El trabajo remoto ha abierto la puerta a un nuevo enfoque de contratación

Imagínese que un consultor le dijera a un ejecutivo de nivel C en 2019 que grandes sectores de su empresa podrían hacer la transición al trabajo remoto con solo unos días de antelación, que experimentarían un aumento de la productividad tras un período de adaptación y que muchos de esos trabajadores no querrían volver a la oficina. Es probable que el contrato del consultor no se renueve. Aun así, encuestas llevado a cabo de forma independiente de ambos autores indique que es una descripción precisa de la evolución del trabajo remoto en muchas empresas. El experimento forzado con el trabajo remoto de los últimos dos años ha demostrado a algunas organizaciones las ventajas de los enfoques de trabajo que de otro modo nunca habrían considerado. También mostró a los trabajadores que no están tan atrapados en el tradicional horario de 9 a 5 en la oficina de una empresa como podrían haber pensado. Para ambos, no hay vuelta atrás.

Sin embargo, el trabajo híbrido y remoto no son el final de la historia. Las nuevas capacidades que tienen las organizaciones para el trabajo remoto han abierto nuevas posibilidades, y ahora es el momento de que los líderes evalúen cómo podrían beneficiarles otros cambios en el modelo laboral.

Vale la pena considerar especialmente un modelo de talento flexible o abierto. El talento flexible y abierto es un término amplio, que abarca desde autónomos locales que llegan a las instalaciones hasta contratistas en línea distribuidos por todo el mundo y la búsqueda de innovación a través de torneos o concursos. La característica que lo define es el trabajo temporal o basado en proyectos en el que trabajan trabajadores que no están vinculados permanentemente a una empresa. Si se hacen correctamente, estas formas de trabajar pueden ayudar a las organizaciones a acceder a talentos cualificados y, al mismo tiempo, ofrecen la flexibilidad que muchos trabajadores desean cada vez más.

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Insight Center Collection

Reimagining Work

Beyond a return to “normal.”

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Al igual que con el trabajo remoto antes de la Covid, las empresas han tardado en adoptar estos modelos. Como economista jefe de un gran mercado laboral, Upwork, y académico que ha estudiado el talento abierto durante más de una década, observamos un lento repunte en el uso empresarial del talento abierto en los años anteriores a la pandemia. Pero ahora, a medida que el trabajo remoto se ha normalizado, estamos viendo un cambio rápido.

Para ayudar a las empresas a entender y aprovechar las nuevas posibilidades que ofrece el talento abierto, queremos destacar algunas tendencias en el panorama del talento flexible y abierto, comentar qué trabajos o tareas se adaptan mejor a este modelo y resumir las consideraciones que los directivos deben tener en cuenta para empezar.

¿Por qué utilizar un talento flexible y abierto?

Los modelos flexibles han tenido tradicionalmente tres propósitos.

• En primer lugar, la flexibilidad permite a las organizaciones aumentar y reducir la plantilla, adaptándose a la variabilidad de la demanda laboral.
• En segundo lugar, los modelos flexibles permiten la subcontratación de pequeñas tareas en situaciones en las que no esté justificado contratar un equivalente a tiempo completo y en las que los requisitos generales de las soluciones tradicionales de personal temporal retrasen el proyecto o tengan un coste prohibitivo.
• En tercer lugar, las estrategias de talento flexibles proporcionan acceso a habilidades innovadoras o diversas más allá de las carteras de contratación tradicionales. Los líderes del sector, como Netflix y la NASA, han descubierto que los concursos con participantes externos suelen superar los puntos de referencia internos de innovación en proyectos similares.

Aun así, ha habido barreras para que las organizaciones adopten el modelo abierto. En Upwork, uno de los principales mercados laborales en línea, el equipo de ventas vio algunos obstáculos comunes por parte de los posibles clientes. La incomodidad con el trabajo remoto fue una de las más importantes, ya que el talento flexible es desproporcionadamente remoto. La resistencia también proviene de la inercia o la burocracia empresarial, la preocupación por los riesgos de propiedad intelectual o seguridad y la falta de familiaridad con las herramientas y las prácticas de gestión que hacen que el talento abierto sea eficaz. Como resultado, las empresas buscaban talento principalmente en sus mercados laborales locales o en las redes de contratación de facto, y principalmente para los acuerdos de contratación tradicionales.

Sin embargo, las cosas están empezando a cambiar. En encuestas realizadas por Ozimek a un panel representativo de firmas, más de la mitad de los directores de contratación indicaron que el trabajo remoto les ha permitido utilizar autónomos remotos, tanto durante la pandemia como en el futuro.

