Investigación: ¿Qué necesitan las personas para rendir a un alto nivel?

Incluso antes de la pandemia de la COVID-19, los trabajadores estadounidenses se esforzaban por alcanzar su máximo potencial. En una encuesta nacional que realizamos a más de 14 500 trabajadores de todos los sectores en 2017, aproximadamente el 85% de ellos dijeron que no estaban trabajando al 100% de su potencial. De hecho, solo el 15% de los trabajadores dijeron que sí. Además, el 16% dijo que utilizaba menos del 50% de su potencial. ¿Qué impedía que la gran mayoría de los trabajadores utilizaran todo su potencial? ¿Y qué fue lo que empoderó a la minoría que denunció que podía hacerlo?

En esta investigación, identificamos los factores organizacionales, interpersonales e individuales que contribuían a la capacidad de una persona para hacer su trabajo de la manera más eficaz.

Cuando llegó la pandemia, con toda su incertidumbre y ansiedad, revisamos nuestra investigación y empezamos a entrevistar a las enfermeras de un gran hospital universitario. Aprendimos que los factores que ayudan (o perjudican) a la eficacia de los empleados y que identificamos anteriormente cobraron aún más importancia en tiempos de crisis. La información que hemos obtenido puede ayudar a los líderes y directivos de la organización a aumentar el potencial de los empleados, incluso en tiempos de crisis.

Cómo los empleados alcanzan su potencial

En nuestra encuesta a 14 500 trabajadores estadounidenses, descubrimos que los empleados afirman que trabajan en todo su potencial cuando:

• Tienen claro lo que se espera que hagan.
• Están dispuestos a hacer preguntas y se sienten seguros al hacerlo.
• No están abrumados por las normas sobre cómo hay que hacer el trabajo ni por las reuniones improductivas.
• Su organización apoya la resolución creativa de problemas (por ejemplo, la implementación de las sugerencias de mejora de los empleados) y ofrece recompensas y reconocimientos por el trabajo bien hecho.
• Los supervisores notan y reconocen los sentimientos de los empleados, entienden cómo sus decisiones afectarán a los empleados y los ayudan a gestionar sus emociones.
• Ven un propósito y un significado en su trabajo y están comprometidos con su organización.

Es importante destacar que esta lista combina factores personales, interpersonales/relacionales y organizativos. Subraya que la mentalidad de una persona es tan importante como el apoyo que recibe de sus supervisores, pero también que sin el apoyo de los supervisores y de la organización, es posible que incluso los empleados más comprometidos y motivados no puedan aprovechar al máximo su potencial.

El análisis de las experiencias de las enfermeras en los hospitales durante la pandemia de la COVID-19 nos permitió poner a prueba nuestra comprensión de la forma en que estos factores influyen en la experiencia laboral de los trabajadores.

Durante la primera ola de infecciones, muchas cosas no estaban claras: qué tipo de mascarillas ofrecían una protección suficiente, cuándo intubar a los pacientes, cómo sopesar los innumerables riesgos nuevos a los que se enfrentaban. Muchos enfermeros «retrocedieron», según un líder de enfermería: no podían desempeñarse con su nivel de habilidad habitual ni tomar decisiones relativamente simples junto a la cama debido a la incertidumbre sobre lo que tenían que hacer.

En una entrevista, una enfermera compartió una experiencia sobre pedir tiempo libre. La supervisora estuvo de acuerdo en que eso la ayudaría a controlar el agotamiento y el estrés, pero su solicitud iba en contra de la política del hospital sobre la asignación de la PTO y fue denegada. La enfermera se vio obligada a seguir adelante a pesar de estar agotada emocional y físicamente e incapaz de hacer su mejor trabajo.

Otros enfermeros dijeron que no se sentían cómodos hablando durante las reuniones con los educadores de enfermería. Describieron su malestar por hacer preguntas con matices o más detalles sobre cómo realizar nuevos procedimientos. Esto hizo que fuera más difícil aprender a llevar a cabo su trabajo en una situación de crisis. Es importante destacar que su reticencia no se debió necesariamente al miedo a las consecuencias negativas para ellos, sino también a que no querían añadir estrés o tensión a la sesión de educación. En nuestras conversaciones con las enfermeras quedó claro que estos factores les impedían trabajar al máximo de sus posibilidades.

