Investigación: Cuando el aburrimiento impulsa la rotación en su equipo

Seamos sinceros, ¿quién no se ha aburrido en el trabajo en algún momento? Tal vez lo esté experimentando ahora mismo, hojeando HBR.org para tomarse un descanso. El aburrimiento es perfectamente normal. No importa si es el CEO de su organización o acaba de empezar en un puesto de nivel inicial, todos lo sentimos de vez en cuando. Pero este es el truco: está lejos de ser inofensivo. Si no se controla, el aburrimiento puede reducir la motivación,  recortar la productividad, y pasar factura en el balance final. Para los gerentes, entender y abordar el aburrimiento en el lugar de trabajo no es solo algo agradable, sino que es esencial para mantener a los equipos comprometidos y a las organizaciones prosperar.

Si bien el aburrimiento en el lugar de trabajo es común, mi investigación ha descubierto que se vuelve realmente problemático cuando no se basa en tareas repetitivas o reuniones tediosas, sino en una sensación más profunda de falta de propósito: cuando los empleados se preguntan:¿Qué hago aquí? Esto existencial (a diferencia del aburrimiento situacional) se ha hecho más pronunciado en los últimos años, como aumento del agotamiento entre los trabajadores los ha llevado a preguntarse por qué se esfuerzan tanto. Sin respuestas, el aburrimiento existencial puede llegar, lo que añade combustible a la reciente tendencia de « dejar de fumar silenciosamente» (o dejar de realizar tareas no esenciales en el trabajo).

En mi nuevo estudio, publicado recientemente en el Revista de la Academia de Administración Sin embargo, ofrezco una nueva perspectiva sobre cómo los gerentes pueden darse cuenta, abordar e incluso aprovechar el aburrimiento existencial. En un estudio de varios años, analicé el aburrimiento laboral que sufren 63 oficiales de mantenimiento de la paz de la ONU: examiné las entradas del diario, realicé entrevistas y las observé en el trabajo. Si bien estos trabajadores trabajan en condiciones extremas en comparación con la mayoría de los empleados, también afirman que se aburren el 90% del tiempo, a pesar de sus ambiciosos objetivos y los de su organización. Esto convierte a estos trabajadores en un gran grupo para estudiar y entender mejor las estrategias que utilizan los empleados de éxito para mantener su compromiso, así como los escollos que hacen que algunos abandonen la profesión.

Cómo responden los empleados al aburrimiento

Según mi análisis, los empleados que eran más capaces de superar el aburrimiento existencial lo hacían aceptándolo primero. Reconocieron que los objetivos lejanos y ambiciosos (como establecer la paz) parecían abstractos en comparación con su realidad diaria. Pero no solo aceptaron este hecho, sino que replantearon sus expectativas y cambiaron su enfoque de forma proactiva hacia objetivos más inmediatos y alcanzables. Muchos participaron en nuevos proyectos, como colaboraciones con socios locales para distribuir material escolar o crear tribunales móviles. En otras palabras, proyectos que contribuían al objetivo más amplio de garantizar la paz, pero que les permitían centrarse en tareas más a corto plazo y con un alcance claro.

Por el contrario, los que más les costó superar el aburrimiento existencial fueron los que se negaron a reconocerlo, aferrándose firmemente al objetivo final. Estas personas tenían más probabilidades de ver el aburrimiento como un fracaso y, por lo tanto, no ajustaban sus expectativas a la realidad del día a día. Mi estudio descubrió que este enfoque a menudo resultaba contraproducente, ya que aumentaba la brecha entre las aspiraciones y el trabajo real, lo que conducía a la frustración, la falta de compromiso y, en última instancia, a un aumento de la rotación. Aunque este estudio incluyó una cantidad pequeña de participantes, descubrí que el personal de mantenimiento de la paz que reformulaba su experiencia de aburrimiento existencial tenía más del doble de probabilidades de apuntarse a otra misión, en comparación con los que no ajustaban sus expectativas.

