Rejuvenecer la mezcla de marketing

El concepto de mezcla de marketing es una parte esencial de la teoría del marketing. Pero describir el concepto y ponerlo en práctica de manera efectiva son dos cosas diferentes. En este artículo, el autor analiza los elementos de la combinación de marketing y ofrece información sobre la forma en que interactúan estos elementos. Aplicando ideas como la coherencia, la integración y el apalancamiento, demuestra cómo un programa de marketing debe adaptarse a las necesidades del mercado, las habilidades de la empresa y los caprichos de la competencia. Para satisfacer demandas tan dispares, los elementos de la combinación de marketing deben (entre otros atributos) utilizar de la manera más eficaz los puntos fuertes de la empresa, apuntar a segmentos definidos con precisión y proteger a la empresa de las amenazas de la competencia.

El concepto de mezcla de marketing es uno de los más poderosos jamás desarrollados para los ejecutivos. Desde justo después de la Primera Guerra Mundial, ha sido el tema de organización esencial de muchos cursos de marketing de MBA. Ahora es el principal concepto de organización de innumerables planes de marketing corporativo, así como de la mayoría de los libros de texto de marketing y de muchos cursos y programas de formación para ejecutivos. Ha perdurado porque es a la vez eficaz y sencillo.

Ahora hay varias formas de añadir aún más fuerza al concepto y, al mismo tiempo, mantener su sencillez. Este artículo examina la combinación de marketing como un todo integrado, presenta los criterios para explicar por qué algunos programas prosperan y otros fracasan y puede ayudar a mejorar su capacidad de predecir qué programas tendrán éxito y cuáles no. A continuación, reafirma algunos de los temas más importantes detrás del concepto de mezcla de marketing y sugiere varias formas de añadirle más potencia.

Sin embargo, primero es necesario revisar el concepto básico de mezcla de marketing. La combinación de marketing es el «kit de herramientas» que los vendedores utilizan para hacer su trabajo. Se compone de cuatro elementos:

1. Producto (o política de productos)

2. Precios

3. Comunicación (el elemento más visible de la mezcla, que incluye la publicidad y la venta personal)

4. Distribución

La combinación de marketing ofrece a los ejecutivos una forma de garantizar que todos los elementos de su programa se tengan en cuenta de una manera simple pero disciplinada. Se puede describir la esencia de casi cualquier estrategia de marketing presentando el segmento de mercado objetivo y los elementos de la mezcla de forma breve. La estrategia de IBM para ordenadores personales podría describirse, por ejemplo, de la siguiente manera:

Segmento de mercado objetivo. Directivos y profesionales (no aficionados ni especialistas técnicos).

Producto. Tecnología de paridad, bastante fácil de usar.

Precio. Razonable (no lo suficientemente alto como para proporcionar un paraguas a la competencia, pero lo suficientemente alto como para generar beneficios saludables para IBM).

Comunicación. Ventas personales a grandes clientes a través de la poderosa fuerza de ventas de IBM; publicidad intensa que hace hincapié en la amabilidad y la amplia aplicabilidad del producto.

Distribución. Directamente a través de la fuerza de ventas a los principales clientes; principalmente a través de concesionarios independientes de servicio completo a clientes más pequeños.

La mayoría de las empresas se beneficiarían de la disciplina de una descripción similar del núcleo de su estrategia de marketing. Ayuda a garantizar que el plan sea claro y que los detalles no oculten la estrategia.

Unos cuantos ejemplos pondrán de manifiesto rápidamente la amplia variedad de enfoques de marketing disponibles. Existe una gran diferencia entre los enfoques de marketing de las empresas que venden pasta de dientes y las que venden enormes calderas alimentadas con carbón para la generación de electricidad. Esa diferencia es, por supuesto, natural y de esperar. La pasta de dientes cuesta poco y las empresas pueden venderla en pequeñas cantidades a muchos consumidores para los que es más que una decisión de compra trivial, pero no tan importante. Las calderas alimentadas con carbón cuestan decenas de millones de dólares y pocas personas las compran; los productores las venden a empresas en las que muchas personas trabajan por encima de la elección de una unidad durante mucho tiempo.

Más sorprendentes son las variaciones entre los vendedores de las mismas categorías de productos. Los cosméticos, por ejemplo, se venden de muchas formas diferentes. Avon tiene una fuerza de ventas de varios cientos de miles que llaman directamente a consumidores individuales. Charles of the Ritz y Estee Lauder utilizan la distribución selectiva en los grandes almacenes. Cover Girl y Del Laboratories hacen hincapié en las cadenas de farmacias y otros vendedores masivos. Cover Girl hace mucha publicidad, mientras que Del hace hincapié en las ventas personales y las promociones. Redken vende a través de esteticistas. La estrategia de Revlon abarca una amplia variedad de marcas y enfoques de venta.