La oferta de trabajadores interesados en estos modelos ha aumentado simultáneamente. Tasas de trabajo por cuenta propia han subido durante el último año, respaldando los informes anecdóticos de que muchas personas que estaban considerando añadir a la Gran Renuncia buscaban más flexibilidad y control sobre sus vidas. En una encuesta representativa realizada a personas en edad de trabajar en los EE. UU., uno de cada cinco encuestados que podían trabajar principalmente de forma remota durante la pandemia informó que estaba considerando trabajar por cuenta propia para mantenerse a distancia. Entre los que se plantearían trabajar por cuenta propia, lo que más valoran es un horario más flexible.

En una serie de encuestas de Upwork, los encuestados informaron tanto de las oportunidades como del interés por utilizar más opciones de autónomos. Los encuestados que habían trabajado o contratado personal independiente el año pasado dijeron que, sin la ayuda externa, habrían hecho el trabajo ellos mismos (un 35%) o habían pedido a sus equipos que lo hicieran (un 28%), opciones que podrían contribuir al agotamiento. El veinte por ciento dijo que habría contratado a una empresa de servicios externa; el 3% habría contratado a una empresa de personal. Solo el 8% dijo que habría hecho nuevas contrataciones a tiempo completo y el 6% dijo que el trabajo simplemente no se habría hecho.

Los encuestados también informaron haber contratado a muchos más autónomos durante la pandemia (el 53% dijo que utilizaba más autónomos remotos en comparación con el punto de referencia anterior a la pandemia, frente a solo el 6% que contrataba a menos autónomos) y tenían previsto utilizarlos más en los próximos dos años (el 47% frente al 11%).

¿Qué trabajos o tareas se adaptan mejor al modelo de talento flexible/abierto?

El modelo flexible/abierto ha demostrado su eficacia para una amplia gama de trabajos y tareas. Las principales categorías de habilidades de Upwork son el apoyo administrativo (incluye tareas relativamente rutinarias, como la entrada de datos) y el desarrollo de sitios web y software. Estas habilidades van desde fáciles de encontrar hasta raras, altamente especializadas y altamente compensadas. Otras plataformas, como Topcoder, se centran en los concursos (un modelo que ha demostrado ser increíblemente valioso para la innovación), y los torneos típicos incluyen trabajos de programación o aprendizaje automático de alto nivel o trabajos de diseño más subjetivos.

Dada la gama de habilidades disponibles en las plataformas abiertas, hay algunas situaciones en las que tiene especial sentido utilizar el talento abierto. En concreto, cuando:

1. Los insiders no se pueden redistribuir fácilmente.
2. Los forasteros cuestan menos que contratar a un nuevo informante o pagar horas extras a los existentes.
3. Se necesitan habilidades altamente especializadas y no están disponibles internamente.
4. Las devoluciones de las soluciones excepcionales son altas.

En las tres primeras situaciones, las empresas responden a una simple necesidad de talento, pero la última subraya otra motivación importante: en muchos contextos, se ha descubierto que personas ajenas golpean a las personas con información privilegiada cara a cara. Los forasteros pueden ofrecer muchos enfoques o soluciones diferentes a un problema determinado, lo que permite a la organización elegir el mejor.

Pero, quizás incluso más importante que la situación que llevó a las empresas a abrir talento, está la naturaleza de la tarea en sí misma. Hay algunas variables importantes que las empresas deben tener en cuenta antes de decidir cómo utilizar el talento abierto o flexible.

Por un lado, el nivel de conocimientos específicos de la empresa necesarios para un proyecto normalmente inclinará la balanza entre los expertos y los ajenos. Si bien los autónomos pueden crear aplicaciones web complejas basadas en bases de datos desde cero (quizás de manera más eficiente que los empleados internos de muchas empresas), un proyecto que requiera una interfaz eficaz con las aplicaciones existentes que requieren un contexto específico de la empresa significará: a) se necesita un empleado interno para formar el puente; b) el autónomo debe aprender los sistemas internos (potencialmente con un coste más alto que un empleado interno); o c) un empleado interno desempeñará una función de integración que se basa en trabajo de autónomo.