A pesar de ello, vimos muchas formas en que las enfermeras, sus directores y sus instituciones estaban encontrando formas de triunfar. En primer lugar, a medida que los mensajes de los científicos y los líderes de los hospitales se hicieron más claros, las enfermeras se mostraron menos preocupadas por lo que se esperaba y pudieron atender mejor a sus pacientes. En segundo lugar, los supervisores alentaron a las enfermeras a considerar formas creativas de brindar consuelo a las familias, a quienes se les prohibió visitar a los pacientes enfermos. Con este apoyo, las enfermeras pintaron corazones para sus pacientes y los colocaron en las palmas de las manos de los pacientes. Las enfermeras fotografiaron a los pacientes con el corazón en la mano y los compartieron con sus familiares, quienes mencionaron repetidamente que habían encontrado consuelo en este pequeño acto. En tercer lugar, los supervisores emocionalmente inteligentes pudieron apoyar el crecimiento de los empleados. Un supervisor ofreció una forma de reformular los comentarios de que sus colegas a veces veían a una enfermera como dura o indiferente; esta era una oportunidad para aprender el impacto que tenía en los demás cuando la activaban. A la enfermera se le ofreció entrenamiento para desarrollar las habilidades que necesitaba para reconocer y gestionar sus emociones de manera más eficaz, lo que le ha permitido profundizar las relaciones en su unidad.

Por último, las enfermeras con las que hablamos hablaron de ver su trabajo como una vocación y de que se enorgullecían y satisfacían al saber que sus acciones aliviaban el dolor de los pacientes, los ayudaban a sanar y, a veces, les salvaban la vida. Además, esta fortaleza personal se puede practicar y profundizar a propósito. Una líder de enfermería describió que se había recordado intencionalmente el compromiso con su vocación de atender tanto a sus pacientes como al personal todas las mañanas.

Cómo aumentar la eficacia de los empleados

Durante la pandemia, los factores organizativos, interpersonales e individuales que identificamos determinaron la eficacia de las enfermeras en su trabajo. Cuando las enfermeras tenían expectativas claras sobre cómo realizar su trabajo por parte de los líderes del hospital, también tenían más probabilidades de trabajar desde su sentido de propósito como curanderos. Cuando los supervisores los apoyaron en la resolución creativa de problemas y los ayudaron a gestionar las emociones desafiantes, los enfermeros se mostraron más ingeniosos y se esforzaron por trabajar con todo su potencial. Estas lecciones pueden servir de guía para que los directivos y otras organizaciones apoyen mejor a sus empleados para que alcancen todo su potencial.

Las organizaciones pueden apoyar a los empleados reduciendo las exigencias burocráticas, creando una cultura de confianza y replanteándose el papel del liderazgo.

En nuestra experiencia guiando a las organizaciones a través de cambios importantes (por ejemplo, reestructuraciones), nuestro equipo ha descubierto que aprender los detalles detallados de la jornada de los empleados puede revelar formas de reducir las actividades burocráticas, redundantes e innecesarias que se interponen en su trabajo.

Generar confianza depende de que los empleados vean cómo los supervisores y los líderes de la organización se preocupan por sus preocupaciones y su bienestar relacionados con el trabajo. Para fomentar una verdadera confianza, los directivos deben solicitar la opinión de los empleados de todos los niveles de la organización, reconocer las ideas de los empleados, entender cómo sus decisiones influyen en las experiencias de los empleados en el trabajo y comunicar por qué algunas ideas no se aceptan o no pueden aceptarse. Pedir opiniones y comunicar una respuesta a ellas hace que los empleados se sientan escuchados y no se sientan despedidos por las explicaciones de palmaditas sobre la escasez de presupuesto y otras respuestas estándar.

Los líderes deberían esforzarse por desarrollar y practicar sus propias habilidades de inteligencia emocional que les ayuden a percibir, utilizar, entender y gestionar las emociones. Durante la pandemia, actuar en emocionalmente inteligente formas significa reconocer el aumento de la ansiedad de los empleados y asegurarles que sentirse abrumado en estas circunstancias no es señal de falta de habilidades. Los supervisores que actúen de manera emocionalmente inteligente crearán un clima de trabajo más positivo, tendrán empleados que puedan crecer en sus trabajos y serán más eficaces.

En el mejor de los casos, muchos empleados no trabajan en todo su potencial. Debería ser un llamado a la acción. Nuestro potencial es como una reserva de energía, y cuando parte de ella se agota por un estrés sin paliativos, queda menos para impulsar el rendimiento laboral. Para mitigar este estrés que reduce la productividad, los directivos deberían tener en cuenta la experiencia de los empleados desde la perspectiva de los factores que hemos identificado anteriormente. La productividad y el bienestar a nivel personal permitirán la productividad y el éxito a nivel organizacional.