Criterios realistas para evaluar nuevas empresas

La idea de crear un negocio puede resultar bastante atractiva, ya que evoca imágenes de independencia, gloria, fama y riqueza. Imágenes tan inspiradoras desde el punto de vista emocional hacen que sea demasiado optimista o incluso poco realista a la hora de evaluar los mercados, los productos, los beneficios y otros aspectos de una nueva empresa.

Este artículo no pretende desalentar a los emprendedores en ciernes, sino identificar los factores necesarios para el éxito de las nuevas empresas que más necesitan una evaluación objetiva. Estos factores, según mi experiencia, tienden a pasar desapercibidos por parte de los aspirantes e incluso de los emprendedores con experiencia. Los posibles propietarios pueden evaluar estos factores teniendo en cuenta ciertas preguntas básicas:

1. ¿Qué tipo de negocio, en un sentido económico, se creará?

2. ¿Cuál será el tamaño del mercado de la empresa?

3. ¿Qué tan comercializable es el producto que se venderá?

4. ¿Los costes de puesta en marcha están a la altura de las perspectivas a largo plazo de la empresa?

5. ¿Cuál será la relación entre la rentabilidad y el precio en el nuevo negocio?

6. ¿Se puede explicar fácilmente el negocio a los posibles inversores?

7. ¿Qué mecanismo existe para que los inversores saquen provecho de sus fichas y abandonen el negocio?

El negocio de «mamá y papá»

Un nuevo negocio puede convertirse en uno de dos tipos esenciales: el tipo «mamá y papá» o el «otro», que tiene la gestión funcional. Esta distinción es especialmente importante a la hora de evaluar una idea para un nuevo negocio, ya que dedica todo su tiempo y energía a ese negocio, independientemente de si es del primer tipo o del segundo tipo.

Un negocio familiar no tiene por qué ser el conocido ejemplo de una ferretería o gasolinera; podría ser cualquier tipo de negocio en el que, como dicen los banqueros, «cuando el presidente se va a casa, el negocio se va a casa».

Un negocio así suele empezar como un esfuerzo del empresario por «comprar» un trabajo. La mayoría de las veces, el empresario utiliza su propio dinero para iniciar la empresa. ¿Qué tan racional es este enfoque? Depende del salario del trabajo que se compre. Si lo único que el futuro propietario recibe del negocio es un salario comparable al que podría ganar en una situación alternativa, entonces se podría implicar un «coste de oportunidad» en términos de lo que la inversión podría devolver si se colocara en otro negocio o medio de inversión.

Por ejemplo, un empresario podría invertir$ 300 000 en una empresa emergente, lo que permite un salario de$ 80 000 al año. Un salario de$ 80 000 para el presidente de una empresa de fabricación con$ 1 millón para$ 3 millones en ventas anuales, que es lo que cabría esperar de una empresa emergente financiada por$ 300 000 en acciones (más otras deudas y créditos espontáneos), no es inusual. Entonces, si el empresario pudiera ganar alrededor de esta cantidad siendo presidente de una empresa de fabricación propiedad de otra persona, qué rentabilidad se obtendría en$¿300 000 acciones?

Ahora, si el salario de esta persona es$ 200 000 cuando la próxima mejor oportunidad sea ganar$ 80 000 como presidente de otro negocio, entonces es evidente que hay una ganancia de$ 120 000 al año directamente como resultado de la$ 300 000 de inversión. (Recuerde que estos ingresos están sujetos al impuesto sobre la renta ordinario y no a los tipos impositivos sobre las ganancias de capital de los fondos invertidos). En resumen, racionalmente hablando, los ingresos anuales de un negocio familiar deberían ser muy sustanciales o el propietario sufrirá un coste de oportunidad al iniciar un negocio de este tipo.

Además, ¿qué ocurre cuando el propietario quiere vender la empresa, por ejemplo, cuando se jubila? ¿Cuánto vale la empresa sin el emprendedor? Sin duda, el propietario podría vender la empresa por el valor de sus activos tangibles o por algún valor reducido de los activos.

Incluso si negocia un precio mejor, ¿qué le queda al emprendedor después de pasar 20 años haciendo funcionar su orgullo y alegría? Tal vez se haya ganado muy bien la vida con el negocio a lo largo de los años, pero a menos que invierta ese salario después de impuestos con prudencia, es posible que el empresario no acabe con mucho patrimonio neto.

