Investigación: Cuando ser un líder humilde fracasa

Hayon Thapaliya para HBR

Hay una paradoja en lo que respecta a lo que esperamos de los líderes. Por un lado, creemos que los líderes eficaces muestran humildad — sacan lo mejor de los demás, están dispuestos a admitir sus defectos y errores y aprecian y dan crédito a sus seguidores. Los recientes escándalos públicos demuestran lo que la falta de humildad puede hacer en un entorno público. Tomemos como ejemplo al CEO de United Airlines, Oscar Muñoz, cuya respuesta inicial al traslado violento de un pasajero que pagaba un billete de uno de los aviones de la compañía llevó a un reacción pública. O el famoso caso de Martin Shkreli, el exCEO de Turing Pharmaceuticals, que no se disculpó por aumentar drásticamente el precio de un medicamento que salva vidas. Estas figuras fueron sesgadas por ser egoístas, arrogantes y por negarse a admitir sus errores.

Por otro lado, no faltan ejemplos de líderes que muestran poca humildad y, sin embargo, han ascendido rápidamente a la cima de las organizaciones. De hecho, el éxito suele estar ligado al ego, y muchos líderes hablan de la presión por parecer competentes e impecables, mientras que la humildad puede interpretarse como debilidad, indecisión o falta de confianza.

Entonces, ¿los líderes humildes son líderes más eficaces? ¿Sus equipos obtienen mejores resultados?

Son preguntas que nos propusimos abordar en un estudio de campo, que fue publicado en el Journal of Applied Psychology. Predijimos que la humildad del líder sería mejor para algunos equipos que para otros y que si la humildad del líder conduce a resultados positivos para un equipo dependería de las expectativas de los miembros del equipo sobre cómo debe comportarse el líder. En concreto, propusimos que la distancia de poder (el grado en que las personas consideran que la distribución desigual del poder en un equipo es aceptable y legítima) afectara a la expectativa de los miembros de un líder que fuera humilde. Cuando la distancia de poder es alta, los miembros esperan que los líderes asuman el mando y den una dirección firme. Pero cuando la distancia de poder es baja, los miembros esperarían más humildad.

Probamos esta perspectiva en 72 equipos de trabajo y 354 miembros individuales de 11 empresas de TI de China, mediante encuestas basadas en la web durante seis meses. En la primera fase de nuestro estudio, pedimos a los miembros individuales que calificaran la humildad expresada por sus líderes en comparación con una serie de afirmaciones como: «El líder de mi equipo está abierto a los consejos de los demás», «El líder de mi equipo lo admite cuando no sabe cómo hacer algo» y «El líder de mi equipo toma nota de los puntos fuertes de los demás». También pedimos a los encuestados que calificaran su propio valor de distancia de poder, utilizando afirmaciones como: «Cuando una evaluación del desempeño realizada por el supervisor no se ajusta a las expectativas de los subordinados, los empleados no duden en discutirla con el supervisor» y «Para mantener relaciones laborales eficientes, a menudo es necesario evitar las líneas jerárquicas».

Tres meses después, medimos el grado en que los miembros individuales intercambiaban información y compartían conocimientos con sus compañeros de equipo y el grado en que los miembros se sentían psicológicamente seguros al alzar la voz. Hicimos un seguimiento después de otros tres meses y pedimos a los líderes de equipo que valoraran la creatividad de sus equipos con preguntas como: «¿Qué tan bien produce su equipo nuevas ideas?» y «¿Qué tan útiles son esas ideas?» La creatividad es un criterio clave para la eficacia y el éxito a largo plazo de un equipo.

Descubrimos que los líderes que mostraban una visión modesta de sí mismos y mostraban aprecio por las ideas de los demás eran más eficaces a la hora de facilitar el intercambio de información y, como resultado, sus equipos eran más creativos. Sin embargo, la humildad del líder se relacionó positivamente con el intercambio de información del equipo tres meses después solo en equipos con baja distancia de potencia. En otras palabras, cuando los equipos esperaban el igualitarismo, tener un líder humilde aumentaba el intercambio de conocimientos e información y ayudaba a esos equipos a ser más creativos.

Pero el mismo efecto no se produjo cuando los equipos esperaban que la potencia se distribuyera de manera desigual. De hecho, descubrimos que en los equipos con una distancia de poder alta, la humildad del líder se asociaba con niveles más bajos de seguridad psicológica. En los equipos en los que los miembros esperaban que los líderes fueran dominantes y poderosos, los líderes humildes se topaban con dudas y los miembros del equipo se sentían inseguros para alzar la voz y correr riesgos.

Entonces, ¿un líder debería aspirar a ser humilde? Según nuestra investigación, la respuesta es: depende. He aquí algunos consejos concretos para los líderes que traten de equilibrar la autoridad y la humildad.

Haga coincidir su nivel de humildad con lo que esperan los miembros del equipo. Nuestros hallazgos muestran que se puede aumentar la eficacia del equipo siendo humilde solo si los miembros del equipo esperan que el líder muestre esa característica. Preste atención a los valores que tiene el equipo y ajuste su comportamiento en consecuencia. Si su equipo demuestra su deseo de compartir el poder, su humildad puede fomentar un intercambio de información más denso y frecuente y promover la creatividad. Sin embargo, en los equipos en los que se acepta la distribución desigual del poder, es probable que los miembros esperen que usted tome las riendas y tome decisiones importantes. En estas circunstancias, mostrar debilidad con humildad puede resultar contraproducente. Esto no significa que no deba mostrar humildad en absoluto. Puede seguir siendo abierto sobre sus limitaciones y puntos débiles, pero es mejor hacerlo y, al mismo tiempo, demostrar que tiene la capacidad de superar y aprender sus defectos y de llevar a su equipo a mejorar y crecer. Esto le permite aprovechar la ventaja de mostrar humildad para fomentar la creatividad y demuestre la confianza y la potencia que están a la altura de las expectativas de su equipo.

Fomente la creatividad ayudando a los miembros del equipo a intercambiar información. Se ha demostrado que el intercambio abierto de ideas y conocimientos conduce a la creatividad. Si dirige un equipo en el que se espera que se comparta el poder, confíe en su humildad para crear un espacio seguro en el que los miembros del equipo estén dispuestos a correr riesgos al hacer sugerencias y a estar abiertamente en desacuerdo. Deje claro que ve los errores como oportunidades para que el equipo aprenda.

Desarrolle su humildad. Aunque la humildad es una característica relativamente estable, los líderes pueden aprender a mostrar comportamientos más humildes. Si considera que la humildad es lo que los miembros de su equipo esperan y valoran, céntrese en animarlos a ver las deficiencias como oportunidades de aprendizaje y en identificar y apreciar los puntos fuertes y las contribuciones de los miembros del equipo. Las empresas pueden incorporar estas habilidades en la formación o el entrenamiento de liderazgo.

Nuestras investigaciones sugieren que no todo el mundo quiere un líder humilde, por lo que tiene que adaptar su estilo a las expectativas de su equipo. Sin embargo, si las personas que dirige esperan humildad, demostrarla puede beneficiar a la creatividad y al éxito del equipo.