Investigación: Contratar a una superestrella puede ser contraproducente

Investigaciones anteriores sobre la caza furtiva de empleados “estrella” han demostrado que la contratación de estrellas no sólo es difícil, sino a menudo contraproducente. Las estrellas recién contratadas suelen tener dificultades para reproducir su excepcional rendimiento. También pueden perjudicar a su nuevo empleador, por ejemplo, obstaculizando la innovación o disminuyendo el rendimiento de los titulares. Esto es a la vez sorprendente y preocupante dados los costes, el tiempo y el esfuerzo que implica el proceso de contratación.

Las organizaciones que confían en los conocimientos y habilidades de sus empleados como su principal activo y fuente de ventaja competitiva siguen luchando con este dilema. Como tales, se encuentran bajo el imperativo estratégico de contratar a los “mejores y más brillantes”, incluso o quizás especialmente, si esto significa robarlos a sus competidores.

Esta práctica se conoce como contratación lateral y las organizaciones intensivas en conocimiento, como los grandes bufetes de abogados, dependen cada vez más de ella para sus estrategias de crecimiento. Un reciente informe del sector muestra que en los 200 mayores bufetes de abogados corporativos estadounidenses puede haber hasta 3.000 contrataciones laterales al año a nivel de socio. Esto supone una media anual de 15 contrataciones laterales por bufete.

Esto nos lleva a una pregunta muy interesante: Si es improbable que la contratación de estrellas funcione, como se reconoce tanto en la literatura académica como en la de los profesionales, ¿por qué siguen haciéndolo las organizaciones?

Nuestro reciente documento de trabajo, que se ha presentado en la AOM y en otras conferencias, sobre la contratación lateral de estrellas en el sector jurídico del Reino Unido ayuda a responder a esta pregunta. Hicimos un seguimiento de 2.700 abogados estrella que trabajaban en más de 100 bufetes corporativos con sede en el Reino Unido durante un periodo de 17 años (2000-2017) y analizamos si las áreas de práctica que contrataron a una estrella obtuvieron mejores resultados en el año posterior a la contratación que las áreas de práctica comparables que no lo hicieron. Definimos a un abogado como estrella si figuraba en la lista anual del directorio jurídico británico Chambers. La inclusión en “Chambers” indica que un abogado es reconocido por compañeros y clientes como perteneciente a un pequeño grupo de destacados en su respectiva área de práctica para el año en cuestión. En el contexto de nuestro estudio, definimos el rendimiento en relación con la calificación que un área de práctica concreta recibe en Chambers. Complementamos nuestro análisis de los datos estadísticos hablando con algunos de los principales responsables de la toma de decisiones en los bufetes que aparecen en nuestro estudio, incluidos altos directivos, profesionales de la contratación, así como los propios abogados estrella.

Nuestro estudio muestra que, por término medio, las áreas de práctica que contrataron a una estrella tuvieron hasta un 10% menos de rendimiento en el año siguiente que las áreas de práctica que no lo hicieron. Sin embargo, un examen más detallado de nuestros resultados revela un panorama más matizado, con algunos casos en los que la contratación de estrellas puede funcionar.

El principal problema de contratar estrellas

Existen varios argumentos en contra de la contratación de estrellas. En primer lugar, está la cuestión de la portabilidad del rendimiento individual. La investigación ha demostrado que los factores organizativos y de equipo contribuyen de forma importante al rendimiento individual de las estrellas. Cuando se recluta a una estrella, estos factores no se transfieren tan fácilmente como los propios conocimientos y habilidades de las estrellas. Un rendimiento superior es a menudo un esfuerzo colectivo y depende de las contribuciones y el apoyo de muchos otros más allá de la estrella en cuestión, incluidos los colegas profesionales tanto del propio equipo de la estrella como de su organización más amplia, el personal administrativo y de apoyo y, por supuesto, los clientes.