Estas variaciones son más que anomalías. Representan estrategias fundamentales en la guerra por una ventaja comparativa distintiva y el éxito competitivo.

Interacción dentro de la mezcla

El concepto de mezcla de marketing hace hincapié en el ajuste de las distintas piezas y en la calidad y el tamaño de su interacción. Hay tres grados de interacción. Lo menos exigente es la «coherencia», un ajuste lógico y útil entre dos o más elementos. En general, parece incoherente, por ejemplo, vender un producto de alta calidad a través de una tienda de baja calidad. Se puede hacer, pero el consumidor debe entender el motivo de la incoherencia y responder favorablemente a ella. Aún más difícil es mantener una incoherencia tan aparente durante mucho tiempo.

El segundo nivel de relación positiva entre los elementos de la mezcla es la «integración». Si bien la coherencia es un ajuste coherente, la integración es una interacción activa y armoniosa entre los elementos de la mezcla. Por ejemplo, la publicidad intensa a veces va en armonía con un precio de venta alto, ya que el margen adicional del precio superior paga la publicidad y la publicidad intensa crea la diferenciación de la marca que justifica el precio elevado. Las marcas nacionales de productos de consumo envasados, como el detergente para ropa Tide, la sopa Campbell y la pasta de dientes Colgate, utilizan este enfoque. Esto sí no Sin embargo, quiero decir que la fuerte publicidad y los altos precios de los productos siempre van de la mano.

La tercera forma de relación, y la más sofisticada, es el «apalancamiento», en el que cada elemento se utiliza de la mejor manera posible para apoyar la combinación total. La curva de respuesta de las ventas ayuda a responder a esta pregunta (consulte Prueba I). En su forma más simple, la curva muestra la relación entre las ventas, normalmente medidas en unidades, pero a veces en dólares, y una aportación de marketing medida en términos físicos o financieros.

Anexo I La curva de respuesta de las ventas

La relación entre los gastos de publicidad y las ventas se muestra en el anexo I. Esta relación suele representarse mediante una fórmula matemática o mediante un gráfico que muestre los gastos unitarios de venta y publicidad. Sin embargo, la representación gráfica de la curva de respuesta de las ventas es más significativa para la mayoría de las personas.

Las curvas de respuesta de las ventas permiten al vendedor estudiar la relación entre un nivel de gasto determinado de una o más variables de marketing y el nivel probable de ventas. Sin embargo, más poderosa es la capacidad de analizar los cambios en las ventas relacionados con los cambios en el nivel de gastos. El gráfico I, por ejemplo, implica que, a medida que aumentan los gastos en publicidad, tienen poco impacto al principio, luego un gran impacto y, finalmente, vuelven a tener poco impacto debido a los gastos adicionales. Del mismo modo, el vendedor puede entender la dinámica de las relaciones e interacciones de dos elementos de un gráfico tridimensional.

No sería sensato invertir más dinero en publicidad en la parte plana de la curva (extremo superior) para generar ventas, sino invertir dólares en otros elementos de la mezcla. Los productos con mucha publicidad se beneficiarían entonces más de una mejor distribución que de un exceso de publicidad.

Ahora voy más allá de las relaciones de los elementos de la mezcla entre sí para considerar la relación del programa total con el mercado, la empresa y la competencia.

Ajuste del programa al mercado

Los debates sobre la política de productos, tanto en las escuelas de negocios como en la vida real, siempre ponen mucho énfasis en la adaptación del producto al mercado. Una pregunta importante en el desarrollo de nuevos productos, por ejemplo, es si el concepto del producto se ajusta a las necesidades del mercado. Hace algunos años, cuando J.M. Smucker consideró la posibilidad de introducir una salsa de gato espesa en un tarro de boca ancha, los ejecutivos de la empresa se preguntaron si los consumidores responderían positivamente al nuevo concepto. Cuando Loctite Corporation presentó el Bond-A-Matic 2000, un dispensador para su línea de adhesivos industriales, una gran preocupación era cómo encajaría el dispensador en la operación de fabricación del posible cliente. Los gerentes pueden ampliar el concepto de ajuste entre el producto y el mercado para abarcar la relación entre el programa total y el mercado. La idea es desarrollar un programa que se adapte bien a las necesidades de los segmentos de mercado objetivo que explota la empresa.

