Reinventar su equipo de liderazgo

por Paul Leinwand, Mahadeva Matt Mani, Blair Sheppard

A medida que las empresas se esfuerzan por crear una ventaja competitiva en un mundo obsesionado con la digitalización (que suele ser imprescindible, pero rara vez lo diferencia), descubren que lo que necesitan de sus líderes está cambiando. Sus mejores empleados deben poder reimaginar el lugar de la empresa en el mundo y transformar la organización para que esté a la altura de un propósito más ambicioso. Eso implicará un cambio fundamental no solo en los propios ejecutivos, sino también en la forma en que gestionan y dirigen la empresa de forma colectiva.

Pensemos, por ejemplo, en cómo han evolucionado las habilidades que los líderes necesitan para tener éxito y en qué medida se ve que muchos ejecutivos se esfuerzan con estas nuevas exigencias. Una encuesta reciente realizada por Strategy&, la empresa de consultoría estratégica global de PwC, destacó la importancia de equilibrar ciertas características que, a primera vista, parecen paradójicas. Solíamos aceptar, por ejemplo, que los líderes podían ser grandes visionarios o grandes operadores. Ya no. Las empresas ahora necesitan a sus mejores personas para desempeñar ambas funciones, es decir, que sean ejecutores estratégicos. También se espera que sean humanistas expertos en tecnología, políticos de alta integridad, héroes humildes, localistas con mentalidad global e innovadores tradicionales. La gran mayoría de los encuestados no solo estuvieron de acuerdo en la importancia de esas funciones, sino que también expresaron su alarmante preocupación por la falta de competencia de los líderes en ellas. Sin embargo, abordar las brechas de liderazgo de una empresa no es simplemente cuestión de desarrollar las habilidades de los ejecutivos individuales. Aunque eso es ciertamente deseable, la necesidad de mejorar el liderazgo colectivo es urgente.

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Como parte de la investigación que llevó al libro Más allá de lo digital, del que se ha adaptado este artículo, entrevistamos a altos ejecutivos de 12 firmas importantes (Microsoft, Inditex, Hitachi y otras nueve) y obtuvimos información sobre por qué las expectativas de liderazgo han cambiado. Está claro que si las empresas quieren prosperar en los próximos años, deben crear nuevas formas de ventaja en lugar de limitarse a digitalizar lo que están haciendo hoy en día. Lograrlo significa estar preparado para dejar atrás los sistemas de creencias del pasado y definir propuestas de valor nuevas y más audaces. Las empresas tienen que pasar de competir con sus rivales a cooperar con los socios en las redes y los ecosistemas para crear valor de formas que ninguna organización puede gestionar por sí sola. Los líderes deben estar dispuestos a desafiar todos los aspectos de su empresa: su propósito, su modelo de negocio, su modelo operativo, sus personas y ellos mismos. Y hay que invertir las ideas convencionales sobre la gestión. Los ejecutivos deben dejar de centrarse en sus áreas de responsabilidad individuales y responder a las necesidades que surgen desde abajo; en lugar de ello, deben trabajar juntos como un equipo para dar forma al futuro de la organización y trazar el camino hacia él.

En las páginas siguientes nos basamos en la experiencia de las empresas que investigamos para mostrar a los directores ejecutivos cómo crear un equipo de liderazgo que esté a la altura del desafío. Este enfoque tiene cuatro componentes clave:

