Investigación: Cuando las primas son contraproducentes

Hace más de 30 años, el autor y conferenciante Alfie Kohn, en un artículo de HBR bastante controvertido pero citado a menudo, afirmaba que “las recompensas suelen socavar los mismos procesos que pretenden mejorar”. Sin embargo, hasta hace poco, casi todos los estudios científicos que han documentado tales efectos “contraproducentes” se han limitado a experimentos de laboratorio o a entornos de campo fuera de la empresa. Esto puede hacer que algunos se pregunten si estos efectos están realmente presentes en contextos comerciales. Nuestra nueva investigación, que consiste en dos grandes experimentos de campo en organizaciones minoristas, demuestra que efectivamente se producen.

Uno de los estudios mostró de forma inequívoca que la provisión de una prima de asistencia monetaria aumentaba los días de ausencia. El otro reveló que el valor añadido de las conversaciones sobre la revisión del rendimiento quedaba anulado cuando se combinaban con una bonificación monetaria. En ambos casos, una recompensa económica bienintencionada tuvo finalmente efectos no deseados cruciales y costosos, en gran parte debido a las señales sobre el comportamiento esperado que daban los incentivos.

Para entender lo que ocurría, veamos los dos estudios sucesivamente.

Las primas como señales

En respuesta a la preocupación por las tasas de absentismo entre los aprendices -empleados recién contratados que en Alemania suelen participar en una formación de aprendizaje-, nosotros y nuestro colega Jakob Alfitian realizamos un experimento de campo en 232 tiendas de una gran cadena minorista alemana.

Las tiendas fueron asignadas aleatoriamente a un grupo de control -un grupo de aprendices al que se ofrecía una prima de asistencia monetaria- y a un grupo al que se ofrecía una prima de asistencia con tiempo libre, en la que los aprendices recibían días de vacaciones adicionales. Es importante destacar que los aprendices no conocían a los otros grupos ni sabían que había investigadores implicados. Esto mantuvo un ambiente natural.

Sorprendentemente, ninguno de los dos incentivos redujo el absentismo. Intrigantemente, la bonificación monetaria provocó un aumento significativo de los días de ausencia, desafiando las expectativas convencionales. Para desentrañar este resultado inesperado, exploramos los mecanismos conductuales subyacentes a este efecto contraproducente de los incentivos monetarios. Los datos de la encuesta nos dan una respuesta sorprendentemente clara: los empleados del grupo de incentivos monetarios empezaron a ver los días de ausencia de forma diferente.

Por ejemplo, muchos participantes declararon sentir un sentimiento significativamente menor de obligación de acudir al trabajo cuando no estaban enfermos y que se sentían menos culpables por quedarse en casa. Al parecer, la prima había señalado a los empleados que la asistencia perfecta no se consideraba “normal” y esperada. Quedarse en casa a pesar de no estar enfermo, a su vez, parecía cada vez más aceptable.

Este caso subraya la dinámica de señalización potencialmente poderosa del empleador al empleado inherente a las estructuras de incentivos elegidas. La importancia de los efectos de señalización fue descrita por primera vez por Michael Spence en su tesis doctoral, que más tarde le valió el Premio Nobel de Economía por sus amplias implicaciones en diversas disciplinas. Según explicó, nuestras propias elecciones a menudo afectan a los resultados más allá de su impacto directo a través de efectos de señalización que revelan información sobre nuestras propias capacidades, creencias e intenciones. A su vez, a menudo estamos motivados para realizar acciones específicas con el fin de afectar a cómo nos perciben los demás y cómo nos forjamos una reputación. Esto nos lleva al siguiente estudio.

El valor de señalización del comportamiento de los empleados

En otro proyecto, nosotros (junto con Kathrin Manthei) llevamos a cabo una serie de experimentos en una cadena minorista de descuento. Al principio, la métrica de rendimiento clave en esta empresa eran los ingresos brutos por ventas, y los gerentes de las tiendas tenían poco acceso a la información sobre los márgenes de beneficio. El objetivo del proyecto era diseñar prácticas de gestión para motivar a los gerentes a trabajar más en el aumento de la rentabilidad en lugar de impulsar sobre todo los ingresos.

