Investigación: Amplificar las voces de sus colegas beneficia a todos

La mayoría de nosotros hemos tenido la frustrante experiencia de estar en un grupo que pasaba por alto las ideas de ciertas personas o no daba crédito a la persona adecuada. En un estudio reciente Al documentar este fenómeno, los investigadores participaron en 78 reuniones de equipo para ver qué pasaba con las ideas (y con los miembros del grupo que las aportaron) con el tiempo. Descubrieron que el grupo pasaba por alto con frecuencia las ideas que sugerían los miembros y, a veces, revisaba las ideas más tarde, pero daba crédito a las personas equivocadas. Estas conclusiones preocupan especialmente a las mujeres, las personas de color y los miembros de otros grupos subrepresentados, todos los cuales  es especialmente probable que los despidan o hablen.

Algunos grupos han encontrado formas creativas de abordar este problema. Por ejemplo, en 2016, las empleadas del gobierno de Obama creyeron que sus contribuciones tuvo menos impacto que los de sus compañeros varones. Para solucionarlo, decidieron llamar deliberadamente más la atención sobre las ideas de los demás en las reuniones, asegurándose de dar el debido crédito. El personal informó que el uso de esta estrategia redujo su frustración y aumentó su influencia.

La solución del personal de Obama es un ejemplo de amplificación, que es un respaldo público a la idea de alguien con la debida atribución del crédito. Nos hemos centrado en este comportamiento en nuestra investigación y hemos publicado recientemente nuestros hallazgos en el Revista de la Academia de Administración.

En nuestra investigación, nos propusimos responder a tres preguntas principales. En primer lugar, ¿amplificar a alguien hace que su contribución parezca mejor? En segundo lugar, ¿amplificar a otra persona hace que el amplificador (la persona que amplifica) también se vea bien? Y en tercer lugar, ¿pueden los grupos utilizar la amplificación para ayudar a que se escuchen las voces subrepresentadas?

En tres estudios en los que participaron más de 2760 participantes en los EE. UU., descubrimos que la respuesta a las tres preguntas es sí. Así es como funciona.

Los amplificadores elevan el estatus de las voces y las suyas propias

En nuestros dos primeros estudios, utilizamos experimentos para investigar si la amplificación hace que la idea con voz parezca mejor y si lleva a que el locutor (es decir, la persona con la idea) y el respondedor (es decir, el amplificador) alcancen estatus. Presentamos a cada participante un escenario para leer sobre un equipo de ventas y describimos el desempeño reciente del equipo como bajo. En el escenario, el equipo se reunía para hablar sobre la caída del rendimiento; un miembro del equipo expresó una idea para mejorar el rendimiento y, luego, en un hecho muy conocido, un segundo miembro del equipo ignoró la buena idea y la dejó pasar de largo.

En la parte clave del experimento, variamos lo que pasó después: un tercer miembro del equipo aportó su propia idea nueva, se quedó callado o la amplificó respaldando la idea del doblador original y asegurándose de darle crédito.

Después, preguntamos a los participantes qué pensaban de cada uno de los miembros del equipo que había hablado y de cada una de las ideas que habían sugerido. Encontramos el mismo patrón de resultados en ambos estudios. Como esperábamos, los participantes pensaron que la idea del locutor era mejor cuando el tercer miembro del equipo la amplificó, y pensaron que el doblador tenía más influencia y un estatus más alto en el grupo. Además, el tercer miembro del grupo tenía un estatus más alto cuando amplificó, incluso en comparación con sugerir su propia idea adicional.

La lección aquí parece clara: cuando ayuda a un compañero de equipo amplificando su idea, también puede levantarse a sí mismo.

Amplificar las voces menos escuchadas ayuda a superar el déficit de estatus

La amplificación puede ayudar en general, pero queríamos asegurarnos de que ayudaba específicamente a los colaboradores e ideas que también podrían ser objeto de un escrutinio más estricto si se ponían en el centro de atención. Nuestros hallazgos respaldaron la idea de que la amplificación ayuda a todos y, por lo tanto, de que amplificar a los empleados subrepresentados o de menor estatus puede ayudarlos.

En nuestro primer estudio, variamos si la contribución del locutor se expresaba de manera que se centrara en la mejora que sugería o en el problema que intentaba resolver. Investigaciones anteriores ha descubierto que las personas juzgan a la locutora de forma más negativa cuando utilizan un lenguaje centrado en los problemas. De acuerdo con esas conclusiones, descubrimos que los participantes calificaban a los locutores como de menor estatus cuando se centraban en el problema más que en la solución. Sin embargo, la amplificación también ayudó a las voces centradas en los problemas: empezaron con un estado más bajo, pero la amplificación les ayudó a ponerse al día. Y el miembro del grupo que los amplificó también se benefició igual, y no se vio deprimido por que lo asociaran con el difícil encuadre.

Por supuesto, a algunas personas les resulta más difícil conseguir un estatus en grupos no por lo que dicen, sino simplemente por lo que son. Si la amplificación se puede utilizar para promover la equidad en los grupos, entonces debe ser eficaz para impulsar a cualquier empleado, no solo a los que ya disfrutan de un estatus alto. En nuestro segundo experimento, variamos los géneros de los miembros del grupo en la reunión y comprobamos si el efecto de la amplificación era diferente en los hombres que en las mujeres.