Identificar las funciones de liderazgo necesarias para transformar su empresa de cara al futuro. Para que su empresa siga siendo relevante, necesitará capacidades distintas que le permitan cumplir su propósito, junto con líderes que puedan imaginarse su nuevo lugar en el mundo y movilizarlo para lograrlo. ¿Qué puestos necesita en su equipo ejecutivo para que eso suceda?
Reunir a las personas adecuadas. Una vez identificadas las funciones que su equipo necesita, ahora tiene que pensar quién las desempeñará mejor. ¿A qué personas debería reunir para tener el talento y la diversidad necesarios en la alta dirección para generar nuevas ideas, desafiar el pensamiento tradicional y colaborar en pos de un cambio significativo?
Centrar su equipo de liderazgo en impulsar la transformación de la empresa. Usted y sus colegas deberán impulsar la agenda de la empresa, y eso significa dedicar energía y tiempo a las grandes prioridades del futuro, no solo a responder a las exigencias de la organización en la actualidad. ¿Qué estructuras y mecanismos le ayudarán a llevar a la empresa a su nuevo destino?
Hacerse cargo del comportamiento de su equipo directivo. Desarrollar las capacidades distintivas que le permitan crear una ventaja real requiere un alto grado de colaboración y el compromiso de desarrollar una mentalidad de equipo para que las distintas partes de la organización funcionen como un todo armonioso. ¿Cómo puede generar confianza y una cultura que impulsen el éxito colectivo de la organización?

Si bien hemos enumerado estas medidas en orden secuencial, tendrá que trabajar en ellas simultáneamente, ya que se refuerzan mutuamente. No se preocupe por hacer todo bien en la primera toma, incluida la forma en que crea el propio equipo. Ningún equipo de liderazgo de alto rendimiento que conozcamos se creó de la noche a la mañana ni lo hizo todo a la perfección. Pero no deje que eso sea una excusa para no lograr avances sustanciales en los cuatro frentes.

Identifique las funciones que necesita

Cuando los directores ejecutivos analizan las capacidades organizativas que su empresa debe tener para crear valor en el mundo más allá de lo digital, suelen llegar a la conclusión de que tienen que añadir algunos puestos de liderazgo no tradicionales y eliminar algunos tradicionales. Esto ha llevado a una explosión de nuevos cargos de alto nivel en los últimos años: director de innovación, director de datos, director de sostenibilidad, director de análisis, director de comportamiento, director de marca, director de clientes, director de diseño, etc.

Sin embargo, lo importante no son los títulos, sino el hecho de que estas funciones centren a la organización en las capacidades que son fundamentales para cumplir con su propuesta de valor emergente. Esto puede implicar trabajar en colaboración con socios externos. Microsoft, por ejemplo, creó un vicepresidente corporativo para One Commercial Partner, un programa para simplificar su relación con otras empresas que venden y dan soporte a los productos de Microsoft. La decisión de crear este puesto de responsabilidad reflejó la importancia del ecosistema para la capacidad de la empresa de atender a los clientes y garantizó que los socios estuvieran representados en la toma de decisiones de alto nivel.

Cómo saber si su equipo de liderazgo realmente lidera

Nos gusta desafiar a los altos ejecutivos a que reflexionen sobre si pasan su tiempo juntos liderando

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Las funciones que elija ocupar en su equipo de liderazgo envían un mensaje sobre el destino estratégico que ha elegido y cómo se está transformando para llegar allí. La creación por parte de Apple del puesto de director de diseño en 2015, por ejemplo, indicó a la organización (y, de hecho, al mundo) que el diseño tiene una enorme importancia para la empresa. Establecer el puesto le ayudó en gran medida a atraer a los mejores diseñadores del mundo, de la industria de la moda y otros lugares, y creó una de las capacidades más diferenciadoras que Apple ha creado en la historia.

Llegar a un modelo de liderazgo basado en las capacidades no tiene por qué hacerse de una sola vez mediante una reorganización importante, pero los líderes suelen lamentar no haber actuado con la suficiente rapidez en los puestos clave. Cuanto más se alineen las funciones de su mejor equipo con los resultados necesarios para el éxito futuro, mejor. Y si llega a la conclusión de que necesita, por ejemplo, un director digital o un director de análisis durante un período de transición, no configure esos trabajos como «barcos piratas» que existen fuera de la estructura principal para desarrollar y explotar sus capacidades, sino que asegúrese de integrarlos con el trabajo real de su empresa y los resultados que busca.

