Stop Dismissing Incremental Innovation

Hace una década, el profesor de marketing del INSEAD, Marcel Corstjens, estaba consultando con los empleados de una empresa multinacional de productos de consumo envasados sobre las formas de rejuvenecer una de sus marcas más importantes. Durante tres días de reuniones, una presentación de una hora a cargo del equipo de I+D de la empresa le pareció muy fascinante. Pero nadie más lo hizo. «Se podrían haber desarrollado muchas ideas», afirma, «pero al final de la sesión de I+D todos dijeron: ‘Vale, volvamos a los temas de la comunicación y la publicidad’, y nadie volvió a hablar de la I+D». No es ningún secreto que las grandes empresas de CPG son potencias del marketing, pero este aparente desprecio por los conocimientos de I+D se quedó con él. Aunque las empresas de CPG están muy por detrás de las empresas de alta tecnología y de atención médica en cuanto al gasto en I+D, algunas dedican más de mil millones de dólares al año a la I+D. Corstjens se preguntó: ¿Qué tipo de beneficios obtienen?

Will Haywood

Para averiguarlo, él y dos colegas realizaron un análisis estadístico del gasto y el crecimiento en I+D, utilizando datos de las 2500 principales empresas del mundo. Tras excluir a las empresas con ingresos inferiores a mil millones de dólares, examinaron la relación entre las ventas y una serie de variables: el gasto en I+D, los costes laborales, los gastos de capital y los gastos de marketing (utilizando los gastos de venta, generales y administrativos como sustitutos). A continuación, calcularon el efecto de cada variable en el crecimiento de las ventas. Primero realizaron sus análisis por sectores, centrándose en los productos farmacéuticos, los alimentos y los productos de consumo envasados, y luego por empresa.

El análisis del sector mostró que en las empresas de CPG, el gasto en I+D no impulsó las ventas; el gasto en marketing parecía ser el principal impulsor. Sin embargo, en la industria farmacéutica, los investigadores descubrieron beneficios importantes y significativos con el gasto en I+D y marketing.

Pasando a las empresas individuales de CPG, los investigadores descubrieron una distinción entre las que tienen presupuestos de I+D relativamente altos y las que tienen presupuestos más pequeños. Los primeros (incluida Procter & Gamble, cuyo presupuesto de I+D de 2000 millones de dólares es el mayor del mundo) no mostraron una relación mensurable entre esa inversión y las ventas. Estos últimos (incluidos Henkel, L’Oréal, Beiersdorf y Reckitt Benckiser) sí vieron una correlación.

Tras estudiar el patrón y entrevistar a ejecutivos de I+D con experiencia, los investigadores llegaron a la conclusión de que las empresas con presupuestos de I+D muy elevados tienen incentivos para realizar esfuerzos de innovación costosos y a gran escala que tienen el potencial de convertirse en nuevos productos de gran éxito, y que esos proyectos reciben la mayor parte de la financiación para la I+D. El problema con esta estrategia de alto riesgo y altas recompensas es que puede que no dé sus frutos. «A pesar de gastar una media de 2000 millones de dólares al año en I+D durante los últimos 15 años, P&G ha tenido muchos más fracasos que éxitos», escriben los investigadores. «En pocas palabras: la empresa ha apostado a lo grande y ha perdido a lo grande».

Los investigadores descubrieron que, por el contrario, Reckitt Benckiser, la firma británica cuyas marcas incluyen Clearasil, Lysol y Woolite, ejemplifica una estrategia más rentable de perseguir innovaciones menos ambiciosas que, sin bombos y platillos, impulsen las ventas al alza. La llaman estrategia lorenziana, en honor al matemático del MIT Edward Lorenz, quien describió cómo una acción pequeña (como el batido de las alas de una mariposa) puede provocar un acontecimiento improbablemente grande (como un tornado). «[Reckitt Benckiser] no tiene mucho dinero para gastar en innovaciones a lo grande», escriben. «Así que opta por un enfoque diferente: gastar poco, pero centrar esa inversión en mejoras marginales en sus marcas más valiosas, con el objetivo de resolver los problemas reales de los consumidores, que los consumidores valoran y por las que pagarían un poco más». Citan la marca finlandesa de detergente para lavavajillas de la empresa. Décadas después del lanzamiento del producto original, Reckitt Benckiser añadió un agente de enjuague y cambió el nombre por el de Finish 2-in-1. Unos años más tarde, añadió un componente salino y pasó a llamarse detergente Finish 3 en 1. Hoy en día, el producto es Finish All-in-1, gracias a la adición de un agente de protección contra el esmalte. Con cada mejora gradual, las ventas y los beneficios crecían.

