Investigación: Cómo persisten los prejuicios contra las mujeres en los lugares de trabajo dominados por mujeres

Se piensa que una vez que las industrias logren el equilibrio de género, los prejuicios disminuirán y las brechas de género se cerrarán. A veces se llama «el» añadir mujeres y revolver», la gente tiende a pensar que tener más mujeres presentes es todo lo que se necesita para promover el cambio. Pero el simple hecho de añadir mujeres a un lugar de trabajo no cambia la estructuras y sistemas organizativos que benefician más a los hombres que a las mujeres. Nuestra nueva investigación (se publicará en un próximo número de Revisión de personal) demuestra que los prejuicios de género siguen prevaleciendo en las industrias con equilibrio de género y dominadas por las mujeres.

La mayoría de las investigaciones sobre prejuicios de género se han centrado en industrias dominadas por los hombres, como las STEM o la aplicación de la ley, donde las experiencias de las mujeres con prejuicios y discriminación pueden ser más evidentes. Nuestra investigación es única porque examina los prejuicios de género en cuatro sectores con más mujeres que hombres: derecho, educación superior, organizaciones sin fines de lucro de base religiosa y atención médica. En estas cuatro industrias, las mujeres dominan. Hacen las paces El 53,5% de la fuerza laboral es legal, El 55,3% en la educación superior, 63,8% en organizaciones sin fines de lucro basadas en la fe, y El 77,6% en la atención médica. Uso del Escala de sesgo de género para mujeres líderes junto con preguntas abiertas, comparamos las percepciones y experiencias sobre el sesgo de género de 1606 mujeres líderes en estos campos en función de 15 factores, que iban desde los sutiles (como la falta de reconocimiento) hasta los manifiestos (como el acoso laboral).

A pesar de que las mujeres son la mayoría en estos sectores, descubrimos que todavía tienen experiencia multitud de sesgos. Un ejemplo es la comunicación restringida, en la que las mujeres tienen que ser conscientes a la hora de expresar su autoridad y restar importancia a sus logros. Denunciaron falta de reconocimiento por sus contribuciones y que los hombres los interrumpieron cuando hablaban. E incluso cuando las mujeres estaban bien representadas, su lugar de trabajo a menudo todavía tenía una mentalidad de club de chicos, en la que las decisiones las tomaban en su mayoría los hombres. Los participantes estaban a veces en un acantilado de cristal, siendo considerado responsable de problemas que están fuera de su control. A menudo carecían de mentores y patrocinadores. Y, por último, algunas mujeres no encontraron otra opción que limitar sus aspiraciones debido a obligaciones personales. En otras palabras, su lugar de trabajo no apoyaba combinar el trabajo con la familia. Más allá de estas barreras, nuestros resultados mostraron diferencias notables en otros aspectos del sesgo de género entre los sectores.

La ley fue el entorno más difícil de nuestro estudio. Las mujeres denunciaron los niveles más altos de exclusión y acoso laboral en comparación con los otros tres sectores. Hay un larga historia de prejuicios contra la mujer ante la ley. La naturaleza competitiva del campo y el énfasis en las horas facturables pueden dificultar que las personas con responsabilidades de cuidado (desproporcionadamente mujeres) se mantengan al día, perpetuando así las desigualdades.

Por el contrario, las mujeres en la educación superior tenían comparativamente el entorno menos difícil. Estas mujeres denunciaron que se enfrentaban a restricciones de comunicación, a estándares desiguales, a una desigualdad salarial e incluso a acoso laboral. Sin embargo, tenían normas organizativas más igualitarias, estaban más dispuestos a buscar ascensos y otras oportunidades, tenían más patrocinio y recibían más reconocimiento por sus contribuciones en comparación con los otros tres sectores. La educación superior tiene un carácter comunitario, una orientación a la justicia social y un compromiso con la gobernanza compartida y la inclusión, especialmente en la toma de decisiones. La propiedad colectiva y las aportaciones de las partes interesadas pueden llevar a un entorno comparativamente mejor para las mujeres.

Las mujeres líderes de la industria sin fines de lucro basada en la fe informaron de los niveles más bajos de síndrome de la abeja reina, acoso laboral y desigualdad salarial en comparación con las otras tres muestras. Por supuesto, hay algunas posibles explicaciones para estos resultados. En primer lugar, el pequeño número de mujeres líderes en organizaciones sin fines de lucro basadas en la fe puede silenciar el comportamiento de las abejas reinas. En segundo lugar, la naturaleza basada en la fe de estas organizaciones puede haber socializado a los miembros para que sean más amables y a las mujeres para que acepten su estatus inferior, lo que podría limitar el acoso. Por último, los informes sobre desigualdad salarial pueden haber sido moderados por la las expectativas salariales generalmente bajas de la industria y una estructura salarial inusual, en la que a veces se contrata a parejas como una unidad.

Los participantes de nuestra encuesta que trabajaban en el sector de la salud informaron que ocupaban el segundo nivel más alto de desigualdad, justo por detrás de la ley. Investigar en atención médica y otros sectores ha descubierto que los sistemas de recompensas supuestamente meritocráticos han sido demostrado que aumenta las desigualdades de género en las evaluaciones del desempeño, la asignación del trabajo y las recompensas, especialmente en puestos de trabajo especializados. Además, las expectativas sociales de que las mujeres fomenten presionan a las médicas para pasar más tiempo con los pacientes y darles más apoyo emocional de lo que se espera de sus homólogos masculinos.

