Investigación: Los hombres son peores aliados de lo que piensan

El meteórico ascenso de la alianza como enfoque de los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión (DEI), se debe en gran medida a las demandas de los empleados de un cambio tangible en el lugar de trabajo tras las protestas generalizadas contra el racismo y las pruebas de las profundas desigualdades de género puestas de manifiesto por la pandemia. Sin embargo, a pesar del nuevo enfoque en la educación y la programación de las alianzas, investigación muestra que las mujeres y otros grupos subrepresentados ven menos pruebas que los hombres de un cambio cuantificable en el lugar de trabajo.

Definimos alianza de género como la colaboración decidida de los miembros del grupo dominante (hombres) con las mujeres para promover activamente la igualdad y la equidad de género en su vida personal y en el lugar de trabajo a través de relaciones de apoyo y colaboración, actos de patrocinio y promoción pública con el fin de impulsar un cambio sistémico. (Para obtener un desglose completo de la gama de alianzas, consulte la siguiente tabla). Esta definición hace hincapié en el aspecto interpersonal del desarrollo de la conciencia y la motivación, la acción pública para crear responsabilidad y transparencia y un cambio sistémico que sea duradero y sostenible.

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Para entender mejor cómo los hombres demuestran su alianza con las mujeres, la Fundación Integrating Women Leaders (IWL) llevó a cabo la Estudio de referencia sobre el estado de Allyship en acción de 2022, una encuesta realizada a 1150 participantes de tamaño mediano a Fortuna 500 empresas de todos los sectores que examinaron la prevalencia y la eficacia percibidas de las alianzas interpersonales y públicas desde el punto de vista de hombres y mujeres. Los resultados arrojan luz sobre la forma en que las mujeres y los hombres perciben y participan en los programas de alianzas, qué es lo que impulsa la creación de un cambio significativo y dónde hay oportunidades para que los directivos y los líderes corporativos recentren la atención y los recursos en torno a los esfuerzos del DEI para impulsar el valor empresarial.

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DEI in Practice

Accelerating from intent to action.

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La buena noticia primero: el estudio reveló que la mayoría de las mujeres y los hombres estaban de acuerdo en que recomendarían su organización como un buen lugar de trabajo y tenían previsto quedarse. Coherente con investigación en cuanto a la interacción y el impacto del apoyo percibido por los gerentes en el compromiso y la retención de la organización, la lealtad y la satisfacción de los participantes en la empresa estuvieron altamente correlacionadas con el apoyo percibido por los gerentes y la promoción profesional.

Curiosamente, hay eran las diferencias de género en la forma en que las mujeres y los hombres veían que su organización progresaba en el ascenso de las mujeres (el 72% de las mujeres frente al 88% de los hombres) y otros grupos subrepresentados (el 55% de las mujeres frente al 77% de los hombres) en puestos de liderazgo, así como la transparencia en torno al progreso en la DEI (el 46% de las mujeres frente al 60% de los hombres). En comparación con los hombres, las mujeres participantes tenían más probabilidades de recomendar su organización como un excelente lugar de trabajo y tenían previsto quedarse cuando veían avances en la promoción de las mujeres y los grupos subrepresentados y cuando había transparencia organizacional a la hora de medir este progreso. Parece que al menos una parte de la ecuación para crear con éxito un buen lugar de trabajo y una fuerza laboral comprometida es la combinación del apoyo de la dirección, las pruebas del progreso en materia de igualdad de género y la transparencia organizacional.

Sin embargo, a pesar de todo el enfoque reciente en la alianza en las iniciativas de igualdad de género, el estudio reveló una brecha persistente entre hombres y mujeres en su percepción de la forma en que los hombres se presentan realmente —o no— en el lugar de trabajo. Por ejemplo, cuando se les pidió que estimaran el porcentaje de hombres que son «aliados activos y defensores públicos» de la igualdad de género, hubo diferencias de género significativas en la percepción que tienen los hombres y las mujeres sobre los hombres en todos los niveles de liderazgo, como se ve a continuación.

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Esta disparidad de género en la percepción del comportamiento de los aliados masculinos se magnificó cuando se preguntó a los participantes acerca de muchos de los microcomportamientos más destacados alineados con la alianza por la igualdad de género.

