Investigación: Retener a los empleados y ascenderlos antes de que el mercado laboral se caliente

Por un momento, volvamos a 2020: un año en el que las perturbaciones provocadas por la pandemia de la COVID-19 obligaron a muchas empresas a congelar la contratación o a despedir trabajadores, crear un mercado laboral en el que quienes buscan trabajo superen con creces los puestos vacantes. Un año después, cuando la pandemia disminuyó y la economía se reabrió, las empresas se encontraron en la situación opuesta, con dificultades para cubrir un exceso de puestos vacantes. Este cambio económico ayudó a catapultar la Gran Renuncia, un período que duró de 2021 a 2023, cuando más de 100 millones de trabajadores estadounidenses, al encontrar el mercado a su favor, dejaron sus trabajos, a menudo en busca de salarios más altos o mejores prestaciones.

Aunque la velocidad y la escala de los cambios durante la Gran Renuncia fueron históricamente únicas, el flujo y reflujo sistemáticos de los mercados laborales no lo es. Los mercados laborales suelen oscilar de favorables a las empresas a favorables a los solicitantes de empleo, lo que hace que las empresas pasen por períodos de banquete y hambruna en relación con el número de trabajadores disponibles para atender las necesidades de los clientes. Pero, ¿es necesario que sea así o hay medidas que los líderes puedan tomar para proteger a sus empresas de las fluctuaciones del mercado laboral?

Para responder en parte a esa pregunta, volvimos a los mercados laborales de la pandemia y la Gran Renuncia. Nos basamos en los datos de rotación de más de 11 000 directivos entre 2018 y 2023 para analizar si el ascenso de los empleados en los mercados laborales favorables a los empleadores (cuando hay candidatos externos fuertes disponibles) reduce la probabilidad de que estos empleados renuncien más adelante, cuando el mercado laboral cambie a su favor. De hecho, encontramos eso cuando los empleados son ascendidos pueden tener un gran impacto en si deciden quedarse en una empresa en el futuro. Nuestros hallazgos ayudan a arrojar luz sobre las formas en que los empleadores pueden preparar a sus trabajadores para el futuro en un mercado cambiante.

La paradoja de la empleabilidad

La idea de que los ascensos harán que los empleados sean más leales puede parecer intuitiva. Sin embargo, investigación bien apoyada complica la evidencia de sus prestaciones de retención, al descubrir que ascender a los empleados a un puesto más alto hace que sean más valiosos en el mercado laboral y, por lo tanto, más probabilidades de que se vayan en el futuro. Esta tensión entre los lados positivos y oscuros de los ascensos para los empleadores ha sido apodado el paradoja de la empleabilidad.

Nuestro estudio, que es próximamente en el Revista de Psicología Aplicada, puso a prueba la paradoja de la empleabilidad analizando la rotación de empleados en una gran cadena internacional de restaurantes entre 2018 y 2023. Este marco temporal nos permitió comparar las tasas de rotación entre los empleados con ascensos internos y contratados externamente antes de la pandemia (de 2018 a 2020) con las del principio y durante la Gran Dimisión (de 2021 a 2023).

Primero analizamos las tasas de rotación de los directivos con ascensos internos frente a los contratados externamente y descubrimos que, por lo general, los directivos ascendidos tenían un poco menos de probabilidades de dejar de fumar que los contratados externamente durante este período. Luego miramos más hacia el futuro y, como era de esperar, descubrimos que las renuncias entre todos los directivos de esta firma aumentaron drásticamente después de abril de 2021 (el inicio aproximado de la Gran Renuncia). Para ponerlo en perspectiva, tras el inicio de la Gran Renuncia, el riesgo de que los directivos renuncien aumentó un 102% a los 30 días.