Está claro que tener un número equilibrado o incluso mayor de mujeres en una organización no es, por sí solo, cambiar las experiencias de las mujeres con los prejuicios. El sesgo está integrado en el sistema y sigue existiendo incluso cuando hay más mujeres que hombres. Pero la buena noticia es que los líderes pueden utilizar estos hallazgos para crear prácticas y entornos equitativos desde el punto de vista del género que reduzcan los prejuicios.

Sustituir la competencia por la cooperación.

Ocho estudios con 147 000 personas demostrar que el liderazgo dominante y competitivo tiene la consecuencia no deseada de pensar en la suma cero (la creencia de que el progreso solo se puede lograr a expensas de los demás) entre los subordinados. Estos entornos desincentivan a los trabajadores de ayudar o apoyar a sus colegas.

Los principales líderes deben modelar la cooperación e incentivar la colaboración y el trabajo en equipo. Por ejemplo, una empresa farmacéutica Pfizer ejecutó rápidamente y tuvo éxito con su vacuna de ARNm contra la COVID-19 mediante un entorno cooperativo en el que «todos [estuvieran] yendo en la misma dirección con el mismo objetivo». Afirmaron que la experiencia fue «como por arte de magia».

Mida el éxito por los objetivos, no por el tiempo empleado.

Demasiado a menudo presentismo funciona como una medida del desempeño y la dedicación de los empleados. A medida que la fuerza laboral distribuida y el trabajo remoto se han afianzado, medir el rendimiento según el tiempo en la oficina o el tiempo que pasa en Internet no es relevante. Pero dar a las personas la libertad y la responsabilidad de elegir cuándo trabajan puede hacer que los gerentes se pongan ansiosos.

Una forma de abordar esto es especificar más y microgestionar menos. Especifique los objetivos y la forma en que se mide el éxito, pero luego permita a los empleados perseguir sus objetivos de forma creativa y libre.

Implemente estructuras de recompensas equitativas.

Si bien los sistemas de recompensas «meritocráticos», como el pago por desempeño y las horas facturables, pueden parecer equitativos, paradójicamente aumentan la desigualdad de género. Un estudio encontró que los gerentes de meritocracias explícitas tenían menos probabilidades de conceder salarios justos y más propensos a actuar en función de los sesgos, por ejemplo, dando a las mujeres bonificaciones más pequeñas.

Es mejor implementar estructuras de recompensas cooperativas que reconozcan todos tipos de contribuciones a los objetivos organizacionales. Una forma de hacerlo es para medir las unidades de negocio no solo en función de su propio rendimiento sino también del de las unidades homólogas, alentando así a los empleados a ayudar activamente a sus colegas.

Proporcione un trabajo remoto y flexible con autonomía.

Si bien muchas empresas implementaron el trabajo remoto antes de 2020, la pandemia ha demostrado el éxito del trabajo remoto y flexible en muchos más sectores. No solo tienen la moral de los empleados y el equilibrio entre la vida laboral y personal mejoraron con menos tiempo de viaje y más tiempo para actividades personales y obligaciones familiares, pero incluso industrias que se resisten al cambio, como banca y finanzas seguir prosperando con una fuerza laboral remota. En medicina, la telesalud puede mejorar las oportunidades de ascenso y reducir el agotamiento de las mujeres. Algunas organizaciones, como Salesforce y Arena Pharmaceuticals, han pasado a trabajar a distancia a tiempo completo. En otros sectores, como educación superior, una fuerza laboral híbrida puede ser lo mejor.

Si bien el trabajo remoto no es una opción para todos los trabajos, se puede ofrecer flexibilidad siempre que sea posible. En el comercio minorista, por ejemplo, se puede permitir a los trabajadores tener horarios de inicio y finalización flexibles y cambiar o variar sus turnos. Para aumentar la motivación y el rendimiento, maximizar la autonomía de los empleados para decidir dónde y cuándo terminan su trabajo. Las empresas que se niegan a ofrecer autonomía, flexibilidad o trabajo remoto siempre que es posible son corriendo el riesgo de bajar la moral de los empleados y aumentar la rotación.

Aumentar la transparencia en la toma de decisiones.

Cuando la gente se siente incluida, alzarán la voz e irán más allá, lo que impulsa el desempeño organizacional. Toma de decisiones transparente se ha vinculado para aumentar la confianza, la felicidad y el compromiso de los empleados, y fomenta el pensamiento innovador. Al igual que el modelo de gobernanza compartida de la educación superior, el debate completo y las decisiones deben tener lugar cuando las partes interesadas estén presentes, en lugar de tener lugar en conversaciones informales. Los líderes deben asegurarse de que todos tienen voz en las reuniones y de que se escuchan y tienen en cuenta todos los puntos de vista.

La equidad de género no se basa solo en la representación. Tenemos que acabar con los prejuicios de género desde su raíz arreglando nuestras organizaciones para que sean inclusivas, flexibles, solidarias y equitativas para las mujeres.