Un programa de este tipo se basa lógicamente en la coherencia, la integración y el apalancamiento. Para aprovechar, utilice las herramientas más eficientes para el segmento de mercado en el que se hace hincapié. (La eficiencia, en este sentido, se refiere al concepto de ingeniería de producción por unidad de entrada. Por lo tanto, podríamos analizar las ventas unitarias generadas por cada dólar de publicidad o venta personal para determinar cuál fue más eficiente o qué combinación de ambas fue la más eficiente.) Probablemente sea mejor dirigirse al consumidor sensible a los precios y a las marcas, por ejemplo, con promociones de precios en lugar de costosos programas de publicidad o empaques elaborados.

Uno de los primeros pasos en el desarrollo de un programa de marketing es delinear el mercado de manera completa, cuidadosa y explícita. Uno de los últimos pasos antes de lanzar un programa es revisar el impacto de cada elemento y de la combinación total en los consumidores objetivo. La revisión debe incluir pruebas de coherencia, integración y apalancamiento.

Programa: Company Fit

Una buena adaptación al mercado de programas y un programa coherente, integrado y aprovechado no bastan para tener éxito. El programa debe adaptarse a la empresa. Así como cada persona tiene ciertos puntos fuertes y débiles, también los tienen las organizaciones.

Un programa de marketing debe ser simbiótico con la empresa o unidad operativa que implemente el programa. Una organización de marketing con una amplia experiencia y conocimientos en publicidad masiva, por ejemplo, tiene más probabilidades de llevar a cabo un programa que dependa en gran medida de la publicidad que una organización con menos fuerza en ese área.

Con el tiempo, estos atributos culturales o conductuales pueden cambiar. Pero el ritmo de cambio es limitado. Por lo general, una empresa tarda bastante tiempo en desarrollar una fortaleza en la publicidad si tiene poco conocimiento del campo. Por ejemplo, no es fácil para los novatos identificar y contratar expertos en publicidad de otras empresas. Este enfoque lleva tiempo y, a menudo, varios ciclos de prueba y error. A veces los principiantes contratan a las personas equivocadas; incluso cuando contratan a las personas adecuadas, los recién llegados que seleccionan suelen ser tan ajenos a la cultura de la empresa que el «trasplante» es «rechazado». Por lo general, un ejecutivo no puede cambiar toda una cultura, especialmente en una organización grande. Con el tiempo, los líderes fuertes pueden cambiar la cultura, pero no con facilidad y rapidez. Por lo tanto, hay que considerar cuidadosamente la adaptación conductual entre el programa y la empresa.

El programa de marketing también debe adaptarse a las capacidades generales de la empresa. Una estrategia orientada a los precios funciona bien en una empresa que hace hincapié en la fabricación y la distribución eficientes, junto con la austeridad administrativa. Un programa de marketing orientado a las cuentas tiene muchas más probabilidades de prosperar en una cultura orientada al cliente que cuenta con personal de operación y logística receptivo que en una cultura orientada a la fabricación que hace hincapié en la eficiencia en detrimento del servicio de atención al cliente. La gran planta, orientada a series de producción prolongadas, se adapta bien a la estrategia de una línea de productos limitada con una orientación intensa a los precios. Y la empresa con un balance sólido y un coste de capital bajo puede ofrecer condiciones crediticias generosas con mucha más facilidad que un competidor con limitaciones financieras.

La posición en el mercado también puede ayudar a determinar el programa de marketing más sensato. El líder en cuota de mercado, por ejemplo, gana cuando fomenta la competencia con costes fijos a través de elementos como la publicidad nacional, la distribución propiedad de la empresa o una fuerte investigación y desarrollo. Su posición le permite repartir los costes entre un gran volumen, lo que reduce su coste por unidad vendida muy por debajo del de la competencia más pequeña. Anheuser-Busch, por ejemplo, gasta menos en publicidad por barril de cerveza vendido que sus principales competidores, ya que reparte su enorme presupuesto de publicidad entre muchas más unidades que sus competidores más pequeños.

Los pequeños competidores de acciones o los vendedores especializados, por otro lado, deberían hacer hincapié en los programas de marketing que hacen hincapié en los costes variables para que su coste por unidad vendida sea igual al de sus principales competidores. Por lo tanto, las pequeñas empresas suelen hacer hincapié en las promociones de precios intensivas, en una fuerza de ventas con comisiones y en los distribuidores independientes.