Reúna a su equipo con cuidado

Tener las funciones correctas en su mejor equipo no basta. También debe cubrir los puestos con las personas adecuadas, aquellas con las habilidades, comportamientos y experiencias que necesita. Pensar en las seis paradójicas expectativas de los líderes que mencionamos anteriormente ayudará. No todos los miembros de su equipo tienen que sobresalir a la hora de equilibrar las tensiones que implica cada uno de ellos, pero colectivamente debería cubrirlas todas. ¿Dónde tiene huecos? ¿Qué capacidades puede desarrollar dentro del equipo actual y cuáles debería aportar de fuera?

También es valioso tener líderes que puedan ver los problemas y las oportunidades desde una nueva perspectiva y que se hagan responsables, junto con sus colegas, de abordar los desafíos más apremiantes y abrumadores y de hacer realidad sus aspiraciones. Por lo tanto, debe buscar personas que se vean, piensen, sientan y actúen de manera diferente a lo habitual en su organización, y debe estar abierto a los desafíos y alentarlos. De hecho, puede que tenga que dejar de evaluar a las nuevas contrataciones utilizando el viejo paradigma de «¿Cómo encajará este candidato aquí?» y en vez de eso pregunte: «¿Cómo encajaremos con esta persona?» Así que cuando busque el talento adecuado, mire más allá de los sospechosos habituales. Quizás su próximo líder sea alguien que alguna vez dirigió un aula rebelde de noveno grado, dirigió un equipo deportivo o dirigió un gobierno local. Las personas que pueden dirigir el futuro de su empresa no tienen que estar separadas de la misma tela que los líderes tradicionales con un MBA o un título de ingeniería.

La fotógrafa Alice Mann, nacida en Ciudad del Cabo, explora el mundo aspiracional y empoderado de los equipos femeninos de majorettes de batería en Sudáfrica, conocidos cariñosamente como «Drummies».

Que quede claro, no estamos sugiriendo llevar a cabo una iniciativa de diversidad corporativa que dé lugar a una página colorida en su informe anual, ni reclutar personas atípicas por puro altruismo o por un sentido de compromiso social. Esos motivos pueden contribuir a su forma de pensar, pero en realidad se trata de crear estratégicamente la diversidad que necesita para que su equipo directivo represente el futuro que su empresa imagina. Busque personas con experiencias variadas, que hayan trabajado en diferentes ecosistemas y que entiendan las capacidades, las tecnologías, los canales y los enfoques de transformación que va a implementar. Quiere líderes que hayan demostrado que pueden desarrollar y ampliar las capacidades que se propone perfeccionar. Su equipo también debe reflejar las diversas voces de todo su ecosistema, incluidos los clientes a los que busca atender, su fuerza laboral y sus socios. Es muy probable que esas voces cubran una variedad de identidades de género, orígenes nacionales, raciales y étnicos, habilidades y antecedentes económicos y educativos.

Carla Kriwet, que anteriormente dirigía el negocio de la atención conectada en la empresa de tecnología sanitaria Philips, nos contó que su equipo directivo allí «a veces [parecía] de las Naciones Unidas». Pero ella consideraba que tener un grupo tan multicultural era una necesidad. Como ella explicó: «Si tiene un equipo lleno de estadounidenses que piensan en Europa como un estado de EE. UU., eso no funcionará porque los sistemas de salud y los modelos de reembolso son muy diferentes [de un país a otro]. Si solo hay europeos y ellos no entienden cómo funcionan las grandes cadenas de hospitales estadounidenses y cuáles son sus problemas en torno a la ciberseguridad y la seguridad, eso tampoco funcionará. Por lo tanto, uno de los principales requisitos para que las personas se unan a mi equipo de liderazgo era que tuvieran que… haber vivido [en el extranjero] para que supieran lo que significan las diferencias culturales».

