Investigación: Las empresas conjuntas que siguen evolucionando funcionan mejor

Las empresas de éxito gestionan activamente sus negocios durante períodos de crecimiento económico, recesión y recuperación. Lo hacen innovando, realizando cambios estratégicos, reconfigurando las operaciones existentes, reasignando los recursos, introduciendo nuevas líneas de negocio y reestructurando las existentes.

Para la mayoría de las empresas, las empresas conjuntas y otras asociaciones son una parte fundamental de la ecuación. Empresas como Amazon, GlaxoSmithKline, Lockheed Martin, Rio Tinto, Shell, Siemens y Volkswagen tienen grandes bases instaladas de empresas conjuntas y asociaciones y, en muchos casos, dependen de esas asociaciones para obtener un 25% o más de sus ingresos o ingresos netos.

Las asociaciones se han convertido en un vehículo clave para competir en los nuevos ámbitos impulsados por la tecnología, como la energía renovable, la economía circular, la salud digital y la movilidad. Y en medio de los sentimientos antiglobalización y del aumento de los regímenes regulatorios restrictivos, las empresas conjuntas con socios locales actúan como herramientas estratégicas para expandir o solidificar la presencia internacional de una empresa.

Sin embargo, la asociación no puede permanecer estática. Muchos necesitan reestructurarse para adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado, a los cambios en las estrategias y posiciones financieras de las empresas propietarias y a otras fuerzas. Por ejemplo, Amazon, JPMorgan Chase y Berkshire Hathaway recientemente Refugio desenrollado, una empresa conjunta de alto perfil creada hace tres años para reducir los costes y mejorar los resultados en el mercado de la salud estadounidense, debido a las diferencias estratégicas. AES y Siemens contrataron recientemente a un tercer socio, la Autoridad de Inversiones de Qatar, para ayudar a financiar el crecimiento de Fluence, su empresa conjunta de almacenamiento de energía a gran escala.

¿La configuración y la remodelación de las carteras de empresas conjuntas y asociaciones son una señal de debilidad empresarial, brechas de capacidad y errores estratégicos, o una fuente de ventaja competitiva? Para averiguarlo, analizamos 60 empresas líderes de seis sectores y más de 2200 de sus empresas conjuntas y asociaciones para entender cómo han cambiado sus carteras en los últimos cuatro años.

Hemos descubierto una fuerte correlación entre la actividad general de la cartera de sociedades y la rentabilidad del capital (ROC) de la empresa. Las empresas que estaban más activas en la reestructuración de las empresas conjuntas y asociaciones existentes y en la formación de nuevas empresas conjuntas y asociaciones tenían más probabilidades que sus homólogas del sector de alcanzar o superar el ROC medio de tres años de su sector.

Seis empresas (Tesla, Bosch, Total, BASF, Rio Tinto y Lockheed Martin) se convirtieron en líderes en los sectores de la automoción, la industria, la industria aeroespacial y de defensa, la química, el petróleo y el gas y la minería.

Los datos revelaron que el 37% de las empresas conjuntas de nuestro conjunto de datos se reestructuraron al menos una vez en los últimos cuatro años y que 59 de las 60 empresas de nuestro conjunto de datos reestructuraron al menos una empresa conjunta durante ese período. (El único que se resiste: 3M, que tiene una cartera de empresas conjuntas relativamente pequeña). Además, la empresa mediana reestructuró el 32% de su cartera de empresas conjuntas durante el período, con ConocoPhillips a la cabeza y reestructurando más de las tres cuartas partes de sus empresas conjuntas. Nuestros datos también mostraron que las empresas tenían más probabilidades de reestructurar sus empresas conjuntas más grandes, y que las pequeñas empresas tenían menos probabilidades de sufrir cambios significativos. Definimos la reestructuración como un cambio sustancial en la empresa, que incluye cambios en la propiedad, la operación, la estrategia y el alcance, los acuerdos financieros y comerciales, la estructura legal y de gobierno, la organización y el talento o las operaciones.

Este hallazgo amplía nuestro trabajo anterior, que mostró que las empresas conjuntas que se someten al menos a una reestructuración importante tienen el doble de probabilidades de cumplir los objetivos estratégicos y financieros de sus propietarios en comparación con las empresas conjuntas que permanecen prácticamente sin cambios, y que las empresas conjuntas reestructuradas con éxito (excluyendo la salida o la liquidación) generan de media entre un 10 y un 30% de mejora en el rendimiento financiero y operativo.

Nuestro análisis también mostró que la empresa mediana creó más de 13 nuevas empresas conjuntas y asociaciones en los últimos cuatro años, y que esas empresas representaron el 29% de la cartera media de una empresa. Esta actividad alcanzó su punto más alto en el sector de la automoción, con la creación de nuevas empresas conjuntas y asociaciones para combatir las nuevas fuerzas del mercado, como la electrificación de los vehículos, los servicios de movilidad, los vehículos autónomos y la tecnología de combustibles alternativos, y que representaron el 47% de las carteras de la empresa. Por ejemplo, Daimler y BMW consolidaron su negocio de movilidad en cinco empresas conjuntas distintas que operaban bajo la marca paraguas «NOW». Las empresas industriales también eran muy activas y utilizaban cada vez más las asociaciones para desarrollar materiales sostenibles para su uso en la producción y para construir máquinas conectadas e inteligentes que aprovecharan el Internet de las cosas (IoT).