«Es muy arriesgado apostar solo por éxitos de taquilla»

Sanjay Khosla trabajó más de 30 años como ejecutivo en Unilever y Kraft, y ahora, como asesor principal

…

Otras innovaciones exitosas a pequeña escala tienen que ver con el embalaje. En 2004, cuando McDonald’s cambió la forma de vender la leche, pasando de cajas de cartón a jarras de plástico translúcido que parecían botellas de leche anticuadas, las ventas se triplicaron en tan solo un año. Heinz ha aumentado las ventas de salsa de tomate con la introducción de nuevos envases, que incluyen botellas que se guardan boca abajo (para facilitar el servicio) y bandejas de comida rápida para mojar que facilita comer salsa de tomate con patatas fritas.

Sobre la base de sus entrevistas con empleados de I+D, Corstjens y el profesor Gregory Carpenter de la Kellogg School of Management de Northwestern llegan a la conclusión de que las empresas que hacen mayores apuestas en la I+D obtienen cierta rentabilidad de esas inversiones, pero puede que no sean beneficios obvios, de primera línea. Por ejemplo, afirma que la I+D puede ayudar a una empresa a reducir los costes y, por lo tanto, a aumentar los beneficios sin generar ingresos adicionales. Señala una empresa en la que los investigadores se centraron en formas de aumentar la vida útil de los productos alimenticios. Aun así, observa que las empresas operan bajo dos filosofías claramente diferentes según el tamaño de sus presupuestos de I+D. «El lema de las empresas con grandes presupuestos de I+D es ‘más grande, mejor, más rápido’», afirma, mientras que las empresas con presupuestos de I+D más pequeños «parecen que les va muy bien al ajustar y mejorar las cosas de sus marcas y generar muchas más ventas».

La tensión entre la búsqueda de ambiciosos esfuerzos de I+D y una innovación más gradual no es nueva. En un artículo clásico de HBR de 2007(«¿Es real? ¿Podemos ganar? ¿Vale la pena hacerlo? : Gestión del riesgo y la recompensa en una cartera de innovación» ), George Day, profesor de Wharton, describe varios métodos que las empresas pueden utilizar para garantizar el equilibrio adecuado entre las innovaciones de alto riesgo y altas recompensas y las más seguras y específicas. (Él llama a los dos tipos de innovaciones Big I y Little I.) Curiosamente, cuando analizó el panorama hace una década, llegó a una conclusión opuesta a la de la nueva investigación: que la mayoría de las empresas invertían demasiado en las innovaciones de Little I y tenían que prestar más atención a los posibles cambios en las reglas del juego.

El equipo de Corstjens señala que los diferentes enfoques de la I+D no solo dependen del tamaño del presupuesto, sino que también provienen de la cultura. Entre las firmas del estudio que están a favor de las innovaciones más pequeñas, algunas tienen sus raíces en las industrias química o farmacéutica, donde la función de I+D suele gozar de más poder y respeto que en las firmas de CPG. Los investigadores creen que en este último caso, la I+D suele quedar eclipsada por el marketing, lo que reduce la probabilidad de que gastar en ella se traduzca en ventas. «Cuando la I+D tiene una voz respetada y colabora con el marketing, las empresas tienen más éxito con la innovación», escriben.

Acerca de la investigación: «Newton contra Lorenz: ¿cuál es el mejor modelo para una innovación exitosa en las empresas de bienes de consumo?» de Marcel Corstjens, Gregory S. Carpenter y Tushmit M. Hasan ( Revisión de la gestión del MIT Sloan, próximamente)