Concentre a su equipo en impulsar la transformación

Un CEO con el que trabajamos habló de que se sentía ineficaz hasta que hizo un cambio fundamental en la forma en que gestionaba su trabajo: «Antes dedicaba todo mi tiempo a responder a los problemas de otras personas a través del correo electrónico o las reuniones; todo el día lo dedicaba a tomar decisiones relacionadas con lo que proporcionaban los demás. Un día me di cuenta de que la única manera de plomo la empresa debía hacer el trabajo que considerara necesario para que la organización siguiera adelante».

El tiempo es el recurso más escaso del mejor equipo. ¿En qué se van a centrar los ejecutivos de la alta dirección y cómo se asegurarán de que lo urgente no desplace a lo importante? Dadas las complejidades de dirigir una empresa exitosa hoy en día, es más importante que nunca que su equipo directivo sea muy deliberado a la hora de fijar su agenda. Debe asegurarse de impulsar la transformación, en lugar de dejar que la agenda se base en las solicitudes que vienen de abajo.

Los equipos de liderazgo siempre tendrán que gestionar dos responsabilidades distintas: dirigir la empresa día a día y construir para el futuro con el que se han comprometido. El CEO de Philips, Frans van Houten, explica: «Hablamos de la necesidad de actuar y transformar. Si solo transforma pero no actúa, no tiene aquí ni ahora. Si solo actúa pero no se transforma, no tiene futuro. Por lo tanto, en nuestras tarjetas de puntuación medimos ambas. En nuestras reseñas hablamos de ambas. Y los objetivos que me pongo a todos mis ejecutivos… siempre [incluyen] algunos objetivos de transformación».

Algunas empresas crean un grupo independiente para gestionar su esfuerzo de transformación estratégica con el fin de priorizarlo y protegerlo. Por lo general, este grupo incluye a muchos de los ejecutivos responsables de las operaciones y, para dar nuevas ideas, puede que incluso incluya a empleados de nivel inferior. Sea cual sea el enfoque de gobierno que elija, asegúrese de que usted y su equipo rindan cuentas a la hora de abordar cuestiones difíciles sobre la mejor manera de dar forma al futuro.

La función del equipo directivo no se limita a tomar grandes decisiones; los altos ejecutivos también deben asegurarse de que sus decisiones se implementan con éxito. De eso se trata la paradoja del liderazgo del «ejecutor estratégico». Sus mejores funcionarios tendrán que ensuciarse las manos trabajando en los detalles de la implementación y asegurándose de que las actividades de las distintas partes de la organización se sumen a un todo coherente.

Howard Schultz, exdirector ejecutivo de Starbucks, lo entendió. Cuando dirigía la empresa, imaginaba sus cafeterías como un «tercer lugar» donde la gente pasaría el tiempo, más allá de sus oficinas y sus hogares. Y se involucró en el meollo de la cuestión de hacer realidad su visión: decidió, por ejemplo, que los empleados debían moler los granos para crear aromas atractivos en lugar de utilizar bolsas de café molido con sabor. También sustituyó las grandes máquinas de espresso por otras más pequeñas para que los clientes pudieran interactuar más fácilmente con los baristas que preparaban las bebidas. Ordenó que se retiraran los productos cerca de las cajas registradoras porque, aunque generaban ingresos, pensaba que restaban valor a la experiencia que distinguía a Starbucks de competidores como McDonald’s y Dunkin’ Donuts. Schultz incluso ayudó a seleccionar la música que sonaría en las cafeterías.

Hágase cargo del comportamiento de su equipo

Muchas empresas tienen mucha rivalidad en sus puestos más altos. Las personas pueden competir por quién gestiona el mejor desempeño de pérdidas y ganancias, qué función contribuye más a los resultados o quién sucederá al CEO. Este pensamiento individualista, si bien se ve recompensado en las empresas modernas porque a veces impulsa la responsabilidad, se interpone en el camino de la transformación. Su objetivo debe ser que todos los miembros de la suite ejecutiva estén alineados en torno a entender por qué su empresa debe cambiar, qué lugar único del mundo busca y qué capacidades diferenciadoras necesitará para lograrlo. Todos los miembros de su equipo tienen que ser dueños incondicionales del programa de transformación y ver que sus objetivos y agendas personales están vinculados a su éxito.

