Reimaginando el cuadro de mando integral para la era ESG

En agosto de 2019, la Mesa Redonda Empresarial de los Estados Unidos, la principal reunión de directores ejecutivos de Fortune 500, declarado que «cada una de nuestras partes interesadas es esencial. Nos comprometemos a ofrecer valor a todos ellos, para el éxito futuro de nuestras empresas, nuestras comunidades y nuestro país». Esta reorientación reconoce la preocupación generalizada que las empresas que se centran únicamente en sus accionistas ignoran e incluso pueden contribuir a los problemas sociales de la degradación ambiental, la creciente desigualdad y la pobreza persistente.

Muchos clientes minoristas parecen estar de acuerdo. Según el Centro de Negocios Sostenibles de la Universidad de Nueva York, prácticamente en todas las categorías de productos las preferencias de los consumidores cambiaron hacia productos más sostenibles. El 50% del crecimiento de las ventas de bienes de consumo entre 2013 y 2018 se destinó al 17% de los productos que anunciaban atributos sostenibles, como Abastecimiento de comercio justo. Siguiendo esta lógica, la propuesta de valor de una empresa chocolatera para sus clientes incluiría no solo un sabor y una textura deliciosos, sino también la certificación de la mejor calidad de vida de los pequeños productores de cacao, la reducción de la degradación ambiental al cultivar los granos de cacao y el cero uso de mano de obra infantil.

Los empleados también quieren que sus empresas tomen decisiones empresariales socialmente responsables. Los empleados de Wayfair protestaron cuando su empresa empezó a vender muebles a centros de detención de migrantes. Los empleados de Amazon se opusieron cuando la empresa despidió a dos empleados que habían abogado por tomar más precauciones de seguridad durante la pandemia de la COVID-19. Los trabajadores satisfechos tienen el doble de probabilidades de permanecer cinco años en una empresa que los que trabajan solo por un cheque semanal. Esta lealtad beneficia a la empresa al reducir los costes de contratación e incorporación, reforzar la memoria institucional y alinear mejor a los empleados con la estrategia empresarial.

Los factores ambientales y sociales también influyen en las decisiones de las empresas sobre los socios de la cadena de suministro. Si bien las empresas alimentarias mundiales pueden tener excelentes relaciones con los grandes agregadores en los que compran directamente, normalmente no tienen conocimiento de las condiciones de vida y trabajo de la multitud de agregadores, cooperativas y pequeños agricultores locales en el extremo más alejado de sus cadenas de suministro. Con el aumento de las demandas de transparencia y responsabilidad de los defensores de los consumidores, las empresas deben pasar de las decisiones de compra a corto plazo, impulsadas principalmente por el precio, a relaciones más profundas y duraderas con los precios que promuevan la reducción de la pobreza entre sus principales productores, los procesos de producción y distribución sostenibles y neutros en carbono y las prácticas de empleo seguras y éticas.

El auge del ecosistema inclusivo

Todos estos cambios alteran de manera fundamental la forma en que las empresas trabajan con los clientes, los empleados, los proveedores, las comunidades y los gobiernos locales. Tradicionalmente, las empresas han actuado como agentes independientes que se esfuerzan por una parte de la cartera del cliente e intentan obtener el mayor beneficio de la cadena de valor de su sector. Hoy en día, las empresas que quieren cumplir las expectativas de los accionistas y de la sociedad deben trabajar en colaboración con varios y diversos actores para implementar estrategias en las que todos salgan ganando y que beneficien a todos los participantes del sistema.

En un artículo de Harvard Business Review de 2018 , Robert S. Kaplan, George Serafeim y Eduardo Tugendhat ilustraron cómo las empresas pueden unirse a otras firmas, organizaciones sin fines de lucro y comunidades en redes de suma positiva que crean valor económico y, al mismo tiempo, abordan la pobreza, la exclusión social y la degradación ambiental. Esta colaboración puede generar grandes beneficios en los países de ingresos bajos y medianos, donde viven las personas más empobrecidas, excluidas socialmente y rodeadas de graves daños ambientales. Las estrategias de crecimiento inclusivo también se pueden aplicar en las regiones de los países desarrollados asoladas por la pobreza y con un alto desempleo.