Luego está la cuestión de si un proyecto o una tarea es recurrente. Toda contratación e incorporación tienen algunos costes, ya sea seleccionar a un autónomo, organizar un concurso o contratar un puesto a tiempo completo. Si un proyecto o una tarea se va a repetir con el tiempo, la báscula se inclina hacia una contratación más permanente para ahorrar estos costes, especialmente si implican capacitar a un nuevo empleado en los procesos específicos de la empresa. Por otro lado, repetir una tarea puede ser adecuada para el talento abierto si implica habilidades comunes y requiere poco contexto específico de la empresa.

Por último, están los costes de integración que implica incorporar el trabajo de una solución de talento abierta a la organización en general. Suelen ser bajas para los proyectos que requieren pocos conocimientos específicos de la empresa y pueden ser muy altas para un proyecto para tareas muy específicas de la empresa.

Cuando Open Talent funciona

Cómo las empresas pueden decidir cuándo tiene sentido un modelo abierto.

Conocimientos específicos de la empresa requeridos, por frecuencia de tarea

Bajo

Medio

Grande

Conocimientos específicos de la empresa requeridos, por frecuencia de tarea

Una sola vez

Bajo

Utilice abierto/flexible

Medio

Se puede utilizar un sistema abierto o flexible si los costes de integración son lo suficientemente bajos

Grande

Utilice a los empleados tradicionales, a menos que se puedan desglosar las tareas para eliminar la necesidad de un contexto específico de la empresa

Conocimientos específicos de la empresa requeridos, por frecuencia de tarea

Recurrente

Bajo

Se puede utilizar abierto/flexible si los costes de contratación o selección son lo suficientemente bajos

Medio

Se puede utilizar abierto/flexible si los costes de integración y los costes de contratación o selección son lo suficientemente bajos

Grande

Utilice a los empleados tradicionales

Teniendo en cuenta estos factores, creemos que el trabajo remoto está acelerando un cambio que reduce los costes de contratación, selección y supervisión para los gerentes y reduce la carga para los trabajadores a la hora de entender el contexto específico de la empresa.

Unos cuantos cambios importantes nos han traído aquí. En primer lugar, hemos visto un cambio de mentalidad en torno al trabajo remoto. Los directores de contratación para puestos remotos se sienten ahora más cómodos interactuando con personas que no han conocido personalmente, lo que les abre la puerta a trabajar desde cualquier parte y a la contratación abierta o flexible. En segundo lugar, las empresas han invertido en herramientas de comunicación virtuales (por ejemplo, videollamadas y pantalla compartida) que facilitan la solución de problemas a distancia y ofrecen a los trabajadores externos una forma de interactuar y recibir o dar comentarios. En tercer lugar, el trabajo remoto y herramientas como Slack han obligado a las empresas a definir mejor las tareas, a codificar los procesos y las especificaciones, lo que facilita la redacción de especificaciones que un trabajador con pocos conocimientos específicos de la empresa pueda entender, lo que puede permitir abrir una empresa.

Entonces, ¿por dónde deberían empezar las empresas?

Qué deben hacer los directivos

Las plataformas son la principal forma en que los autónomos y las empresas se encuentran para trabajar de forma abierta o flexible y ayudan a generar confianza tanto entre los trabajadores como entre los empleadores. Para los trabajadores autónomos, ofrecen protección mediante garantías de pago y mecanismos de resolución de conflictos, y la posibilidad de establecer un historial verificado de comentarios y puntuaciones de reputación, una especie de currículum virtual. Para los empleadores, este historial ofrece confianza a la hora de contratar a personas de una reserva de talentos global. No necesitan entender las características específicas del mercado laboral local (la clasificación de una universidad, qué empleadores muestran una capacidad particular, etc.) para encontrar a la persona adecuada para un trabajo.

Si los directores de contratación deciden utilizar las plataformas, hay algunas cosas en las que pensar al navegar por ellas.

Las plataformas hacen que esconder el fracaso sea mucho más difícil, lo que probablemente sea especialmente útil para quienes no tienen las habilidades necesarias para evaluar a una nueva contratación (por ejemplo, los poetas que quieren contratar cuantitativos y los cuantitativos que quieren contratar poetas). Las señales de mercado de los compradores anteriores ayudan en ese proceso de selección y las plataformas ofrecen medidas objetivas del rendimiento pasado, algo que es casi imposible de conseguir en los recursos humanos tradicionales. Y dado que cada transacción contribuye no solo a los beneficios actuales sino también a los beneficios futuros a través de las señales públicas de desempeño en el trabajo, la amenaza de una mala retroalimentación sirve como un instrumento disciplinario que probablemente mejore las tasas de cumplimiento de los contratos.

