Investigación: ¿Los nuevos empleados entienden realmente sus políticas?

Imagínese llegar impaciente el primer día a un nuevo trabajo y descubrir que inmediatamente le piden que instale un software de seguimiento de la ubicación, firme un acuerdo de arbitraje obligatorio o cierre sus cuentas de redes sociales. Quizás incluso le pidan que permita recopilar y analizar sus comunicaciones laborales rutinarias (correos electrónicos, chats y documentos compartidos) para entrenar las herramientas emergentes de IA generativa. Ansioso por empezar y causar una buena impresión, cumple, a pesar de no entender del todo estas condiciones. Sin embargo, con el tiempo, empieza a sentir que no estaba completamente informado sobre las condiciones que ha aceptado. Su confianza y compromiso con la organización comienzan a flaquear. Podría incluso considerar marcharse o emprender acciones legales por lo que ahora parece un acuerdo adquirido injustamente.

Esta situación no es inusual y puede tener consecuencias importantes tanto para los empleados como para las organizaciones, como ilustran ejemplos recientes y destacados. Empleados de una gran empresa de telecomunicaciones que inicialmente accedieron a llevar teléfonos emitidos por la empresa que rastreaban su ubicación, eventualmente demandó a su empleador al darse cuenta de que esto significaba que los estaban rastreando dentro y fuera de la propiedad de la empresa. Realidad TELEVISIÓN los concursantes que cedieron su derecho a la privacidad en acuerdos legales gestionados apresuradamente acabaron demandando a la cadena. Incluso una superestrella de la grabación Taylor Swift finalmente se arrepintió de las condiciones legales a las que había accedido inicialmente cuando seis de sus álbumes se vendieron «sin su conocimiento y consentimiento». Swift tomó represalias por volver a grabar su catálogo y su canalización millones de dólares lejos de su antiguo sello discográfico.

En cada uno de estos casos, de un empleado o cliente legal el consentimiento estaba asegurado, pero su sensación si el consentimiento no lo era. En otras palabras, estas organizaciones consiguieron las firmas que necesitaban en sus documentos legales, pero no se aseguraron de que los propios firmantes conocieran plenamente lo que estaban de acuerdo y se comprometieran con ello. Como ilustran estos ejemplos, la estrategia de cerrar rápidamente un acuerdo legal puede, en última instancia, resultar contraproducente cuando una de las partes termina sintiéndose engañada y la relación entre las dos partes se ve irreparablemente dañada.

¿Cómo podrían los solicitantes de consentimiento bien intencionados quedar sorprendidos por el descontento de la otra parte con un acuerdo que parece haberse obtenido de forma libre y transparente? En una nueva investigación, de próxima publicación en Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana, analizamos por qué y cómo se producen estas averías y qué pueden hacer los empleadores para minimizar el riesgo y, al mismo tiempo, reforzar la confianza en su equipo.

Los sesgos psicológicos pueden provocar errores de cálculo

Varios sesgos psicológicos apuntan a los errores que cometemos al evaluar las experiencias subjetivas de los demás. Por un lado, tendemos a evaluar los estados internos de las personas a partir de sus comportamientos observables, aunque los dos no siempre estén alineados. Esto significa que cuando observamos el acuerdo de comportamiento de una persona, como hacemos cuando vemos que firma un documento, asumimos un acuerdo psicológico correspondiente.

También solemos basarnos demasiado en nuestros propios conocimientos y experiencias a la hora de evaluar lo que los demás saben y sienten. Si entendemos y estamos de acuerdo con los términos de un acuerdo, tendemos a suponer que los demás también lo hacen.

En conjunto, estos sesgos pueden llevar a los solicitantes de consentimiento a sobreestimar sistemáticamente el grado de información que tienen las personas que dan su consentimiento sobre las condiciones de un acuerdo. Como resultado, es posible que los abogados no anticipen la eventual insatisfacción de los otorgantes de su consentimiento con el acuerdo, ya que seguramente deben haber «sabido en lo que se estaban metiendo» cuando dieron su consentimiento.

Examinamos esta posibilidad en una serie de estudios en los que los participantes reaccionaron ante situaciones que implicaban el consentimiento en el lugar de trabajo, negociaban acuerdos en tiempo real y reflexionaban sobre la medida en que sentían que realmente entendían y aceptaban las condiciones de su propio empleo.

¿Qué tan informados se sienten realmente los empleados?

En un estudio, los participantes leyeron varias viñetas, incluida la descripción de una empleada llamada Skylar que firmó un acuerdo de arbitraje obligatorio como parte del proceso de incorporación de su empresa, y de una paciente llamada Alex que accedió a someterse a un procedimiento médico a pesar de que se le informó de que su seguro no cubriría el coste. Los participantes que leyeron estos escenarios desde la perspectiva del representante de recursos humanos que obtuvo la firma de Skylar y del médico que obtuvo el consentimiento de Alex creyeron que Skylar y Alex estaban más informados sobre estos acuerdos. También pensaron que su decisión de ponerse de acuerdo fue más consensuada que los participantes que leyeron los mismos escenarios desde la perspectiva de Skylar y Alex.