Las empresas que establecen esas conexiones y cocrean ecosistemas que abarcan a toda la gama de posibles partes interesadas pueden producir resultados transformadores para las personas que antes habían quedado atrás por el crecimiento económico. Como describieron Kaplan y otros en su artículo de HBR, la cervecería Nile de AB InBev utilizó su posición como una de las principales compradoras de productos para transformar la el ecosistema de cultivo de maíz en Uganda. La nueva estrategia permitió a Nile Brewery acceder a insumos de alta calidad y menor coste, a un agregador local para aumentar sus ingresos en órdenes de magnitud y a los pequeños agricultores locales lograr un aumento de ingresos de más del 100%.

El desafío del triple resultado final

Sin embargo, las empresas que quieren seguir estrategias de crecimiento inclusivas deben superar las limitaciones de sus sistemas de contabilidad y control, que solo priorizan los resultados financieros. El sistema de cuadro de mando integral (BSC) supera las limitaciones de estos sistemas de gestión tradicionales al introducir dos herramientas principales: el propio cuadro de mando, que ofrece un marco para añadir métricas de rendimiento no financieras a las financieras tradicionales, y el mapa estratégico, que permite representar visualmente los objetivos estratégicos múltiples y relacionados de una empresa. Hemos visto a empresas utilizar estas dos herramientas, no solo para mejorar su propio rendimiento, sino también para lograr la alineación a través de las barreras organizativas, como en las relaciones entre clientes y proveedores, las empresas conjuntas y, más recientemente, en los ecosistemas de crecimiento inclusivos.

En esencia, los mapas estratégicos y los cuadros de mando describen las cadenas causales a lo largo y ancho de una organización y muestran las etapas en las que se obtienen los resultados finales. Los vínculos de causa y efecto comienzan con la forma en que los activos intangibles de las personas, la información y la cultura de la organización, descritos en el aprendizaje y crecimiento perspectiva, impulsar la mejora en lo crítico procesos que crean la propuesta de valor para la organización clientes. El éxito de los clientes, a su vez, se traduce en las métricas de resultados finales de desempeño financiero. Los objetivos estratégicos y las métricas de rendimiento asociadas se definen dentro de cada una de estas perspectivas.

Estas cuatro perspectivas tradicionales del BSC funcionan bien en el mundo comercial, ya que capturan perfectamente el modelo de negocio que crea valor a largo plazo de una empresa, razón por la cual ha demostrado ser tan popular entre las empresas. Y con pequeñas modificaciones, los mapas estratégicos y los cuadros de mando también han demostrado ser útiles en el sector público, sobre todo al introducir métricas no financieras que permiten a una agencia gubernamental u ONG rendir cuentas de su desempeño ante los ciudadanos y los electores.

Algunas empresas adaptaron sus tarjetas de puntuación para reflejar su interés por seguir estrategias de triple resultado que abarcaran el desempeño económico, medioambiental y social. Tomemos el caso de Amanco, un productor e instalador latinoamericano de tubos de plástico para soluciones de tratamiento de agua. La misión del propietario de Amanco era «producir y vender de forma rentable soluciones completas, innovadoras y de primera clase para el transporte y el control de los fluidos, operando en un marco de ética, ecoeficiencia y responsabilidad social». Creía que los componentes que abarcaban el triple rendimiento final no estaban en conflicto; que los clientes de la empresa, entre los que se encontraban los gobiernos locales, querían comprar productos que protegieran el medio ambiente y mejoraran las comunidades locales.

Amanco creó su mapa estratégico para incluir los objetivos ambientales y sociales en paralelo con los financieros, y añadió una nueva perspectiva, como se muestra en la ilustración 1, para destacar los procesos que impulsaron el progreso medioambiental y social.

