Investigación: Los equipos dispersos triunfan rápido, fallan despacio

Durante el último año, todos nos acostumbramos a trabajar en equipos dispersos. Pero ahora que es posible volver a la oficina y trabajar codo a codo con los compañeros, es natural preguntarse cuánto vamos a hacer realmente.

Los beneficios del trabajo en equipo disperso están bien documentados. Hay un montón de investigación para demostrar que reunir a los equipos más allá de los límites organizacionales o geográficos permite a las empresas aprovechar la diversidad en los antecedentes, las actitudes y las capacidades de las personas. Esta diversidad promueve la mejora, la creatividad y la innovación. Sin embargo, la misma investigación también ha reconocido que los problemas de comunicación, los malentendidos culturales o los desacuerdos sobre cuándo y dónde reunirse pueden generar costes de coordinación.

En un esfuerzo por averiguar si los beneficios superarían los costes y en qué circunstancias, examinamos a 5.250 equipos en una comunidad en línea, muchos de los cuales estaban dispersos por diferentes organizaciones y geografías. Los miembros de esta comunidad trabajan para diversas organizaciones, incluidas grandes organizaciones como Microsoft y Cisco, y los equipos que estudiamos voluntariamente se unieron para trabajar en el establecimiento de estándares para Internet.

Los resultados de nuestro estudio fueron sorprendentes: descubrimos que los equipos dispersos eran más eficientes que los equipos no dispersos, pero solo cuando el resultado del proyecto era exitoso. Por el contrario, los equipos ubicados en el mismo lugar abandonaban más rápido los proyectos que fracasaban, pero eran menos eficientes a la hora de trabajar en proyectos que sí tenían éxito.

Tener éxito más rápido

En general, los equipos dispersos dedicaron menos tiempo y realizaron menos iteraciones antes de alcanzar el éxito que los equipos ubicados en el mismo lugar. Esto sugiere que los miembros del equipo sepan que es difícil coordinarse cuando están ubicados en diferentes organizaciones o cuando tienen que coordinarse más allá de los límites geográficos. Así que si los propios equipos eligen cuándo vale la pena trabajar más allá de los límites, es probable que solo lo hagan en proyectos que crean que tendrán éxito y se esforzarán más para lograrlo.

Por el contrario, los equipos ubicados en el mismo lugar no necesitan hacer un esfuerzo de coordinación adicional para completar su proyecto. Tienen menos incentivos para trabajar de manera eficiente. También pueden estar más dispuestos a correr riesgos al seleccionar un proyecto, ya que se percatarán de que los costes de coordinación son más bajos.

Fallar más despacio

En los proyectos que fallaron en nuestra muestra, descubrimos que los equipos ubicados en el mismo lugar pasaban a otros proyectos más rápido que los equipos dispersos, que seguían trabajando en proyectos fallidos durante más iteraciones antes de abandonarlos. Esto puede deberse a que los equipos dispersos se comprometen más con lo que creen que son buenas ideas o a que piensan que su equipo superior superará cualquier obstáculo. También observamos que los equipos dispersos invertían más esfuerzos en los proyectos al principio del proceso que los equipos no dispersos, lo que los convertía en víctimas de la falacia de los costes irrecuperables y se arriesgaba a aumentar el compromiso.

Además, también puede ser que, cuando se produce un fallo, los costes de coordinación repercutan: Investigación también sugiere que a los miembros del equipo dispersos les puede resultar más difícil comunicarse en torno a un fracaso o llegar a un acuerdo sobre cuándo es el momento de abandonar el proyecto. Por el contrario, los equipos ubicados en el mismo lugar puede que le resulte más fácil reunirse listo para hablar del progreso del proyecto y acordar cuándo es el momento de dejarlo ir. También puede ser más fácil para los equipos no dispersos empezar nuevos proyectos y, por lo tanto, pueden mostrarse menos reacios a abandonar los proyectos que fracasan.

Las investigaciones sobre emprendimiento han demostrado las ventajas de alentar a los equipos a correr riesgos y a aceptar los llamados «fracasos rápidos», en los que los equipos fallan a menudo y rápidamente para aprender. Nuestro estudio sugiere un requisito para esta recomendación: si los equipos están dispersos, puede que no sean muy buenos para fallar rápido. Y cuando los equipos dispersos se aferran a proyectos que fracasan, resulta caro: los miembros del equipo involucrados no pueden aprender y avanzar rápidamente. Mientras tanto, consumen recursos que podrían haberse liberado para invertirlos en otros proyectos. En otras palabras, los costes reales de los equipos dispersos radican en los proyectos fallidos que los equipos se muestran reacios a abandonar.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas limitar los costes del fracaso en equipos dispersos?

Aumente la eficiencia de los fallos

Los equipos dispersos pueden necesitar ayuda para identificar por adelantado qué proyectos tienen más probabilidades de tener éxito o fracasar. Establecer mejores mecanismos de coordinación también puede ayudar a los equipos dispersos a llegar a un acuerdo sobre cuándo es el momento de abandonar un proyecto. De lo contrario, puede que la dirección tenga que intervenir.

1. Proyección

Los equipos dispersos pueden necesitar apoyo para garantizar que se comprometen con proyectos que tienen más probabilidades de éxito. Las medidas a tomar podrían incluir la planificación de escenarios y riesgos, presentar ideas a los colegas o a la dirección antes de comprometerse con los proyectos o establecer situaciones que permitan a los equipos solicitar comentarios críticos por adelantado. Estas conversaciones también pueden hacer que los miembros del equipo estén más abiertos al hecho de que el proyecto puede fracasar y, por lo tanto, dejarlos más preparados para abandonar los proyectos que fracasan.

2. Trabajo sincrónico

Cuando los equipos dispersos se coordinan en distintas zonas horarias, suelen estructurar las tareas para que trabajen en los proyectos en diferentes momentos. Esto facilita —y cuando las cosas van bien también es eficiente— hacer el trabajo, pero genera pocas oportunidades de comunicación cuando el trabajo está realmente hecho. Esto significa que es probable que las discusiones sobre los problemas que indiquen que el proyecto está fracasando se retrasen. Por lo tanto, es posible que los equipos dispersos necesiten establecer mecanismos que permitan trabajar en los proyectos con cierta superposición temporal para permitir conversaciones sincrónicas.

3. Intervención de la dirección

Los directores tienen que hacer un seguimiento más de cerca con los equipos dispersos que con los que están ubicados en el mismo lugar para garantizar que se avanza y buscar indicadores de cuándo los proyectos comienzan a fallar. Los equipos dispersos también pueden necesitar más ayuda para abandonar los proyectos cuando empiezan a fallar. Si se interviene en el momento adecuado, también se pueden producir fallos rápidos en los equipos dispersos, de modo que los recursos se liberan rápidamente y se pueden redistribuir en nuevos proyectos. Cuando se trata de equipos ubicados en el mismo lugar, es posible que la dirección tenga que prestar atención a los proyectos que se inician para no desperdiciar recursos en proyectos con poco potencial, es decir, demasiados fracasos rápidos.

Mientras los directivos reflexionan sobre las lecciones del gigantesco experimento de trabajo disperso que impuso la pandemia, tienen que examinar críticamente qué funcionó y qué no. También deben recordar que la ubicación conjunta y la dispersión no tienen por qué excluirse mutuamente. Es posible que algunas partes de un proyecto requieran una ubicación conjunta, es posible que otros componentes no. Sin embargo, sea cual sea el diseño general, los directores de proyecto deben asegurarse de abordar adecuadamente los puntos débiles de ambos modos de trabajo.