El rendimiento también depende de rutinas, sistemas y culturas de trabajo que a menudo son específicos de cada organización. Cuando se trasladan, las estrellas pierden sus redes y sistemas de apoyo más amplios, que facilitaron en gran medida su excepcional rendimiento. Además, la investigación ha demostrado que las estrellas a menudo tienen dificultades para adaptarse a los sistemas, rutinas, redes y culturas de sus nuevas organizaciones, ya que están demasiado invertidas en sus anteriores formas de trabajo exitosas. De hecho, muchas estrellas también sienten que su estatus de estrella les aísla de la necesidad de cambiar y, en su lugar, esperan que su nueva organización se adapte a ellos. En otras palabras, podrían creerse el mito de su propio talento excepcional.

En segundo lugar, hay que tener en cuenta las reacciones de los empleados titulares de la nueva organización, algunos de los cuales también pueden ser estrellas o tener ambiciones de llegar a serlo. Por ejemplo, los estudios sobre científicos y banqueros de inversión han demostrado que la llegada de nuevas estrellas afecta negativamente al rendimiento de los titulares. Los titulares pueden resentir la llegada de las nuevas estrellas y la atención y los recursos que éstas reciben. Podrían temer por sus propias oportunidades de desarrollo profesional y por su reputación dentro de su organización. Podrían interpretar la contratación como una falta de confianza en sus propias capacidades y perspectivas de futuro.

Además, la investigación ha demostrado que las estrellas múltiples pueden no trabajar juntas sin problemas, ya que pugnan por el estatus y compiten por los recursos, lo que en última instancia hace que el grupo no aproveche al máximo su colección de individuos excepcionales. Así pues, al contratar estrellas, las empresas corren el riesgo de desencadenar formas de comportamiento no cooperativo e incluso hostil que socavan la integración de la estrella y la capacidad de la empresa para captar todo el valor del fichaje.

No es de extrañar, por tanto, que muchas de las contrataciones laterales (más del 50% según algunas estimaciones) fracasen al cabo de pocos años, con la estrella marchándose a nuevos pastos.

¿Cuándo funciona (o no) la contratación de estrellas?

Nuestros resultados respaldan los argumentos anteriores, ya que muestran que en el primer año posterior a la contratación, las áreas de práctica que contrataron a abogados estrella tienen un rendimiento inferior al de las áreas de práctica comparables que no lo hicieron. Este rendimiento inferior relativo es de aproximadamente un 10%.

Sin embargo, nuestros resultados también muestran cierta variabilidad en los resultados, incluidos dos escenarios en los que la contratación de estrellas puede funcionar realmente.

El primer escenario es cuando una estrella se incorpora a un área de práctica en la que muchos titulares son estrellas. En este caso, la desventaja de rendimiento se reduce hasta en un 74%. El segundo escenario es cuando una estrella se une a una de las áreas de práctica más fuertes de la organización. En este caso, la desventaja de rendimiento se disipa por completo y la práctica contratante disfruta de una ventaja de rendimiento en comparación con las prácticas no contratantes. De hecho, observamos una oscilación del 162% del rendimiento relativo negativo al positivo.

Es importante señalar que estos dos escenarios también pueden cruzarse. De hecho, las mejores condiciones para la contratación de estrellas se dan cuando la estrella se incorpora a una de las áreas de práctica más fuertes de su nueva organización y cuando esta nueva área de práctica a la que se incorpora es mejor que el área de práctica de la que se traslada. En estas circunstancias, nuestros resultados indican una oscilación del 270% del rendimiento relativo negativo al positivo.

También identificamos los casos en los que la contratación de estrellas puede ser una idea especialmente mala. Muchos de ellos son simplemente la inversión de los casos positivos identificados anteriormente, como las situaciones en las que la estrella se incorpora a un área de práctica relativamente más débil dentro de la organización, y cuando se trasladan de un área de práctica de mayor calidad a otra inferior. Estas instancias pueden volver a interactuar entre sí.

Sin embargo, también identificamos un tercer escenario: los casos en los que la calidad de un área de práctica ha ido disminuyendo con el tiempo. Aquí, la incorporación de estrellas no sólo no ayuda, sino que empeora aún más las cosas. Esto es sorprendente y preocupante porque, como sugieren nuestros datos, esta es exactamente una situación en la que las organizaciones pueden ser más propensas a traer nuevos talentos de fuera.