Tomemos el caso de una empresa de molduras de plástico personalizadas con ventas de aproximadamente$ 1 millón al año. El presidente y el contador, secretario y tesorero eran propietarios iguales. Cada uno de ellos ganaba un salario de$ 36 000 al año, pero una revisión del estado de resultados reveló que la empresa solo había ganado$ 5000 el año anterior. Sí, lo dice, pero el salario no indica realmente lo que estaban sacando del negocio. ¿Qué hay de las «golosinas»? Por desgracia para estos propietarios, lo único bueno era un modesto gasto de coche. La empresa pagaba los salarios de los propietarios, salarios notablemente bajos, y eso era todo.

Cuando el presidente quiso vender las entradas y jubilarse, no pudo encontrar un comprador. Los propietarios expresaron su voluntad de quedarse con una gran parte del precio de compra en forma de pagaré, pero el flujo de caja era tal que la empresa no podía pagar cualquier deuda. ¿Y por qué alguien con habilidades presidenciales querría «comprar» este puesto cuando el actual presidente solo ganaba$¿36 000 al año?

Incluso si algunos de los fondos para salarios pudieran reasignarse para aumentar las ganancias, la situación era sombría. Al parecer, la única manera en que este hombre iba a salir del negocio que había ayudado a iniciar 16 años antes era liquidándolo.

Entonces, ¿por qué un emprendedor busca iniciar un negocio sin beneficios superiores a los ingresos personales, ya que vender el negocio puede resultar difícil o imposible?

El negocio en crecimiento

Luego está el «otro tipo» de empresa. Pensemos en la carrera de la persona que crea un negocio, trabaja como un perro para superar los años de escasez y hambre, ve que las ventas van a$ 10 millones, para$ 25 millones, para$ 100 millones, y después de 23 años decide jubilarse cuando las ventas están en$ 150 millones. Si la empresa no cotiza en bolsa, piense en lo que podría valer. Si se tratara de una empresa de fabricación, incluso su valor contable sería sustancial, en un sentido absoluto. El presidente-propietario de esta empresa también habría ganado un buen salario a lo largo de los años. Por lo tanto, el patrimonio neto del balance de este otro tipo de negocio subiría mucho más que el de una empresa tipo mamá y papá.

Por supuesto, disfrutar de lo que hace es, en sí mismo, gratificante. Pero para muchas personas, no hay solo una (y solo una) carrera gratificante, especialmente para los ejecutivos de negocios. Desde el punto de vista económico, la cuestión se reduce a hacer el mejor uso de su tiempo. Si elige la ruta de mamá y papá, los ingresos monetarios y psíquicos deberían ser especialmente significativos, o sufrirá un coste de oportunidad a lo largo de su carrera.

La empresa emergente que representa una oportunidad familiar de 24 quilates para un emprendedor podría representar el inicio exitoso de un negocio en crecimiento para un segundo emprendedor. Considere la posibilidad de comprar un restaurante nuevo. Si quiere abrir un restaurante, su potencial de creación de riqueza es considerablemente menor que el de una cadena de 100 restaurantes. Existe una diferencia similar entre una empresa especializada en contabilidad o preparación de impuestos y una cadena de puntos de venta tipo H&R Block.

Que el tipo de negocio sea un estado mental o un hecho restrictivo es una conjetura. Lo importante es que el empresario considere detenidamente la cuestión del tipo de negocio y la rentabilidad a largo plazo al iniciar una empresa. Cuando piense en su estado de resultados, no olvide su balance.

Clientes potenciales

A primera vista, la cuestión del tamaño del mercado parece bastante simple: ¿Hay suficientes compradores potenciales del producto o servicio como para hacer posible un nuevo negocio? Pero si se considera detenidamente, el tamaño potencial del mercado a menudo plantea problemas extremos: el mercado puede ser demasiado pequeño para ser económicamente viable o un mercado puede ser potencialmente tan grande que un pececito tendría problemas para sobrevivir. Algunos ejemplos ilustran las dificultades.

En un caso, una persona quería crear una empresa para distribuir un producto fabricado en el extranjero que tuviera especial interés para las empresas de «un solo teléfono». Cuando le pregunté cuántos negocios de este tipo había en los Estados Unidos, me dijo con entusiasmo que había unos 200 000. Cuando empezamos a hablar del porcentaje de empresas que podrían comprar este maravilloso invento, las cifras se redujeron rápidamente.