Por último, pasamos directamente a la paradoja de la empleabilidad. Descubrimos que, después de abril de 2021, a medida que abundaban las oportunidades laborales, los directivos con ascensos internos tenían más de un 47% menos de probabilidades de dejar de fumar que sus homólogos contratados externamente. Vale la pena señalar que confirmamos que los directivos ascendidos y contratados externamente eran equivalentes en cuanto a las métricas previas a la contratación, incluida la cantidad de experiencia previa, lo que indica que esta diferencia en la rotación se debió al propio ascenso, y no a las diferencias en las cualificaciones previas.

Cómo los ascensos crean lealtad a largo plazo

Para entender mejor si las conclusiones de nuestro estudio de campo se extienden a los trabajadores ajenos a la industria de los restaurantes y para examinar la psicología detrás de la razón por la que el lado de la lealtad de la paradoja de la empleabilidad ganó, realizamos un experimento que imitó las condiciones del estudio de campo. Asignamos a 300 adultos que trabajaban en los Estados Unidos a un hipotético puesto directivo y les dijimos que o se ganaban el puesto con un ascenso o que los contrataban externamente. Luego les presentamos el primero de los dos escenarios económicos simulados. Primero, leyeron e imaginaron que habían sufrido una crisis mundial provocada por la IA que creó una inseguridad laboral generalizada. Medimos su sensación de seguridad laboral y apoyo organizacional ante esta crisis. En un escenario posterior, los participantes experimentaron una recuperación económica con abundantes oportunidades laborales, tiempo durante el cual se les presentó una atractiva oferta de trabajo competitiva.

Nuestros hallazgos experimentales reflejaron los que vimos sobre el terreno, pero nos dieron una idea de por qué los ascensos amortiguan eficazmente las crisis económicas. Los participantes que fueron «ascendidos» informaron de una percepción significativamente mayor de la seguridad laboral y el apoyo organizacional durante la crisis. Aunque estas percepciones no influyeron inicialmente en las intenciones de rotación en el mercado laboral favorable a las empresas, sus efectos se manifestaron cuando los participantes se enfrentaron más tarde a un mercado laboral favorable a los solicitantes de empleo con una oferta externa atractiva. Los que estaban en condiciones de ascenso tenían muchas menos probabilidades de querer dejar de fumar, lo que sugiere que su anterior sensación de seguridad y apoyo ayudó a reforzar la lealtad a largo plazo, visible cuando el mercado cambió.

Warren Buffett tiene una cita muy conocida para describir cómo las recesiones económicas exponen a las empresas que no están bien administradas: «Solo cuando baja la marea descubre quién ha estado nadando desnudo». Nuestras conclusiones apuntan a una extensión de esta lógica relacionada con la gestión del talento. Solo cuando la marea vuelva a subir y el mercado laboral se endurezca, los efectos positivos de los ascensos de los empleados dan sus frutos para los empleadores, en términos de una menor rotación.

Recomendaciones para los líderes

Nuestra investigación aborda una pregunta imperecedera a la que se enfrentan las organizaciones: ¿contratar o ascender? —sino que también proporciona una comprensión matizada de cuando ascender desde dentro en lugar de contratar desde fuera tendrá el mayor impacto. Como tal, nuestra investigación proporciona información útil para los líderes empresariales y los profesionales de recursos humanos que buscan mejorar la retención.

1. Adopte un enfoque que priorice los ascensos para cubrir los puestos.

Puede resultar tentador recurrir al mercado laboral externo para atraer nuevos talentos, sobre todo teniendo en cuenta que los ascensos conllevan algunos quebraderos de cabeza, como tener que cubrir las vacantes que crean. Sin embargo, nuestras conclusiones demuestran los riesgos a largo plazo de este enfoque. La contratación externa no conlleva el consiguiente aumento de la lealtad de los empleados que los ascensos, sino que dan sus frutos al reducir el riesgo de rotación cuando cambian los vientos económicos y la retención es lo más importante. Más allá de la retención, nuestro estudio también encontró que, de media, Los directivos con ascensos internos superaron a sus homólogos contratados externamente. Los directivos ascendidos recibían calificaciones de desempeño más altas, generaban más ingresos y tenían tasas más bajas de rotación de subordinados, lo que reforzaba los argumentos comerciales a favor de priorizar la movilidad interna.