Para asegurarnos de que estas conclusiones no se debían simplemente a la naturaleza relativamente indeseable de las cosas que se les pidió a Skylar y Alex que aceptaran, realizamos otro estudio en el que los participantes tuvieron la oportunidad de aceptar un resultado decididamente positivo y recibir una bonificación monetaria inesperada. En este estudio, se asignó al azar a un grupo de participantes para recibir una ganancia financiera inesperada. A continuación, se les indicó a estos participantes que propusieran la distribución de su nueva fortuna a otro participante que recibiría la cantidad de dinero propuesta, siempre que aceptara la asignación propuesta. La mayoría de los participantes sugirieron una división justa del dinero al 50%, y esta propuesta fue aceptada casi siempre. Sin embargo, a pesar de estas condiciones claramente justas, los participantes que aceptaron este acuerdo dijeron que sentían menos que habían dado su consentimiento al acuerdo de lo que los que hicieron la oferta asumieron que sentían.

Por último, examinamos cómo se desarrolla esta dinámica en los contextos laborales reales con consecuencias tangibles. Encuestamos a una población de directores de contratación de varios sectores y les pedimos que indicaran hasta qué punto creían que el último empleado que habían contratado había entendido realmente y dado su consentimiento a las condiciones de su empleo. Luego encuestamos a un grupo de empleados y les preguntamos hasta qué punto habían entendido realmente y dado su consentimiento a las condiciones de su empleo actual.

Si bien el 52% de los directores de contratación pensaba que su última contratación estaba plenamente informada de las condiciones de su empleo y el 65% pensaba que había dado su pleno consentimiento a estas condiciones, solo el 20% de los empleados se sentían plenamente informados de las condiciones de su empleo y solo el 39% opinaba que las había dado su pleno consentimiento. Además, los empleados que no se sentían informados al principio de sus funciones tenían más probabilidades de desvincularse, percibir su lugar de trabajo como injusto y desarrollar relaciones tensas con los supervisores. También era más probable que consideraran dejar de fumar.

Qué pueden hacer las empresas para generar confianza

En un contexto organizacional, el consentimiento es más que una formalidad, es la base de una relación productiva y de confianza. Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que las personas encargadas de solicitar el consentimiento en las organizaciones suelen sobreestimar el grado de información de los empleados cuando aceptan políticas, contratos e incluso asumen tareas laborales adicionales. Este error de cálculo puede tener costes directos para las organizaciones en términos de abandono y rotación de los empleados.

Las organizaciones que buscan abordar esta «brecha de consentimiento informado» pueden empezar por centrarse en la transparencia y la claridad. Dar a los empleados tiempo suficiente para revisar y analizar la información contractual o relacionada con las políticas puede contribuir en gran medida a cerrar la brecha. Además, utilizar un lenguaje claro, evitar cantidades abrumadoras de información y abordar las preguntas con cuidado puede mejorar no solo la comprensión real de los empleados, sino también su sensación subjetiva de que saben en qué se están metiendo. Las organizaciones también deberían implementar controles periódicos para volver a evaluar el consentimiento y la información para las funciones o responsabilidades que evolucionan con el tiempo y esforzarse por crear un entorno en el que los empleados se sientan capacitados para hacer preguntas o solicitar aclaraciones sin miedo a las repercusiones negativas.

Algunas condiciones laborales pueden parecer intrínsecamente coercitivas para los empleados, pero los empleadores pueden considerarlas necesarias. En estos casos, puede ser especialmente importante ser transparente en cuanto a las razones detrás de estas condiciones no deseadas y las compensaciones que se les pide explícitamente a los empleados que hagan para que puedan evaluar los pros y los contras y tomar decisiones con pleno conocimiento de causa. Si bien muchas personas dudan en renunciar a su derecho a un abogado, a su autonomía para publicar en las redes sociales o a sus datos para entrenar modelos de IA generativos, es posible que estén dispuestas a hacer este sacrificio por el bien del empleo. Sin embargo, redunda en beneficio de la organización que los empleados que hacen tal compensación lo hagan desde un lugar plenamente informado.

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La lección es clara: obtener un consentimiento verdadero e informado requiere algo más que una firma o un acuerdo verbal. Las organizaciones que quieran ir más allá del cumplimiento legal y garantizar un consentimiento informado verdadero fomentarán una fuerza laboral que se sienta respetada, confiable y comprometida. Al cerrar la brecha del consentimiento informado, las organizaciones no solo mantienen las normas éticas sino que también cultivan una fuerza laboral más comprometida y leal, lo que lleva a un éxito sostenible.