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Los gerentes de todos los niveles rindieron cuentas por el desempeño según la métrica del triple resultado final. Incluir los nuevos objetivos en el mapa estratégico no facilitó su consecución. Pero sí significaba que cualquier inversión o iniciativa propuesta se evaluaría en función de su impacto medioambiental y social, así como de su rentabilidad financiera. Esto llevó a iniciativas para capacitar a los comerciantes locales para que pudieran ayudar a los agricultores de su región a utilizar los productos Amanco para un riego sostenible. La empresa estableció relaciones con instituciones financieras para que los agricultores accedieran a micropréstamos, lo que les permitió comprar productos de Amanco, además de semillas de alta calidad y productos fertilizantes y fitosanitarios sostenibles. Amanco también tomó la iniciativa al hacer que todas las empresas de su sector se comprometieran a evitar la corrupción y el soborno de funcionarios del gobierno, lo que permitió que la competencia tuviera lugar en igualdad de condiciones.

Si bien podemos celebrar el liderazgo y las acciones de Amanco, nuestra experiencia ha demostrado que las acciones de una sola entidad, privada o pública, son insuficientes para transformar las condiciones económicas, ambientales y sociales de una región. Con cada jugador persiguiendo su propia misión y objetivos individuales, el conjunto termina siendo inferior a la suma de sus partes. Un rendimiento sin precedentes en el triple resultado final requiere que varios actores de varios sectores se conviertan alineado en torno a un conjunto compartido de resultados deseados. Estos actores incluyen distribuidores, proveedores, cooperativas locales, organizaciones de base comunitaria, entidades de financiación pública e inversores de impacto, y los residentes de la comunidad, que son los principales beneficiarios de la conexión a las cadenas de suministro mundiales. El cuadro de mando integral (BSC), desarrollado originalmente para describir e implementar la estrategia de una sola organización, necesita adaptarse para reflejar esas estrategias de múltiples partes interesadas para lograr el triple rendimiento final.

Redefiniendo las perspectivas del cuadro de mando

Basándonos en la experiencia de Amanco, hemos cambiado la etiqueta de la perspectiva principal original del mapa estratégico de Financiera a Resultados para destacar los beneficios financieros, ambientales y sociales mensurables que pretende lograr el ecosistema inclusivo.

Más allá de los beneficios económicos para cada participante, que incluyen a los pequeños agricultores y sus familias, el componente social desde la perspectiva de los resultados puede incluir indicadores para mejorar la salud, la educación y el empleo en las comunidades locales, y para mejorar las funciones de las mujeres y la cohesión familiar. El componente medioambiental puede medir la reducción de la deforestación, la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero, el agua más limpia y abundante y la menor degradación del suelo.

La perspectiva del cliente de una sola entidad pasa a ser la perspectiva de las partes interesadas, ya que cada participante del ecosistema debe ser tratado como su «cliente». La tarjeta de puntuación reflejará el valor que cada jugador espera obtener de la participación activa. En un ecosistema de sistemas de salud, por ejemplo, los múltiples clientes incluyen a los pacientes y sus familias, los pagadores, los médicos, las comunidades y los académicos que se benefician de los programas educativos y de investigación del sistema.

Para que un ecosistema esté alineado y sea eficaz, cada jugador debe saber cómo las demás partes interesadas obtienen valor al participar. Por eso, el primer paso para diseñar un nuevo ecosistema requiere planificar el proceso de creación de valor y la forma en que ese valor se distribuye entre las múltiples partes interesadas. Por ejemplo, la estrategia de sustitución de importaciones de fruta de una empresa mundial de bebidas con la que trabajamos identificó a los proveedores de insumos y servicios agrícolas, los agricultores, los agregadores y procesadores de frutas, los compradores (incluida ella misma), las instituciones financieras y el gobierno como principales partes interesadas, además de los clientes a los que vendía directamente. La perspectiva de cada uno se reflejó en la perspectiva de las partes interesadas.