Contratar estrellas es un negocio arriesgado

Nuestra investigación muestra que, en la mayoría de los casos, contratar estrellas puede ser perjudicial para el rendimiento. Sin embargo, hay algunas excepciones importantes en las que contratar estrellas puede funcionar y contribuir positivamente desde el principio.

1) Contratar estrellas funciona mejor cuando ya tiene otras estrellas en la misma área.

Se ha argumentado anteriormente que cuando se contratan estrellas, demasiados cocineros pueden echar a perder el caldo. Esto no parece ser así en nuestra investigación. Más bien, cuanto más estrellas tenga ya en un grupo existente, mayores serán las posibilidades de que el fichaje funcione.

Esto se debe probablemente a que, en estos casos, es probable que el nuevo contratado vea el traslado como un paso adelante en su propia carrera y, por tanto, esté más dispuesto a adaptarse a su nuevo contexto. Al mismo tiempo, es menos probable que los titulares vean al nuevo contratado como una amenaza y más probable que adopten comportamientos de cooperación que ayuden a absorber rápidamente a la estrella entrante en el grupo. En este contexto, es probable que el grupo y la organización en general capten y aprovechen las habilidades, competencias y relaciones de la recién llegada y exploten las sinergias entre sus antiguas y nuevas estrellas.

En resumen, parece que la contratación de estrellas funciona mejor cuando se unen a una constelación ya existente.

2) El grupo que contrata debe ser ya uno de los mejores dentro de la organización.

Contratar estrellas puede funcionar para mejorar aún más sus mejores grupos, pero es mucho menos probable que funcione para elevar el rendimiento de los grupos más débiles. En resumen, los grupos de alta calidad obtienen mejores resultados incluso cuando se trata de su capacidad para absorber contrataciones de estrellas.

Hay varias razones en juego. Es posible que sus mejores grupos ya incluyan a sus estrellas más brillantes y, por lo tanto, es más probable que cumplan la condición antes mencionada. Además, es probable que dispongan de los recursos y capacidades, como sistemas, rutinas y relaciones sólidas, necesarios para absorber la disrupción que genera la contratación de una estrella. También es posible que toda la organización las considere una fuente de ventaja competitiva. Por ello, es menos probable que los intentos de invertir más en ellos provoquen la resistencia de otras partes de la organización y más probable que susciten apoyo y colaboración.

En resumen, es más probable que el resto de la organización se implique en la medida y se comprometa a hacer que funcione, algo muy importante en situaciones en las que suele ser necesaria la colaboración entre grupos.

3) Traer estrellas no puede detener la podredumbre.

Las trayectorias son importantes. Aunque pueda parecer una buena idea contratar estratégicamente a estrellas en un grupo en declive para detener la podredumbre, esto no sólo no funciona, sino que puede empeorar las cosas. En estas situaciones, podemos esperar que las rutinas, los sistemas, las prácticas y las relaciones existentes ya estén bajo presión y, por lo tanto, sea menos probable que puedan hacer frente a la disrupción causada por la entrada de una nueva estrella. Además, podemos esperar que los titulares, incluso si ellos mismos son estrellas, se sientan bajo presión y tengan menos confianza y, por lo tanto, más probabilidades de resistirse a la llegada de los recién llegados y generar una mayor disrupción que socave la calidad del trabajo de su práctica. Reclute sólo en un grupo que ya funcione bien.

Si se siguen estos principios, reclutar estrellas puede resultar rentable. En el resto de situaciones, suele ser una mala idea. En estos casos, se aconseja a las organizaciones que confíen en otras estrategias de gestión del talento, como nutrir al personal existente y desarrollarlo para convertirlo en nuevas estrellas de cosecha propia, y que den prioridad a la retención de las estrellas existentes. Sin embargo, las organizaciones no deben dejarse llevar por el pánico ante la perspectiva de perder a sus estrellas, ya que no está claro que la empresa contratante vaya a salir beneficiada. Por ello, la pérdida de una estrella no debe suscitar intentos precipitados de traer una estrella de reemplazo.