Investigación: Los líderes competentes conocen los límites de su experiencia

Evaluar con precisión lo que sabe y, lo que es más importante, lo que no sabe, puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso como gerente.

Por ejemplo, un estudiar de 36 000 empresas creadas en Francia en la década de 1990 descubrieron que los emprendedores que se aventuraban en áreas nuevas tenían más exceso de confianza, por lo que el crecimiento de sus ventas y la contratación tuvieron un rendimiento inferior en relación con sus expectativas. Es fácil imaginarse a un CEO, envalentonado por los éxitos del pasado en bienes de consumo, entrar en la industria de la tecnología solo para ver caer el valor de la empresa, porque subestimó las complejidades del desarrollo de software. Del mismo modo, piense en el número de fusiones y adquisiciones que fracasaron no por una lógica errónea sino porque los líderes creían que entendían los mercados o las tecnologías mucho mejor que ellos.

Warren Buffet es famoso dijo, «Conozca su círculo de competencia y manténgase dentro de él. El tamaño de ese círculo no es muy importante; sin embargo, conocer sus límites es vital». Pero conocer el círculo de competencias de uno es más fácil decirlo que hacerlo. Nuestra investigación reciente revela que sensación como un experto hace que las personas sean especialmente propensas a establecer límites demasiado generosos en torno a su competencia. También nos parece que realmente siendo un experto agudiza la capacidad de definir estos límites con mayor precisión.

La exageración y el peligro de la autopercepción de la experiencia

¿Cómo está su perspicacia financiera? Si alguien le preguntara por el «crédito anualizado», ¿qué diría? Quizás el término le suene un poco familiar. De hecho, aunque suene técnico y plausible, este término está fuera de su círculo de competencia, o del de cualquier otra persona, de hecho. El crédito anualizado no existe. Lo inventamos en la oficina.

En uno de nuestros estudios, incluimos tres términos inventados, ya que los participantes calificaban sus conocimientos sobre elementos financieros que de otro modo serían reales. Afirmar el conocimiento de términos inexistentes —por definición fuera del círculo de competencia de cualquier persona— es un fenómeno llamado «exageración». De nuestros encuestados, el 91% afirmó exageradamente que conocía al menos un término falso y el 60% afirmó saber algo sobre los tres. Sorprendentemente, quienes se consideraban expertos en finanzas valoraron mejor su conocimiento sobre las mismas.

Este hallazgo pone de relieve una desconexión fundamental: sentirse experto a menudo no tiene correlación con serlo. El sentido de la experiencia de las personas se ve influenciado en parte por factores no relacionados con el conocimiento real, como la experiencia de los compañeros que las rodean, el prestigio de su educación e incluso la familiaridad con las palabras en las preguntas que encuentran. Si las personas se sienten expertas, es más probable que profesen tener conocimiento de temas en su zona de ignorancia.

El valor de la experiencia genuina

La confianza es valiosa, pero debe estar atada a la realidad. Nuestra investigación demuestra que la experiencia genuina, basada en el conocimiento y la experiencia reales, confiere una ventaja no solo en la competencia sino también en el conocimiento del círculo que la rodea. Aunque la confianza en la experiencia fomenta la exageración, descubrimos que la experiencia genuina, que se refleja en un rendimiento superior en las pruebas de conocimiento, ayuda a las personas a evitar esta trampa.

Vimos un patrón similar cuando pedimos a los profesionales médicos que evaluaran su familiaridad con una lista de términos médicos, algunos reales y otros no. Los médicos en ejercicio, con su amplia experiencia en el mundo real, tenían menos probabilidades que los estudiantes de premedicina de afirmar que conocían el medicamento ficticio mebamectina o la afección inventada diatresia aguda . Los profesores de psicología del desarrollo tampoco informaron tener tanto conocimiento de los términos pseudopsicológicos como sus estudiantes de pregrado.

Una salvedad: la protección que ofrece la experiencia genuina es modesta en comparación con el efecto envalentonador de la autopercepción de la experiencia. Los expertos corren menos peligro de afirmar que los términos ilusorios están en sus círculos de competencia, pero no son inmunes.

Cómo reconocer la experiencia en otros

Nadie puede ser experto en todo, y los líderes eficaces lo entienden. Cuando llega al límite de sus conocimientos, la identificación y la experiencia de los demás se hacen esenciales. Andrew Carnegie captó perfectamente este sentimiento cuando dijo: «Me gustaría tener como epitafio: Aquí yace un hombre que fue lo suficientemente sabio como para poner en su servicio a hombres que sabían más que él». Pero elegir a los expertos adecuados puede ser un desafío.

Imagínese formar parte de un comité de contratación, elegir entre dos candidatos finales para un puesto técnico. El primero entra en la sala con confianza y habla con fluidez sobre los logros del pasado. La segunda, igual de cualificada en el papel, es más reservada y, de vez en cuando, se detiene a pensar antes de responder.

A muchos de nosotros nos atrae el primer candidato, y la confianza es una señal convincente de competencia. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que la confianza, si no está respaldada por una verdadera experiencia, predispondrá a las personas a salirse de su círculo de competencia.

La clave, entonces, es centrarse en lo que la gente ha hecho más que en lo que dice. La retórica del primer candidato podría eclipsar su experiencia menos relevante. Mientras tanto, el candidato más débil puede poseer logros pasados que predicen mejor el éxito en el puesto. Como dijo el propio Carnegie: «A medida que envejezco, presto menos atención a lo que dicen los hombres. Solo veo lo que hacen».

En la práctica, esto significa evaluar a los asesores, los miembros del equipo o los socios en función de los resultados tangibles y no en la confianza o la elocuencia. El pasado es el prólogo de la actuación futura. Esta lección se ilustró de manera convincente en Moneyball, el famoso libro convertido en película sobre apoyarse en las estadísticas para elegir jugadores de béisbol para los Atléticos de Oakland. Un jugador universitario con estadísticas profesionales bastante buenas era una mejor apuesta que un Adonis del instituto sin un historial que juzgar.

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En la dirección, donde las decisiones se toman a menudo en situaciones de alto riesgo, complejas e inciertas, sobreestimar su competencia puede provocar errores costosos. El truco para seguir la máxima de Buffet es diferenciar la experiencia genuina de su llamativa pero falsa variante, tanto en usted como en otras personas.

Es una tarea sorprendentemente difícil. Un consejo es que tenga cuidado a la hora de confiar en la confianza, incluso en la suya propia. En vez de eso, pónganse a sí mismo y a los demás a prueba para revelar su verdadera experiencia. Siga los datos de una trayectoria comprobada o haga preguntas detalladas que requieran explicaciones detalladas. Reconozca sus límites desafiando continuamente sus propias suposiciones y habilidades. Conocer su círculo de competencia significa entender lo que realmente sabe, identificar las áreas en las que necesita crecer y buscar a quienes hayan demostrado su experiencia.