El verdadero factor decisivo llegó cuando multiplicamos el precio de venta (a la nueva empresa) por el mercado agregado. Hablábamos ahora de las ventas potenciales totales de aproximadamente$ 4 millones para$ 5 millones. No fueron solo las ventas del primer año, sino las ventas totales del producto. El creciente entusiasmo del empresario se convirtió rápidamente en consternación. Está claro que el tamaño del mercado no era suficiente para justificar la creación de una nueva empresa.

En el otro extremo está lo que llamaré el «1% síndrome». En esta situación, el posible propietario de un negocio inicia una empresa con la premisa de que: «Si vendemos solo 1% del mercado potencial, tendremos un gran éxito». ¡Qué atractivo suena esto! ¿Por qué perder el tiempo haciendo estudios de mercado fundamentales cuando, para tener éxito, lo único que tiene que hacer la empresa es vender a este pequeño porcentaje de posibles compradores? Pero, ¿y si incluso este 1% ¿de los clientes potenciales no comprarán el producto o servicio?

Tomemos el caso de una persona que quería crear una revista para venderla en estadios deportivos profesionales. Suplicó con seriedad: «Seguro que al menos 1% de la gente que va a los partidos compraría esta revista». Pero eso dependía de cómo se vendiera (o quizás no se vendiera) la revista en el estadio. El punto es que no es razonable suponer cualquier porcentaje que el mercado potencial compre sin investigar un poco primero.

El tamaño potencial del mercado también puede ser también grande. En esta situación, si un emprendedor crea una empresa y, por lo tanto, lidera el camino hacia un mercado nuevo e importante, competidores mucho más grandes pueden entrar rápidamente y arruinar el negocio advenedizo.

Por ejemplo, un inventor quería crear su propia empresa, produciendo un dispositivo que permitiera a una máquina de escribir transmitir datos a través de líneas telefónicas. El producto, como ya he dicho, no parecía tener ninguna protección de patente especial. Cuando le pregunté al inventor por el mercado, respondió que era «enorme». Cuando le pregunté por la competencia actual o futura, mencionó a los gigantes corporativos de la industria del equipamiento empresarial. Pero si este fuera el caso, ¿qué posibilidades tendría esta pequeña empresa?

Antes de que el lector me dedique a la tarea en este punto, soy muy consciente del éxito que han tenido Digital Equipment Corporation y Amdahl Corporation al competir cara a cara con IBM. Pero en cada caso, las empresas habían realizado una investigación exhaustiva para delimitar con claridad el nicho de mercado o eran conscientes de un «retraso» empresarial que permitía a la nueva empresa obtener un lugar especial en el mercado.

Por lo tanto, el aspirante a emprendedor no debe dejar de lado el tamaño del mercado; debería hacer algunos estudios de mercado para cualquier nuevo negocio antes de realizar una inversión importante.

¿Un producto es suficiente?

Además de intentar determinar el tamaño potencial del mercado, los emprendedores deben evaluar detenidamente el producto o los productos que se proponen vender.

En primer lugar, los futuros propietarios de negocios deben tener en cuenta la cantidad de productos que pretenden vender. Las empresas de un solo producto suelen empezar para producir algún invento y, posiblemente, para mostrarle al mundo lo inteligente que es el inventor. Sin embargo, las empresas de un solo producto tienden a enfrentarse a problemas tecnológicos, es decir, la competencia las puede dejar obsoletas rápidamente. Por supuesto, si el producto que representa toda la línea de una nueva empresa es de baja tecnología, la obsolescencia tecnológica suele ser menos probable que se produzca que si el producto es de alta tecnología.

Es preferible a intentar basar un negocio en un solo producto es vender varios productos. Por varios productos no me refiero a simples variaciones del producto básico. En cambio, me refiero a los productos que se pueden producir en la misma planta de fabricación y probablemente mediante el mismo proceso de fabricación, pero que se perciben como productos diferentes.

Por ejemplo, una empresa que fabrica una línea novedosa de lámparas puede tener las instalaciones para fabricar un tipo de lámpara completamente diferente, para protegerse tanto de la obsolescencia tecnológica como de los cambios en el gusto del mercado, o un producto completamente diferente que pueda adaptarse a la estrategia general de marketing de la empresa.