Para aprovechar las posibles ganancias financieras de una gestión más activa de las carteras de empresas conjuntas y asociaciones es necesario que las empresas tomen decisiones de reestructuración más oportunas de las empresas existentes y que sean más eficaces a la hora de crear, seleccionar, negociar y estructurar nuevas asociaciones, especialmente en las tecnologías y los mercados de vanguardia. A continuación, ofrecemos algunas ideas prácticas sobre cómo triunfar en ambos frentes.

Habilitar la reestructuración

Según nuestras encuestas a ejecutivos, alrededor del 70% de las empresas conjuntas y asociaciones necesitan reestructurarse en un momento dado, y que, de media, una empresa conjunta media tarda 39 meses más en reestructurarse que una empresa de propiedad absoluta. Para permitir una gobernanza activa de la empresa conjunta y una reestructuración más oportuna, las empresas podrían considerar lo siguiente:

• Aumente la flexibilidad y la reestructuración de los acuerdos legales. La reestructuración de una empresa conjunta a menudo requiere cambios en los acuerdos legales, lo que puede resultar difícil, lento y, a veces, imposible de renegociar. Para evitar la necesidad de modificar los acuerdos legales, las empresas deberían considerar la posibilidad de negociar condiciones contractuales que permitan la flexibilidad. Esto podría incluir condiciones de la operación que exijan que el acuerdo se renueve después de un período definido, como 15 o 20 años, contratos contingentes basados en el rendimiento para incentivar el desempeño y las contribuciones continuas de todos los propietarios, disposiciones de riesgo exclusivo y condiciones de la operación de transferencia de intereses para facilitar las salidas o los cambios de propiedad.
• Empoderar a las juntas directivas de empresas conjuntas. Otra forma fundamental de fomentar la reestructuración oportuna de las empresas conjuntas es nombrar miembros del consejo de administración a personas sénior que tengan la combinación adecuada de habilidades, experiencias, incentivos y compromiso, y garantizar que el consejo tenga la cultura adecuada y dedique el tiempo adecuado a los temas correctos. La composición y el funcionamiento de los consejos de administración de las empresas conjuntas no se comparan favorablemente con los de los consejos de administración corporativos. Por ejemplo, el director medio de una empresa conjunta dedica solo 15 días al año a cumplir sus funciones y solo tiene un mandato de 30 meses en el cargo, en comparación con los 35 días al año de los directores de empresas que cotizan en bolsa, que tienen un mandato medio de 8,5 años. Además, los consejos de administración de empresas conjuntas dedican considerablemente menos tiempo a la estrategia y a los temas a largo plazo en comparación con los consejos de administración corporativos (cinco frente a 14 días al año).

Impulse las nuevas formaciones de asociación

¿Cómo mejoran las empresas su eficacia a la hora de encontrar, seleccionar y concretar nuevas empresas conjuntas y asociaciones? Algunas de las principales conclusiones que surgieron de nuestro trabajo:

• Amplíe el embudo de ofertas. Las empresas necesitan ampliar la forma en que originan operaciones y utilizar fuentes adicionales, como unidades corporativas de capital riesgo, fondos de riesgo de terceros, incubadoras y aceleradoras, exploradores externos y redes internas para ayudar a identificar nuevas oportunidades de asociación. Esta necesidad es especialmente acuciante, ya que, a diferencia de los mercados de fusiones y adquisiciones, los bancos de inversión rara vez buscan oportunidades de asociación, ya que los bancos tienen dificultades para aplicar su estructura porcentual de comisiones de transacción a las empresas conjuntas y las asociaciones. Más allá de ampliar las fuentes de nuevas operaciones, las empresas también deberían analizar de nuevo el tamaño, las capacidades, la estructura y los incentivos de quienes desempeñan funciones de desarrollo empresarial, lo que podría adoptar más estructuras e incentivos de equipos de capital riesgo y PE.
• Adapte su proceso de revisión gradual de la inversión . Evaluar y concretar un gran volumen de nuevas empresas conjuntas y asociaciones, especialmente en las tecnologías y capacidades de vanguardia, a menudo requiere cambiar la forma en que la empresa revisa y aprueba las transacciones. Por ejemplo, nuestra encuesta a ejecutivos de 20 importantes compañías químicas y petroleras revela que el 80% cree que el proceso tradicional de inversiones de capital y fusiones y adquisiciones de sus empresas no está preparado para gestionar nuevas asociaciones e inversiones en tecnología y sostenibilidad, mientras que menos del 20% de estas empresas han adaptado su proceso de inversión para reflejar las exigencias únicas de evaluar y llevar a cabo este tipo de transacciones, incluida la necesidad de evaluar tecnologías inciertas, socios desconocidos y condiciones de operación novedosas, para tomar decisiones rápidas.

La estabilidad puede tener un gran atractivo, especialmente hoy en día, en medio de tanta incertidumbre económica. Pero poner su cartera de asociaciones en movimiento (es decir, abandonar activamente las empresas existentes y reestructurarlas de otro modo y establecer nuevas asociaciones) probablemente sea justo el medicamento que su empresa necesita.

Nota del editor: Algunas de las empresas mencionadas en este artículo son clientes de las firmas de los autores.