Crear propiedad en torno a la visión no basta. También debe crear un propósito compartido: ¿Por qué existe su equipo? ¿Qué problemas importantes está aquí para resolver? Al definir sus áreas de responsabilidad, su gente debe creer que liderar la empresa en su transformación es su tarea más importante y que el éxito dependerá de la colaboración de los miembros del equipo y no de la suma del desempeño de las unidades individuales. También tiene que establecer que cuando el equipo ejecutivo se reúne, no es para aprobar o rechazar las propuestas, sino para crear valor juntos.

Alicia Mann

Quizás el mecanismo más eficaz para la colaboración en ingeniería sea lograr que parejas de líderes trabajen juntos para resolver los problemas de toda la empresa. A medida que se reinvente para el futuro, se enfrentará a muchos desafíos y superarlos requerirá el desarrollo de capacidades complejas en todo su equipo de liderazgo. Alentar a las parejas de ejecutivos a unir sus fuerzas les permite unir sus puntos fuertes, conocerse mejor y entender mejor los factores que impulsan el éxito y las limitaciones que existen en áreas fuera de sus propias esferas de influencia. Cuando encuentran soluciones, pueden compartir los elogios y ver el poder de aportar diferentes perspectivas para abordar problemas grandes y complicados.

Este tipo de colaboración requiere confianza, que puede ser escasa entre los altos directivos hipercompetitivos. Por lo tanto, los directores ejecutivos deben fomentar la confianza de que todos están realmente comprometidos con el equipo y su misión. De lo contrario, una transformación a gran escala no funcionará. Van Houten, de Philips, relata: «Empecé a llevar a mi comité ejecutivo a otras instalaciones… para tener las conversaciones difíciles, pero también las reflexiones personales. ¿Qué es lo que queremos lograr? ¿Qué aspecto tiene el éxito? Pero también: ¿Por qué son usted ¿aquí? ¿Quiere estar aquí? Y si está aquí, ¿podría cambiar de opinión en la forma en que hacen las transacciones entre sí?»

Abordar el comportamiento de un equipo no consiste en conseguir que los líderes se gusten y estén de acuerdo. Se trata de animar a todos a poner los problemas sobre la mesa, a resolver los problemas juntos, a tomar decisiones rápidamente y a comprometerse con el éxito de cada persona. Por eso, los equipos eficaces crean reglas y mecanismos para que los miembros se sientan cómodos pidiendo ayuda o denunciando a sus colegas por no cumplir con las acciones prometidas. En Philips, el comité ejecutivo externo incorpora ejercicios de retroalimentación al estilo de las citas rápidas. Cada día, cada miembro tiene que ponerse en contacto con otros cinco y compartir dos cosas: un comentario de agradecimiento sobre la otra persona y una sugerencia para ayudar a esa persona a crecer en el trabajo.

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El mejor equipo de la empresa no puede llevar a cabo una transformación importante por sí solo. El nuevo tipo de liderazgo que hemos estado defendiendo tendrá que caer en cascada para desarrollar la fuerza de liderazgo en toda la organización. Pero el punto de partida es en la alta dirección. Rodéese de personas con talento que puedan equilibrar comportamientos de liderazgo aparentemente paradójicos y desafiarse unos a otros a lograr grandes cosas de forma colectiva. Lo que es más importante, asegúrese de que su equipo directivo realmente lidera, dedicando tiempo y energía a definir una agenda audaz y lanzar las ambiciosas iniciativas en las que se basa su futuro. No hacerlo será un error costoso. Si tiene éxito, tendrá un equipo poderoso que puede posicionar a su empresa para que prospere en un mundo cada vez más complejo.