El aspirante a emprendedor debería plantearse las tres preguntas siguientes: En primer lugar, ¿qué pasaría con la nueva empresa si la competencia produjera un avance tecnológico? En segundo lugar, si ser una empresa de un solo producto parece limitar las posibles ventas y beneficios, ¿qué productos adicionales podría producir la empresa para lograr el crecimiento esperado? En tercer lugar, ¿qué tipo de productos de segunda generación serían los del primer conjunto de productos?

Evitar los productos de venta única

Recuerdo una empresa que se fundó para vender cintas y libros a hospitales. Los expertos en materiales audiovisuales y en ciencia tecnológica produjeron los materiales que se utilizarían para capacitar al personal del hospital en temas específicos. El producto era de primera categoría en todos los sentidos. El mercado potencial incluía todos los hospitales del país y, quizás, del mundo.

La nueva empresa comenzó con mucha fanfarria y entusiasmo. Lamentablemente, los propietarios no se dieron cuenta de que tenían que hacer un esfuerzo de venta sustancial para vender cada unidad y el precio no justificaba el oneroso esfuerzo que implicaba.

Por si este problema no fuera suficiente, estaba en juego otro factor más devastador: no se repetían las ventas. No es que a los clientes no les gustara el producto, porque sí, sino que cada hospital solo necesitaba un artículo. Si el producto hubiera sido un ordenador o una máquina importante con un precio de venta elevado, la falta de pedidos repetidos no habría sido un problema. Pero el precio total de venta, con todos los adornos y complementos, fue de solo varios cientos de dólares.

Muy superior a un producto en venta única es aquel que produce ventas adicionales o repetidas. Si el cliente es un fabricante, en los próximos años podrían producirse pedidos repetidos de cientos o miles de unidades. Si el cliente potencial es un minorista importante (Sears o Penney’s), un distribuidor o un mayorista, una charla de venta convincente podría convencerlo de que opte por la línea de productos y haga un sinfín de pedidos futuros. (Tenga cuidado con el problema de un cliente. Además de los posibles problemas de marketing, un «factor de concentración» en las cuentas por cobrar de una empresa podría convencer a los bancos de evitar financiar esas cuentas por cobrar.)

El futuro propietario debería ver la empresa como una red de distribución de productos, de modo que las sucursales de la red no solo permanezcan después de la venta, sino que también se fortalezcan a medida que aumente el número de clientes. Esta perspectiva implica una conceptualización filosófica del negocio diferente a la que tiene el típico inventor ambicioso, que muy probablemente piense en (1) el producto y (2) en cómo este maravilloso producto lo hará rico.

Una vez que una empresa tenga un cliente habitual, puede vender más productos durante la misma convocatoria de ventas o ampliar el catálogo que el cliente utiliza para hacer pedidos repetidos. Uno de los activos más preciados y valiosos que posee una empresa es su lista de clientes. Una empresa que pueda mantener contentos a los nombres de esa lista e incluso ampliarla crecerá por sí misma. Cuantos más productos se puedan lanzar en esa cartera de clientes, más crecerá la empresa.

Un producto demasiado simple

¿Cómo puede un producto o servicio ser demasiado elemental? Viendo los innumerables ejemplos de ideas de productos, uno se pregunta con frecuencia: «Caramba, es tan simple, ¿por qué no se me ocurrió?»

La sencillez solo pasa a ser negativa si una idea de negocio es tan básica que se necesita poca experiencia en gestión o marketing para tener éxito. Después de todo, ¿qué impedirá que todos los Tom, Dick y Harriet dupliquen sus negocios si su empresa tiene éxito?

Un ejemplo de este problema es una empresa propuesta recientemente que vendería un programa de ordenador de un sistema de archivo y recuperación para ayudar a los concesionarios de automóviles a encontrar los coches que necesitan en los concesionarios de un estado en particular. Si bien la idea tenía sentido como producto, era el tipo de cosas que casi cualquier programador podría haber escrito en un día o algo así.

Si el empresario optó por este programa como producto, ¿qué impediría que otra empresa, o el representante regional del fabricante de automóviles, duplicara el servicio y vendiera menos que la empresa inicial? «Oh, tendremos mucha ventaja, los demás nunca podrán alcanzarnos» es la respuesta típica. Por lo general, se trata de una exageración grave o un error. Incluso si la ventaja permite que el nuevo negocio tenga una cabeza de playa, ¿qué pasa cuando la competencia entra cobrando (o inundando)?