Antes de que los participantes leyeran sobre la reunión, se los «presentamos» a los miembros del grupo proporcionándoles fotografías de ellos e información básica sobre su actuación. También reforzamos su género al proporcionarles grabaciones de audio de sus comentarios en la reunión, no solo una transcripción. Luego analizamos lo que pasaba cuando las mujeres amplificaban a otras mujeres, cuando las mujeres amplificaban a los hombres y cuando los hombres amplificaban a las mujeres. Comparamos estos resultados con cuando no había amplificación, cuando los hombres amplificaron a otros hombres o cuando hombres o mujeres dieron nuevas ideas. (También analizamos lo que ocurre cuando hombres o mujeres promocionan sus propias ideas, algo que a veces se aconseja a las mujeres que hagan para aumentar su estatus. En nuestro estudio, nadie, independientemente de su género, se veía bien si se autopromocionaba.)

Lo que descubrimos reflejaba nuestro primer hallazgo sobre los diferentes tipos de voz: la amplificación era beneficiosa para todo el mundo. Las voces que estaban amplificadas tenían un estatus alto en comparación con las voces que no estaban amplificadas, ya fueran hombres o mujeres. Y los compañeros de equipo que amplificaban a los demás también tenían un estatus alto, en comparación con los que respondían de cualquier otra manera, ya fueran hombres o mujeres.

Estos hallazgos sugieren que las mujeres (y, potencialmente, los miembros de otros grupos infrarrepresentados en las organizaciones, especialmente en los niveles más altos) pueden utilizar la amplificación para mejorar la equidad y la inclusión. Cuando una mujer amplifica a una mujer, dos mujeres se benefician: tanto la que su contribución cuenta ahora con un firme apoyo como la que parece magnánima y generosa por reconocer a un colega.

La formación de empleados de bajo estatus funciona en una verdadera organización

Nuestros resultados fueron interesantes, pero todos se basaron en experimentos en los que los participantes leyeron sobre la reunión de una organización ficticia. ¿Qué hay de una organización de verdad que tenía problemas para que se escuchara a todos los empleados? Queríamos comprobar si podíamos formar a los empleados de bajo estatus para amplificar y si esto aumentaría su influencia.

Nuestro equipo de investigación contactó con una organización sin fines de lucro cuyo director consideró que la moral de los empleados estaba baja y que algunos empleados no eran escuchados por sus equipos. Nos pusimos en contacto con 22 empleados que el director identificó como carentes de la debida influencia y les mostramos una formación de 17 minutos en la que se explicaba cómo amplificar y los animamos a probarlo. (A los otros 75 empleados de la organización no se les dijo que se estaba realizando ninguna intervención.) Luego les dimos dos semanas para que se amplificaran. Todos los miembros de la organización rellenaron encuestas sobre sus compañeros de trabajo y sobre la organización en su conjunto, tanto antes como después de la intervención.

Nuestros resultados confirmaron que lo que habíamos observado en los estudios de escenarios también podría ocurrir en organizaciones reales. Después de dos semanas, los empleados del grupo de formación de amplificación recibieron una calificación más alta que antes. Sus compañeros de trabajo, que no habían completado la formación, recibieron la misma calificación que antes.

Este estudio confirmó, en una organización real, que aprender a amplificar a los colegas podría ser una forma sencilla y práctica de ayudar a que se escuche la voz de todos los empleados.

Un área prometedora para futuras investigaciones

Nuestra investigación plantea más preguntas interesantes sobre la amplificación. Un tema importante es cómo la amplificación afecta al grupo en su conjunto. Si Bill amplifica a Laura, es posible que tanto Bill como Laura reciban un aumento de estatus, y sospechamos que los demás empleados de la sala, y la organización en su conjunto, podrían beneficiarse de otras formas. Tal vez ver a un colega amplificar a otro indica a otros empleados que la organización es un entorno psicológicamente seguro y acogedor en el que participar. Apoyando esta idea, los empleados de nuestra muestra de organizaciones sin fines de lucro valoraron a sus equipos de forma más favorable después del período de amplificación que antes, incluso si no participaron en la intervención. Se necesitan más investigaciones para dilucidar por qué puede ocurrir esto y, en general, cómo afecta la amplificación al grupo en su conjunto.

La segunda pregunta es cómo funciona la amplificación cuando las personas implicadas tienen diferentes tipos de relaciones e historias. Sospechamos que la amplificación podría ser una técnica especialmente poderosa para crear unidad entre grupos con un historial de competencia u hostilidad cuando hay amplificación entre los grupos. Pero también es posible que la amplificación sea contraproducente, por ejemplo, si un subgrupo contrario considera que la amplificación dentro de un subgrupo es competitiva.

Hasta ahora, nuestros hallazgos sugieren que la amplificación podría ser una herramienta poderosa tanto para los gerentes como para los empleados. Para los gerentes que ven que algunos de sus empleados no son escuchados debidamente, capacitar a esas personas para que se amplifiquen unas a otras podría ayudar a mejorar su posición. Y para los empleados que se preguntan cómo mejorar su propia influencia sin parecer egoístas, decimos: amplificar. Hágalo y no solo podrá ayudar a su organización a reconocer a los compañeros de equipo cuyas ideas podrían estar pasando por alto, sino que también se beneficiará a sí mismo.