Las plataformas ganan dinero principalmente con partidas exitosas, ya que las comisiones iniciales son mínimas. Como resultado, los clientes pueden contratar a un autónomo para un proyecto a corto plazo sin hacer una gran inversión antes de decidir contratarlo de forma permanente. A medida que el trabajo remoto amplía el número de posibles empleadores y empleados, aumentan las oportunidades de encontrar mejores coincidencias, lo que hace que «probar antes de comprar» con talento flexible sea más valioso que nunca.

Si comienza su viaje fuera de las plataformas, utilice la información sobre por qué existen las plataformas para que pueda diseñar sus propios procesos y evitar los problemas de información que las plataformas intentan resolver.

Probablemente esto signifique que necesite alguna forma de seleccionar a los candidatos, por ejemplo, con el historial laboral, o utilizar un formato como los concursos que hacen que los historiales laborales sean irrelevantes. La alineación de los incentivos en este caso no puede provenir de la promesa de una señal pública de buenos comentarios, sino que puede provenir de un camino hacia un puesto permanente o de una bonificación sustancial por el éxito del proyecto.

Los directores de contratación deben conocer el contexto específico de la empresa y tratar de minimizarlo, al tiempo que se aseguran de que cualquier solución que obtenga de personas ajenas pueda integrarse. Por ejemplo, Netflix pudo conseguir más de 2000 envíos en su famoso desafío de predicción proporcionando una base de datos de puntuaciones de películas fácil de entender que no obligara a los participantes a entender la arquitectura subyacente de los sistemas de backend de Netflix.

También puede hacer algunos experimentos y hacer carreras de caballos en diferentes modelos. Intente medir los resultados de tareas o proyectos comparables realizados de diferentes maneras (internamente y mediante talento abierto). Esto le permitirá medir la productividad en diferentes condiciones. Creemos que la naturaleza idiosincrásica de la mayoría de las producciones significa que un experimento es más valioso que un consejo general. Los experimentos también pueden incluir probar diferentes formatos (concursos o contratos por hora) y diferentes plataformas con diferentes combinaciones de contratistas.

Para las firmas que realizan experimentos, le agradeceríamos que nos dijera cómo van las cosas. No dude en enviarnos un correo electrónico ( cstanton@hbs.edu) con su progreso.

Por último, a muchas organizaciones les preocupa la filtración de información, especialmente en torno a los secretos comerciales o la propiedad intelectual. Sin embargo, incluso antes de la pandemia, las plataformas de autónomos y concursos evolucionaron para abordar muchos de estos problemas, y sus lecciones son útiles para los directivos que estén pensando en contratar a cualquier trabajador remoto, no solo a un autónomo. Muchas plataformas admiten acuerdos de confidencialidad y otros acuerdos legales que pueden ayudar a proteger la propiedad intelectual. También es posible que la descontextualización que ayuda a facilitar el uso del talento abierto reduzca el riesgo de propiedad intelectual; por ejemplo, la filtración de información sin contexto tiende a ser un punto de datos menos útil que si se tiene en cuenta el panorama general. De hecho, muchos fondos de cobertura cuantitativos gestionan los riesgos de propiedad intelectual de manera similar. Como resultado, el modelo abierto puede crear silos que, en algunos casos, protegen la propiedad intelectual mejor que los acuerdos de trabajo tradicionales.

¿Qué significará esto a largo plazo?

¿Qué implicará una transición más amplia hacia un talento flexible para la paga? Los directivos que están acostumbrados a aprovechar un ejército de consultores o empleados temporales de las agencias de personal pueden esperar pagar una prima por el talento flexible, mientras que los que han subcontratado el trabajo a áreas de bajo coste pueden esperar ahorrar costes. Los directivos deben reconocer que el aumento de la voluntad de utilizar el talento abierto implicará competir con las mejores firmas por los mejores talentos. En una economía globalizada y en línea, las firmas occidentales no solo competirán con las firmas locales de la India por el mejor talento de la India, sino con cualquiera que esté dispuesto a pagar por el trabajo digital. Como resultado, esperamos que el talento abierto ayude a democratizar el acceso a las oportunidades y, potencialmente, eleve el nivel de vida en los lugares donde las oportunidades locales son escasas.

Para concluir, adquirir práctica con el trabajo remoto parece abrir posibilidades de aprovechar el talento flexible o abierto. Cuando se hacen bien, estos modelos pueden generar resultados excepcionales, pero requieren una gestión decidida.