Dentro y fuera de Vogue

Por último, ningún producto es menos comercializable que la idea candente del año pasado. La lista de ideas que alguna vez estuvieron de moda es larga: gimnasios deportivos, calculadoras portátiles, ciertos programas de ordenador, vehículos recreativos y parques de casas móviles, por nombrar algunas. Lo que importa, entonces, es que la idea de producto actual no esté pasada de moda.

Por simple que parezca este principio, siempre viene alguien intentando vender la roca favorita del año pasado y luego se pregunta por qué parece tan difícil. Si el emprendedor va a probar la versión empresarial del surf, más le vale estar arriba de la ola y no un poco por detrás.

Evaluación de la intensidad de capital

Las nuevas empresas pueden variar considerablemente en cuanto a la cantidad de costes «irrecuperables» que puedan necesitar. Crear ciertos negocios implica recaudar enormes sumas de dinero para construir una planta (como la fábrica de coches deportivos de John Z. de Lorean en Irlanda del Norte), lanzar un satélite (COMSAT) o comprar una flota de aviones a reacción (Federal Express). Para muchas personas con una trayectoria considerablemente más corta que la de los emprendedores que crearon esas empresas, los grandes desembolsos de capital inicial podrían aumentar considerablemente las posibles pérdidas.

Una vez que un producto se demuestra en el mercado y de otras maneras, puede tener sentido invertir grandes cantidades de capital. Pero si un nuevo negocio requiere una inversión considerable antes averiguar si el producto se venderá y, a su vez, será una empresa rentable, creo que el posible propietario y sus patrocinadores financieros deberían reconsiderar si la recompensa vale la pena arriesgarse.

Los emprendedores también podrían preguntarse si existe alguna forma de reducir los costes irrecuperables. Por ejemplo, ¿se puede subcontratar la producción a alguien que ya tenga las instalaciones para fabricar el producto? De esta manera, pueden demostrar razonablemente la demanda del mercado antes de añadir las costosas instalaciones.

La cuestión no es que una empresa emergente solo implique pequeñas cantidades de dinero, esto podría garantizar el fracaso. Más bien, los emprendedores deberían descartar las ideas que requieran inversiones «hundidas» considerables antes de que el rendimiento de las ventas pueda justificarlas.

Fijar precios

La cuestión de la rentabilidad básica hunde muchas nuevas empresas, ya sea porque el futuro propietario no tuvo en cuenta la cuestión o porque exageró los beneficios potenciales para parecer más atractivos para los capitalistas de riesgo. El aspecto más importante de la rentabilidad básica es el beneficio bruto, es decir, las ventas menos el coste de los bienes vendidos.

Si una empresa entra en un nuevo campo, es probable que las expectativas de beneficios sean muy diferentes de las expectativas de beneficios de una empresa que entra en un sector establecido. La regla general que utilizan algunos directivos de éxito para una empresa que crea un producto nuevo e innovador es un precio de venta de al menos cuatro o cinco veces el coste de los bienes vendidos, es decir, un beneficio bruto del 75%% a 80% de ventas.

La lógica de fijar el precio de un producto para alcanzar este nivel de beneficios brutos es bastante clara. Al principio, es de suponer que la nueva empresa no podrá suministrar la misma cantidad de producto o servicio que más adelante, cuando la capacidad sea mayor. Por lo tanto, una política de precios «hojeada» puede ser necesaria desde el principio, mientras que los precios de «penetración» se pueden utilizar cuando se desean ventas mucho mayores. Después de todo, si una estructura de precios se traduce en un beneficio bruto reducido antes la competencia interviene, qué pasará con el beneficio bruto después ¿Las empresas de la competencia invaden el mercado?

Pero, ¿cómo se fija el precio del producto para devolver un mínimo de 75% a 80% ¿beneficios brutos? Teóricamente, tanto el precio como el volumen de producción se basan en estudios de mercado. Sin embargo, con muchas empresas emergentes, normalmente hay poco o ningún dinero disponible para realizar estudios de mercado a fin de determinar la estructura de precios óptima.

Por lo general, la estrategia de precios implica una gran cantidad de conjeturas, lo que puede llevar a un error fatal: engañarse a sí mismo o a los demás. Cuando hace las proyecciones financieras proforma y los beneficios brutos de las expectativas predeterminadas de precio-cantidad parecen «un poco escasos», la tentación es decir: «Oh, estoy seguro de que podemos vender la misma cantidad a un precio más alto».