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El entrenamiento de las alianzas y las comunidades aliadas siguen siendo relativamente nuevas para muchas organizaciones. Casi la mitad de los participantes en el estudio conocían la formación sobre alianzas en sus empresas, pero solo participaron alrededor de la mitad de esos empleados (el 22% en total). Aún menos (aproximadamente un tercio de los empleados) conocían las comunidades aliadas (grupos de afinidad de hombres y mujeres que se centraban en crear equidad e inclusión mediante la colaboración con grupos no dominantes), y solo un 12% participaba en esas comunidades. Cuando se preguntó a los hombres encuestados por qué no participaban en la programación de las alianzas, las razones más comunes eran estar demasiado ocupados, no haber sido invitados, no ver la necesidad de aliarse, falta de claridad sobre cómo participar o un mayor interés por otros grupos de recursos para empleados (ERG). Para la mayoría de las organizaciones, se trata de desafíos sencillos que se pueden superar integrando una comunicación intencionada, inclusiva e informativa dirigida a los hombres y mostrando explícitamente el valor y los beneficios que supone para ellos participar en programas de alianzas.

Al comparar a los hombres del estudio que participaron en programas de alianzas con sus colegas varones que no lo hicieron, quedó claro el impacto de la formación y la participación de los aliados. Cuando se les preguntó acerca de los comportamientos sesgados por el género que se producen con frecuencia en el lugar de trabajo (por ejemplo, interrupciones, cuestionar la experiencia de una mujer, no darle crédito por sus contribuciones), los hombres que participaron en programas de alianzas tenían dos o tres veces más probabilidades de haber reconocido y presenciado estos comportamientos el año pasado.

Una de las claves para cerrar la brecha entre las alianzas es ir más allá de la conciencia y pasar a la práctica activa de la alianza. Los resultados del estudio sobre el estado de la alianza en acción de la IWL apuntan a una gran brecha en la forma en que se ve a los hombres como aliados activos y defensores de la igualdad de género. Es más probable que los hombres se vean a sí mismos y a otros hombres como aliados y defensores activos que las mujeres, pero los hombres que participan en los programas de alianzas parecen ser más conscientes de lo que es la verdadera acción de alianza y es más probable que denuncien que han tomado medidas para mitigar la inequidad de género.

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Basándonos en esta investigación, estas son las mejores prácticas que recomendamos para cerrar la brecha entre las alianzas:

Haga de la alianza un valor y una prioridad de la organización.

Asegúrese de que los líderes sénior puedan hablar con claridad sobre la importancia de la alianza, ya que se relaciona con los principales resultados empresariales, demostrando cómo la valoran personalmente y en su negocio. Comience con su narración personal o «por qué» para garantizar la autenticidad y, después, conecte esto con la empresa de una manera que los gerentes puedan identificarse. Proporcione los recursos que los empleados necesitan para tomar medidas de alianza y hacer un seguimiento del progreso de forma transparente, haciendo que las personas rindan cuentas. Nada refuerza más la confianza que demostrar y mostrar los resultados que afectan a la experiencia laboral de los empleados. Centrar las medidas y los resultados es simplemente un buen negocio y evita los peligros de no ir más allá de la conciencia.

Escuche y colabore.

Independientemente de cómo su organización recopile datos sobre la experiencia de inclusión, pertenencia y comentarios sobre los programas de DEI, debe demostrar que escucha generosamente, demostrar que entiende y tomar medidas significativas. No hay mejor manera de hacerlo que colaborando directamente con los líderes del DEI y el ERG para generar aceptación, propiedad y compromiso. Si la colaboración no es posible, al menos comunique sus comentarios sobre la acción que se ha realizado y cómo se hará el seguimiento de la misma.

Pasar de la conciencia a la acción.

El conocimiento de las desigualdades sistémicas y los comportamientos y el lenguaje sesgados es fundamental para entender el problema que hay que resolver. Pero no se detenga ahí. Considere también las acciones y técnicas para superar, desafiar, generar disrupción y prevenir estos comportamientos e inequidades. Haga que la práctica de las acciones de alianza sea una parte integral de la formación y las comunidades de las alianzas.

Cree una comunidad de aliados que compartan y crezcan.

Al practicar las acciones de alianza, se cometerán errores y se aprenderá. Cuando los aliados tengan un momento de «a, ja», cree un espacio en el que puedan compartirlo con los demás. Cuando otros aliados escuchen estas epifanías de los aliados, pueden aprovechar la oportunidad para apoyar, repetir y extenderse a otros contextos y situaciones. Después de todo, la alianza no es un proceso único. Permita que sus comunidades sigan aprendiendo y desarrollando las habilidades que necesitan para apoyar a las mujeres de su organización.

En todas las dimensiones del comportamiento de los aliados masculinos, hombres y mujeres ofrecen perspectivas muy diferentes sobre la frecuencia con la que los hombres entablan alianzas significativas en el trabajo. Pero los resultados de este estudio son prometedores: la programación de alianzas puede marcar la diferencia si los hombres participan. Los líderes corporativos y del DEI que aprovechan a propósito los programas de alianzas tienen la oportunidad de convertirlos en un imperativo empresarial estratégico único y de dar grandes pasos hacia la equidad para las mujeres.