La imagen de la empresa por parte del consumidor o el distribuidor también puede tener un gran impacto en la adaptación del programa a la empresa. A principios de la década de 1980, Levi Strauss & Company presentó una línea de trajes de hombre en la que se exhibían la chaqueta, el chaleco y los pantalones y se vendían por separado en los grandes almacenes y tiendas especializadas. La línea de productos incluía artículos a juego pensados para que parecieran un traje a medida. Aunque el concepto tuvo éxito para algunos competidores, fracasó para Levi Strauss porque las tiendas y los consumidores objetivo veían a la empresa no como una fuente creíble de «trajes», sino como un fabricante de vaqueros y ropa deportiva.

Los ejecutivos no pueden desarrollar ni revisar un programa de forma aislada; solo pueden evaluarlo en relación con la empresa que lo utiliza.

Ajuste del programa de la competencia

¿Cómo debe abordar el programa la competencia? El programa de su empresa debe ser tal que se base bien en sus puntos fuertes y evite hacer hincapié en sus puntos débiles y, al mismo tiempo, lo proteja de la competencia. Su empresa obtiene sus puntos fuertes de un programa que evade los puntos fuertes de la competencia, aprovecha sus puntos débiles y, en total, crea una personalidad y una posición únicas en el mercado.

Llevar a cabo este conjunto de tareas relacionadas requiere un análisis meticuloso y una introspección honesta. Quizás el peligro más grave, aparte de descuidar por completo el ajuste del programa de la competencia, sea subestimar los puntos fuertes de la competencia. No se sienta demasiado orgulloso ni demasiado desinformado como para ver los puntos buenos de su competencia y los puntos débiles de su propia empresa.

Demasiadas empresas muestran su desprecio por la competencia cuando se preguntan, sobre todo por los líderes del mercado: «¿Por qué no podemos emularlos?» La respuesta es doble. En primer lugar, es casi seguro que los puntos fuertes del principal competidor son tan distintivos que cualquier intento de imitación no daría en el blanco. En segundo lugar, lo más probable es que el principal competidor actual tomara el mando cuando el mercado era muy diferente, cuando no existía un competidor líder con puntos fuertes y capacidades similares. Así, en cierto sentido, el líder se expandió hasta convertirse en un «vacío» que ya no existe. Las empresas que intentan imitar ciegamente al líder suelen caer, a menudo con mucho dolor.

Las empresas compiten entre sí haciendo hincapié en los diferentes elementos de la combinación de marketing y utilizando diferentes mezclas de esos elementos. La matriz de respuesta o reacción de la competencia es una tabla útil para visualizar el patrón de acción y reacción alternativo.1 Una matriz simple podría incluir dos empresas y tres subelementos de la combinación de marketing, como el precio, la calidad del producto y la publicidad (consulte Prueba II).

Anexo II Matriz de respuestas comparativas

Las columnas verticales representan las medidas adoptadas por nuestra empresa, la empresa A. Podríamos, por ejemplo, reducir el precio (columna de la izquierda), aumentar la calidad o aumentar la publicidad. Las reacciones de la empresa B, nuestra competidora, se representan mediante filas horizontales. Los coeficientes (los números indicados con las «C» de la matriz) representan la probabilidad de que la empresa B responda a la jugada de la empresa A. El subíndice «p» es para el precio, «q» para la calidad y «a» para la publicidad; el primer subíndice es la acción de la empresa A y el segundo es la respuesta de la empresa B. El coeficiente C un, p (esquina superior derecha), entonces, representa la probabilidad de que la empresa B responda al aumento de la publicidad de la empresa A (columna de la derecha de la matriz) con una reducción de precios (fila superior de la matriz). La diagonal (C) p, p, C q, q, C un, un ) representa la probabilidad de que la empresa B responda a una medida de la empresa A con la misma herramienta de marketing (por ejemplo, cubriendo un recorte de precios con un recorte de precios). Podemos estimar los coeficientes estudiando el comportamiento pasado o solicitando el juicio de la dirección. Los coeficientes deben, por supuesto, sumarse a una probabilidad total de uno (o 100)%).

Una vez que hayamos desarrollado la matriz, podemos revisar cada una de nuestras posibles acciones de marketing, aquí, por ejemplo, en lo que respecta al precio, la calidad y la publicidad a la luz de la probable respuesta de la competencia. Si esperamos que haya un 70% probabilidad de que la competencia cumpla con nuestra reducción de precios, pero solo un 20% si se trata de un aumento de calidad, podríamos pensar que un aumento de calidad nos ayuda a desarrollar un enfoque de marketing más exclusivo que la reducción de precios, que es más probable que se imite. También podemos continuar con nuestra disciplinada conjetura preguntándonos cómo debemos responder nosotros (la empresa A) a la reacción más probable de la competencia (la empresa B) ante cada una de nuestras acciones. Si reducimos el precio y son 70% probablemente alcance nuestro nuevo precio, ¿qué debemos hacer cuando alcance nuestro nuevo precio?