2. Promocione a los empleados cuando la contratación externa es más tentadora.

Muchas empresas se centran en los ascensos internos solo cuando la contratación externa se hace difícil, pero nuestras investigaciones sugieren que el enfoque opuesto es más eficaz. Promover a los empleados en un mercado laboral favorable a la empresa indica que la empresa valora su fuerza laboral, lo que refuerza la sensación de seguridad y compromiso de los empleados. Al ascender en tiempos de incertidumbre para los empleados, los empleadores aumentan las posibilidades de retener a los empleados en tiempos de incertidumbre para sí mismos.

3. Adopte una visión a largo plazo de la estrategia de gestión del talento.

Muchas decisiones de recursos humanos son reaccionarias, impulsadas por las condiciones inmediatas del mercado laboral. Sin embargo, nuestras conclusiones apuntan a la importancia de adoptar un enfoque coherente para el desarrollo del talento. Como todas las relaciones, los lazos emocionales de los empleados con sus empresas se desarrollan con el tiempo y, por lo tanto, las empresas deben cultivar esos lazos dando prioridad a los empleados actuales a través de políticas que indiquen el desarrollo y el ascenso profesionales. Al fomentar el crecimiento y el ascenso de los empleados independientemente de las fluctuaciones del mercado, las organizaciones crean una mayor retención a largo plazo.

4. No exagere la paradoja de la empleabilidad.

Cuando un empleado recién ascendido deja de fumar, puede doler y hacer que los líderes se arrepientan de haber dado el ascenso en primer lugar. Si bien este lado oscuro de los ascensos aparecerá inevitablemente de vez en cuando, nuestras conclusiones sugieren que estos incidentes son la excepción y su prevalencia palidecerá en comparación con los casos en los que los ascensos conducen a la retención.

Algunas advertencias

No cabe duda de que en el futuro se producirán grandes crisis externas que provoquen cambios en el mercado laboral, y nuestras investigaciones sugieren que los ascensos pueden ayudar a las empresas a superar los altibajos económicos que provocan estos acontecimientos. Sin embargo, no podemos concluir que nuestras conclusiones se apliquen a todo tipo de eventos externos importantes. Otras formas de crisis, que van desde la inestabilidad política hasta la guerra y la innovación tecnológica disruptiva, vienen acompañadas de un conjunto único de circunstancias que pueden influir en el efecto de las estrategias de gestión del talento en la retención de los empleados.

Además, nuestro estudio de campo analizó a los empleados de restaurantes ascendidos a puestos directivos. Es posible que otros sectores o ascensos, por ejemplo, de un puesto directivo a un puesto más ejecutivo, tengan diferentes impactos en la retención. Sin embargo, nuestros experimentos de seguimiento demuestran que la seguridad y el apoyo organizativo que transmite un ascenso en tiempos de incertidumbre es probable que genere una mayor lealtad y una menor rotación posterior en todos los trabajadores, independientemente de su rango y sector.

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La Gran Renuncia sirvió a los líderes de forma contundente para recordar la importancia de contar con estrategias eficaces de retención de los empleados. Sin embargo, estas lecciones se olvidan a menudo tan pronto como los mercados vuelven a la normalidad. Nuestros estudios muestran que los ascensos internos crean una base sólida para la lealtad de los empleados a largo plazo, en lugar de partir más rápido, como sugiere la otra cara de la paradoja de la empleabilidad, sobre todo a medida que las oportunidades de abandonar el barco son más abundantes y atractivas para los trabajadores. Un enfoque coherente que priorice los ascensos indica la seguridad laboral y el apoyo organizacional, lo que fomenta una fuerza laboral estable que puede capear mejor los ciclos económicos. Al priorizar el desarrollo del talento interno, las empresas pueden mejorar la retención, mitigar el riesgo de rotación y crear una organización resiliente preparada para los futuros cambios en el mercado laboral.