Asignamos aleatoriamente 224 tiendas a un grupo de control o a tres conjuntos diferentes de prácticas: reuniones quincenales de revisión del rendimiento con sus directores de distrito para discutir planes para aumentar la rentabilidad, una bonificación monetaria que pagaba a los directores de tienda el 5% de todos los aumentos de beneficios, y una combinación tanto de la bonificación como de las reuniones de revisión. Los cuatro grupos recibieron una formación en línea para refrescar los conocimientos de los directores de tienda sobre los márgenes de beneficio y los medios para aumentar la rentabilidad.

Los resultados arrojaron un panorama sorprendente: Mientras que la bonificación no elevó los beneficios, las reuniones de revisión del rendimiento fueron muy eficaces, aumentando los beneficios en más de un 7%, muy por encima de cualquier estimación de sus costes a partir del tiempo invertido por los directores de distrito y de tienda. Y lo que es más importante, cuando además de las reuniones de revisión se recibía la bonificación, este efecto desaparecía por completo. En otras palabras, la bonificación monetaria anuló por completo el considerable valor de las conversaciones de revisión.

Una investigación en profundidad de los informes de las reuniones y de las encuestas en línea nos permitió comprender por qué ocurría esto: la bonificación monetaria había cambiado la naturaleza de las conversaciones, lo que había dado lugar a una mayor confianza en sí mismos por parte de los directores de tienda. Por ejemplo, vimos en los informes de las reuniones que el número de problemas mencionados en las conversaciones era unas tres veces mayor en el grupo que no recibió la bonificación que en los demás grupos. La bonificación, por tanto, había dado lugar a conversaciones menos sinceras, lo que en última instancia socavó el valor de las reuniones de revisión periódicas.

Surge una pregunta crucial: ¿por qué la bonificación condujo a un aumento de la autoconfianza? La explicación más plausible implica de nuevo un mecanismo de señalización, aunque uno que opera a un nivel diferente. Es probable que la bonificación haya influido en la forma en que los encargados de tienda perciben la señalización de su propio comportamiento a sus supervisores. Concretamente, plantear un problema tiende a suscitar una mayor implicación por parte de los supervisores y podría verse como algo meramente interesado cuando los encargados de tienda reciben una recompensa basada en el rendimiento. En consecuencia, abstenerse de plantear problemas puede evitar de forma natural esta percepción.

Estos resultados parecen reflejar un mecanismo clave del comportamiento que otro premio Nobel de economía, Jean Tirole, junto con Roland Bénabou, expusieron en un artículo basado tanto en el trabajo de Spence sobre la señalización como en la teoría psicológica: las recompensas económicas pueden socavar la motivación reputacional para realizar una actividad, ya que pueden “crear dudas sobre el verdadero motivo” por el que se realiza una acción. En otras palabras, en nuestro contexto, la bonificación parecía haber afectado al comportamiento de los encargados de tienda al cambiar lo que creían que su comportamiento señalaba a sus jefes. A su vez, debilitó el incentivo para discutir abiertamente los problemas, por lo que en última instancia resultó contraproducente.

Implicaciones para la cultura organizativa

Nuestros hallazgos ilustran el papel fundamental de las señales en la conformación del comportamiento de los empleados. La prima de asistencia señaló a los empleados que, dado que la asistencia es algo que merece la pena recompensar, la asistencia perfecta no es un comportamiento “estándar”. La bonificación por aumento de beneficios introducida junto con las conversaciones sobre la revisión del rendimiento incitaron a los encargados de tienda a dar prioridad a la autosuficiencia. Ambos efectos de señalización socavaron el valor de los incentivos y los resultados mostraron cómo las recompensas pueden moldear las normas de comportamiento en las empresas.

Es importante destacar que el efecto contraproducente de la prima de asistencia fue sustancialmente mayor entre los aprendices de primer año, y sus efectos perjudiciales perduraron incluso después de que se eliminara el incentivo. Así pues, los incentivos pueden moldear persistentemente la cultura empresarial a través de las señales adjuntas, cambiando las normas de comportamiento especialmente entre los que acaban de entrar en la empresa. Y esto puede no ser fácilmente reversible.