Cómo saber si su empleado se aburre existencialmente

Si bien puede resultar difícil para los gerentes detectar si los empleados se aburren existencialmente, mis investigaciones apuntan a algunos indicios de que los trabajadores están experimentando algo que va más allá del aburrimiento común. Algunos síntomas del aburrimiento existencial pueden incluir:

• Desapego emocional y apatía: Parecen emocionalmente planos, que no responden o son indiferentes tanto a los éxitos como a los desafíos; les falta entusiasmo, incluso por los proyectos que alguna vez disfrutaron; las respuestas a los elogios o los comentarios se sienten forzadas o indiferentes.
• Cuestionando el significado de su obra: Hacen comentarios tipo_“__¿Importa esto siquiera? ,_ expresan cinismo sobre la misión de la empresa, su función o sus objetivos profesionales a largo plazo.
• Inquietud persistente, falta de energía y fatiga: A menudo parecen perdidos en sus pensamientos: se quedan mirando por la ventana o mirando la pantalla sin trabajar; con frecuencia mencionan que se sienten «atrapados» o desmotivados; retrasan la finalización incluso de tareas simples, ponen excusas o retrasan los plazos.
• Retiro del trabajo y de los compañeros: Evitan las interacciones sociales, las reuniones o los eventos de equipo; dejan de aportar ideas o participar en los debates; se aíslan, prefieren trabajar solos o reducen el compromiso ocasional con sus compañeros; se desconectan de la cultura laboral o muestran una sensación de desilusión.

Si bien es posible que estos síntomas no sean una medición 100% precisa, pueden indicar aburrimiento existencial en el lugar de trabajo, especialmente cuando estos síntomas aparecen al mismo tiempo. Es habitual dar señales de aburrimiento situacional (mirar por la ventana durante una reunión aburrida, por ejemplo), pero cuando empieza a darse cuenta de que su empleado ha cambiado (un empleado ambicioso que carece de motivación o un empleado social que parece desinteresado en el trabajo en grupo), puede ser una señal de que su empleado está sintiendo aburrimiento existencial.

Cómo los directivos pueden abordar eficazmente el aburrimiento existencial en sus equipos

El aburrimiento no es solo una cuestión personal, es un desafío organizacional que puede hacer fracasar incluso las iniciativas más ambiciosas, desde las transformaciones digitales a gran escala hasta los esfuerzos radicales de sostenibilidad. Mi estudio reveló que los trabajadores que pueden superar su aburrimiento creando beneficios más pequeños y alcanzables son más capaces de mantener niveles altos de compromiso y mantener su compromiso con los objetivos a largo plazo. Me baso en mi estudio para ofrecer recomendaciones a los directivos que trabajan para ayudar a sus empleados a superar el aburrimiento existencial.

1. Fijarse objetivos a corto y largo plazo

Las iniciativas ambiciosas —como lograr un crecimiento del 300% en 2050 o expandirse a nuevos mercados en 2035— pueden inspirar, pero a menudo parecen distantes y abstractas para los empleados que se centran en el trabajo diario. Para mantener a los equipos motivados, los directivos deben lograr un equilibrio entre las aspiraciones futuras y los logros actuales. La clave es conectar los hitos inmediatos que reflejen la experiencia diaria de los empleados con la misión más amplia de la organización. Tomemos Microsoft, por ejemplo. La empresa anunció recientemente su innovador chip cuántico Majorana 1, y también señaló que aún se necesitarán años para lanzar sus unidades de procesamiento cuántico, de las que el chip forma parte. Al establecer objetivos a corto plazo (creación de chips) en el contexto de iniciativas más amplias (unidades de procesamiento cuántico), Microsoft mantiene la motivación de los equipos y, al mismo tiempo, su compromiso con las ambiciones a largo plazo.

2. Reconozca las victorias en el camino

Además, los directivos pueden ayudar a celebrar y reconocer el crecimiento gradual y el movimiento hacia un objetivo mayor. Tomemos como ejemplo Netflix, que se enfrenta al desafío de mantener su crecimiento en el número de suscriptores. Si bien se trata de un viaje continuo en un negocio altamente competitivo, éxitos como la incorporación de suscriptores debido a la transmisión de deportes en directo se celebran en el momento y pueden ser hitos memorables para los empleados que se enfrentan a un desafío continuo. Reformular la amplia expectativa de crecimiento en pequeñas y célebres victorias puede ayudar a las personas a mantenerse motivadas y a tener un propósito a corto y largo plazo.

