la que todos ganan: los líderes ocupados pueden actuar de manera justa sin comprometer su desempeño en las tareas principales del trabajo.