La matriz de respuesta competitiva es un enfoque analítico flexible. Se pueden añadir más columnas que representen muchas herramientas de marketing y añadir más filas para las respuestas retrasadas (por ejemplo, ¿bajará la competencia el precio inmediatamente, en un mes o en un trimestre?) y añada filas para más competidores. La disciplina del enfoque es sumamente valiosa.

La matriz de respuesta de la competencia es útil para ayudar a desarrollar un enfoque distintivo del mercado. Permite al competidor entender más fácilmente cómo puede diferenciarse de los programas de marketing de otros competidores.

Los programas formales de análisis de la competencia son particularmente importantes para asumir grandes compromisos de capital. La esencia de estos programas es desempeñar el papel del competidor o de un grupo de competidores importantes. Algunas empresas incluso llegan a hacer que sus propios ejecutivos jueguen juegos competitivos basados en su industria, en los que uno o varios ejecutivos de la empresa representan a cada competidor. La matriz de respuesta se puede incorporar a estos enfoques formales y elaborados.

La mezcla ampliada

Como la mayoría de los conceptos, la mezcla de marketing es una abstracción de la realidad. Y los verdaderos programas de marketing no siempre se ajustan perfectamente al paradigma del producto, el precio, la comunicación y la distribución. Por ejemplo, varios aspectos de la mezcla total implican combinaciones de los cuatro elementos básicos. Estas combinaciones incluyen:

• Promoción

• Marca

• Términos y condiciones

Estrictamente definida, la «promoción» incluye los recortes de precios a corto plazo para el comercio y los incentivos al consumidor, como cupones, concursos y descuentos de precios; implica el precio y la comunicación. En muchos sectores y empresas, la promoción comercial y del consumidor representa una parte mayor del presupuesto que la publicidad o la venta personal. No cabe duda de que no hay necesidad de esforzarse mucho en clasificar la promoción al consumidor como precio o comunicación. Lo importante a tener en cuenta es que es útil y encaja en la mezcla.

A menudo vista como parte del producto, la «marca» también forma parte de la comunicación. De hecho, puede servir como una fuerza útil e integradora para acercar la política de productos y la comunicación.

Los «términos y condiciones» se refieren a una miríada de elementos de naturaleza contractual que están estrechamente relacionados con el precio (condiciones de pago, crédito, arrendamiento, plazos de entrega, etc.). Pero están tan cerca de la venta personal que creo que deberían verse como una interfaz entre el precio y la comunicación. Elementos como el servicio, el soporte y los arreglos logísticos también abordan la política de productos. Lo importante no es necesariamente categorizar estos temas, sino considerarlos como herramientas de marketing.

En conclusión, le sugiero que utilice el concepto de mezcla de marketing para responder a las siguientes preguntas:

¿Los elementos son coherentes entre sí?

Más allá de ser coherentes, ¿se suman para formar un todo armonioso e integrado?

¿Se le da a cada elemento su mejor ventaja?

¿Los segmentos del mercado objetivo están definidos de forma precisa y explícita?2

¿El programa total, así como cada elemento, satisfacen las necesidades del segmento de mercado objetivo definido con precisión?

¿La combinación de marketing se basa en los puntos fuertes culturales y tangibles de la organización e implica un programa para corregir los puntos débiles, si los hay?

¿La combinación de marketing crea una personalidad distintiva en el mercado competitivo y protege a la empresa de las amenazas competitivas más evidentes?

Utilice estas preguntas para centrarse en los aspectos más importantes de la combinación de marketing y en su adaptación.

1. Jean Jacques Lambin, en La publicidad, la competencia y el comportamiento del mercado en el oligopolio a lo largo del tiempo (Ámsterdam: North Holland Publishing, 1976), describe el enfoque con gran profundidad. Agradezco a mi colega, Robert J. Dolan, que me lo haya presentado.

2. Consulte mi artículo con Thomas V. Bonoma, «Cómo segmentar los mercados industriales», HBR mayo—junio de 1984, pág. 104, y nuestro libro, Segmentación del mercado industrial (Lexington, Massachusetts: Lexington Books, 1983), que explica que los segmentos de marketing se pueden definir según atributos que van más allá de la demografía de los clientes, como la urgencia de la necesidad o el tipo de personalidad.