Los gerentes también desempeñan un papel clave a la hora de ayudar a los empleados a entender cómo su trabajo individual ayuda a contribuir a los objetivos generales del equipo y de la organización. Los gerentes deben buscar formas de destacar cómo las funciones o las tareas ayudan a que un proyecto llegue a la meta. Además, los gerentes pueden ayudar a fijar objetivos, durante las evaluaciones del desempeño o ad hoc, que muestren las líneas directas entre las tareas individuales de un trabajador y los objetivos generales de su empresa.

3. Fomentar la adaptabilidad

Los directivos deben fomentar entornos en los que los equipos se sientan capaces de ajustar su enfoque en lugar de ceñirse rígidamente a los planes originales. Priorizar las soluciones que se ajusten a las circunstancias actuales reconoce que hay varios caminos hacia el éxito. Las empresas de tecnología llevan mucho tiempo adoptando este principio. Google, por ejemplo, es famoso por permitir a los empleados dedicar el 20% de su tiempo a proyectos paralelos (es decir, a cualquier idea o iniciativa que crean que puede beneficiar a la empresa), un enfoque que ha impulsado innovaciones como Gmail y Google News. Del mismo modo, la cultura de 3M de dar a los empleados margen de maniobra para experimentar llevó a la creación accidental de notas adhesivas, mientras que los «ShipIt Days» de Atlassian animan a los empleados a abordar proyectos apasionantes y, a menudo, producen avances inesperados. Dedicar una parte del tiempo de los empleados a la búsqueda independiente de intereses relacionados con su trabajo habitual, pero que están fuera de él, les permite abordar lo que es desconcertante e intrigante de su trabajo, con posibles ventajas importantes para la organización. Es posible que estas prácticas no siempre se alineen con los objetivos inmediatos, pero pueden dar a los empleados una sensación de agencia y control, lo que les permite poner a prueba victorias alcanzables dentro de la misión general de la empresa.

4. Normalizar el aburrimiento

El aburrimiento existencial no se limita a contextos extremos o de alta presión, sino a algo a lo que se enfrentan muchos profesionales, desde mandos intermedios hasta trabajadores de primera línea, especialmente cuando las tareas carecen de significado aparente o el progreso es (demasiado) lento. Mi estudio descubrió que ignorar esta realidad puede provocar una falta de compromiso, pero reconocerla puede ser el primer paso para establecer planes nuevos y atractivos. Las conversaciones abiertas, el apoyo reflexivo y un enfoque renovado en el «por qué» detrás de la obra pueden marcar una diferencia significativa. McKinsey, por ejemplo, toma el «pulso» de su fuerza laboral con regularidad para evaluar la opinión de los empleados con respecto a su trabajo y hacer cambios en respuesta a los resultados de las encuestas. Implementar mecanismos de retroalimentación similares puede ayudar a las organizaciones a detectar la tensión emocional, incluido el aburrimiento, y abordarla antes de que lleve a dejar de fumar silenciosamente.

Algunas limitaciones

Si bien mi trabajo ha revelado estrategias importantes para superar el aburrimiento existencial, es importante señalar que esta serie de conclusiones se realizaron en un contexto bastante extremo, en el que los empleados aceptaron el propósito general de las organizaciones, lo que puede no ser típico de todas las firmas con fines de lucro. Por lo tanto, en las empresas en las que los empleados no necesariamente se sienten conectados con las declaraciones de misión más amplias, los directivos tienen que ser especialmente proactivos a la hora de fijar los tipos de objetivos individuales y de equipo que tengan sentido para su personal (celebrar las victorias y conectar los objetivos pequeños con los más grandes) para reducir el aburrimiento existencial.

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El aburrimiento no tiene por qué ser una barrera, los directivos expertos pueden aprovecharlo para impulsar la innovación y recalibrar los objetivos. Al crear un espacio para la reflexión y el ajuste, las organizaciones pueden convertir la falta de compromiso en una oportunidad de crecimiento. En un mundo en el que las visiones ambiciosas pueden tardar años en hacerse realidad, centrándose en la aquí y ahora es clave para mantener el impulso, ya sea que la obra se lleve a cabo en Boston, Bogotá, Bagdad o Bangui.

Ya sea que dirija una misión de mantenimiento de la paz o impulse la transformación empresarial, el mensaje es claro: el aburrimiento es inevitable. La forma en que responda determina si su equipo se siente frustrado o satisfecho, y si el progreso se estanca o se acelera.