Nos ha parecido útil escribir el objetivo de cada parte interesada a través de la voz de la parte interesada. En una cadena de suministro de cacao, por ejemplo, el objetivo del agricultor podría escribirse como «Ayúdeme a recibir una parte justa del valor que creo» y cuantificarse con la métrica: «Porcentaje de pequeños agricultores que están totalmente de acuerdo con: ‘Siento que soy un socio en el negocio del cacao’». Estos granjeros sienten que ahora son un valioso accionista en una cadena de suministro rentable, ética y ecológicamente sostenible. Al escribir los objetivos de las partes interesadas de esta manera, la voz de cada una de las partes interesadas es escuchada y medida, y les ayuda a ver cómo su participación en el ecosistema contribuye al valor que crea.

La única perspectiva que no necesita redefinirse es el Proceso. Esto sigue incluyendo las actividades críticas que deben realizarse excepcionalmente bien para ofrecer valor a todas las partes interesadas y que permiten alcanzar el triple objetivo final.

La perspectiva final y fundamental del nuevo BSC, como las dos primeras, tiene que ampliarse. Reetiquetada de Aprendizaje y crecimiento a Habilitadores, esta perspectiva refleja las diversas capacidades, de todos los participantes del ecosistema, necesarias para una implementación exitosa. Muchos de ellos deben crearse de forma conjunta. Estas capacidades comunes incluyen recaudar y distribuir fondos externos, operar bajo una nueva estructura de gobierno, una comunicación amplia y sincera entre todos los miembros y una responsabilidad compartida por la ejecución y los resultados de la estrategia.

Mapeando el ecosistema inclusivo

El mapa estratégico actualizado de múltiples partes interesadas es una herramienta poderosa para comunicar el proceso de creación de valor de un ecosistema. Como ejemplo específico, piense en el mapa estratégico de la Figura 2, que se creó para el proyecto Riau Cocoa de PT Guntunghasrat Makmur (GHS), que forma parte del Grupo Sambu, el mayor procesador integrado de coco del mundo.

GHS quería utilizar la abundante pero delicada tierra de turba de sus plantaciones indonesias para cultivar granos de cacao. GHS cuenta actualmente con 50 000 agricultores ineficientes que cosechan y venden pequeñas cantidades de cocos a precios al contado a comerciantes locales. El proyecto Riau Cocoa permitiría a los agricultores diversificarse en la producción de granos de cacao, lo que les permitiría aumentar sus ingresos entre un 60 y un 70% por hectárea y reducir su dependencia de un solo cultivo. Los granjeros también tendrían nuevas oportunidades laborales para trabajar en la plantación principal o en las instalaciones de poscosecha.

El compromiso a largo plazo de GHS de comprar granos de cacao proporcionaría seguridad financiera a los intermediarios locales para invertir en instalaciones y servicios agrícolas poscosecha y también ayudaría a los agricultores a acceder a la financiación para adquirir semillas, fertilizantes y tecnología. Entrenarlos para que utilicen métodos agroforestales modernos haría que las actuales explotaciones de turberas fueran más productivas y sostenibles. La estrategia, si bien se basa en las relaciones existentes en el negocio del coco, sigue exigiendo que GHS establezca nuevas relaciones con (i) una gran distribuidora de chocolate para comprar la producción de cacao, (ii) el gobierno que valide el enfoque de conservación de las turberas y (iii) impactar a los inversores para la financiación de los proyectos. Los intereses de todas estas partes interesadas están representados en el mapa estratégico de Riau Cocoa.

El proyecto GHS está en marcha actualmente, pero la empresa cree que la versión rediseñada del sistema BSC será un componente necesario para alinear a todas las partes interesadas y tener éxito en un nuevo ecosistema inclusivo. Tres décadas después de su introducción, la estructura sólida e intuitiva del BSC sigue siendo el marco dominante de los sistemas de ejecución de estrategias y gestión por objetivos de una empresa. Al evolucionar las perspectivas del Cuadro de Mando Integral y el Mapa Estratégico para reflejar la ampliación del papel actual de las empresas en la sociedad, creemos que el BSC ayudará a las empresas a centrarse y cumplir las crecientes expectativas de la sociedad de un crecimiento económico sostenible e inclusivo.