Por supuesto, los incentivos no siempre son contraproducentes, y los efectos de señalización pueden incluso potenciar los efectos incentivadores de los pagos de primas. Esto es especialmente cierto en el caso de las bonificaciones basadas en el equipo o incluso en toda la empresa. Aunque cabría esperar que este tipo de bonificaciones provocaran importantes problemas de parasitismo - ya que el impacto de un solo empleado en los resultados de toda la empresa es generalmente débil, lo que significa que los efectos incentivadores de la bonificación deberían ser más bien pequeños - la mayoría de las empresas utilizan estas bonificaciones, y a menudo con gran éxito.

Un ejemplo de ello es el sistema de bonificaciones para toda la empresa establecido por Continental Airlines, en el que cada empleado recibía una bonificación en metálico por alcanzar los primeros puestos en salidas puntuales (United Airlines mantuvo el sistema tras la fusión con Continental). A pesar de los teóricamente enormes problemas de parasitismo entre los muchos miles de empleados, la bonificación aumentó sustancialmente las salidas a tiempo. Es muy probable que este éxito se debiera a que la importante inversión mensual en bonificaciones señalaba la importancia estratégica de la puntualidad para el éxito de la empresa.

También vale la pena señalar que el cambio hacia organizaciones ágiles en los últimos años a menudo ha ido acompañado de una reducción del énfasis en la remuneración por rendimiento individual. En su lugar, las organizaciones ágiles suelen aprovechar los incentivos de reputación: La obligación de presentar el propio trabajo en las reuniones diarias de pie genera un poderoso canal para señalar de forma creíble la dedicación y el compromiso, lo que reduce la necesidad de fomentar el rendimiento mediante primas basadas en el rendimiento individual.

De hecho, en este contexto, las recompensas individuales probablemente socavarán los incentivos basados en la reputación, ya que pueden crear dudas sobre los verdaderos motivos del compromiso con la tarea y, cuando se conceden públicamente, pueden incluso desencadenar sentimientos de envidia entre los demás. Por el contrario, los incentivos de equipo potencian eficazmente los incentivos de reputación. Un caso de rendimiento individual sobresaliente probablemente suscitará aún más el aprecio de los compañeros, ya que todo el equipo sale beneficiado.

Implicaciones para el diseño de incentivos

En conjunto, todos estos casos demuestran que los directivos deben intentar prever los efectos de señalización antes de aplicar los incentivos. Un incentivo financiero nunca llega aislado y es crucial tener en cuenta los factores contextuales. El diseño de los incentivos debe basarse en prácticas basadas en pruebas y ser muy consciente de la intrincada interacción entre los incentivos, la señalización, las normas sociales y la cultura organizativa.

A la luz de las pruebas presentadas aquí, y de otros estudios anteriores, proponemos una sencilla lista de comprobación que sirva de guía a los directivos para evaluar los posibles canales de señalización perjudiciales a la hora de diseñar los incentivos. Al evaluar una posible elección específica de diseño de incentivos utilizando la lista de comprobación, cuantas más características marque, menor será la probabilidad de que se produzcan consecuencias negativas no intencionadas.

Los incentivos ejercen una influencia significativa sobre la dinámica organizativa, pero su eficacia depende de muchos factores contextuales. Cuando se replantee su estrategia de incentivos y reestructure sus planes de primas, sea consciente de que cada elección de diseño de incentivos señala información sobre sus propias creencias e intenciones como empleador y, al mismo tiempo, da forma al valor de señalización del comportamiento de los empleados dentro de la organización. De cara al futuro, la anticipación de estos efectos de señalización es esencial para perfeccionar las estrategias de incentivos y fomentar la alineación entre los objetivos de la organización y el comportamiento de los empleados. Tener en cuenta los cuentos con moraleja y tener a mano la lista de comprobación le ayudará a sacar el máximo partido de sus futuros programas de incentivos.