El precio de venta debería tener poco o nada que ver con el coste del producto. El precio debe ser el resultado de la percepción de los posibles compradores de que el valor intrínseco del producto es igual o superior al precio de venta. Simplemente no importa cuánto cueste fabricar algo (o, si es un servicio, entregarlo); la pregunta es, ¿cuánto pagará un cliente, en las cantidades especificadas? (Los contratos gubernamentales pueden ser una excepción.)

Existen muchos ejemplos de productos que son realmente creativos, pero por los que los compradores no están dispuestos a pagar el precio que convertiría al producto (y a la empresa) en un éxito económico. Un magnífico sistema estéreo para coches era tan bueno que la calidad superaba el rango de una audición normal. «Claro que cuesta más», dijo la dirección del fabricante de equipos de música en apuros, «¡pero vale mucho más!» ¿Para quién vale mucho más? Los compradores no percibían que el producto valiera «mucho más»; de hecho, no sabían lo superior que era realmente el producto.

Otro escollo de precios que hay que evitar es el «síndrome de Cadillac». Algunos aspirantes a emprendedores hacen caso omiso del vital problema del precio-volumen y su relación con el beneficio bruto con la explicación de que: «Somos el Cadillac del campo». Construir una empresa sobre la base de una estructura de rentabilidad que implique precios excesivamente altos puede implicar un mercado tan pequeño que el total el beneficio bruto en dólares —aunque sea un buen porcentaje— hunde el negocio.

Para muchos inventores que se enamoran de sus inventos, el fracaso financiero suele ser secundario para el éxito artístico (a menos que sea su dinero lo que está en juego). El hecho de que sus el producto está en el mercado es, por sí solo, suficiente éxito.

De beneficios reducidos

Una empresa no necesita ser productora de un producto nuevo o innovador para tener éxito en una start-up. Muchos emprendedores crean negocios para producir productos o prestar servicios en mercados establecidos. Pero, ¿qué pasa con la estructura de beneficios que existía en ese mercado antes de la entrada de la nueva empresa?

En economía hablamos de «beneficio normal» como la estructura precio-cantidad que permite obtener beneficios suficientes como para evitar que las empresas de un sector se vayan, pero no lo suficientemente altos como para inducir a las empresas a entrar en el campo. ¿Cuántos emprendedores son lo suficientemente brillantes como para saber la diferencia, están al tanto de los datos económicos reales al respecto o, francamente, incluso se preocupan lo suficiente como para preocuparse?

Los problemas de intentar entrar en ciertos mercados establecidos se ilustran con un nuevo negocio que se inició hace varios años en una rama especializada de la industria de las bombas. El exitoso gerente que creó la empresa, lamentablemente, eligió un segmento industrial tan competitivo que los beneficios brutos típicos de la industria eran del 18%% a 20%. Ya es bastante difícil tener un negocio de fabricación rentable con un beneficio bruto reducido, pero piense en lo que pasaría con el beneficio bruto de las empresas establecidas si una empresa adicional entrara en el mercado. Pero la esperanza es eterna. «Nuestra empresa será diferente», dijo el gerente.

El negocio de los restaurantes en el sur de California ilustra con más detalle esta situación. Los propietarios de los restaurantes lamentan que el mercado sea tan competitivo que los menús no puedan tener precios lo suficientemente altos como para ofrecer niveles de beneficio realistas. Si alguien tiene una idea para un nuevo restaurante, es muy probable que el romance de la nueva idea supere la objetividad sobre la rentabilidad futura.

El papel de la rentabilidad futura

La rentabilidad también es importante en lo que respecta al porcentaje de la empresa que el futuro propietario tendrá que donar a los inversores que aporten el capital inicial. ¿Qué parte del nuevo negocio deberían conseguir los inversores si ponen todo el dinero y el emprendedor aporta su tiempo y talento y la idea básica (producto) para la empresa? Es una pregunta antigua para la que no hay una respuesta perfecta.

Los capitalistas de riesgo profesionales suelen solicitar de cinco a diez veces su inversión en cinco años. Se puede utilizar el siguiente procedimiento para dividir la propiedad de las acciones de la nueva empresa:

En primer lugar, ponerse de acuerdo sobre algún tipo de múltiplo (relación precio-beneficio) de los beneficios de la empresa dentro de cinco años. Esto puede parecer cuestionable para algunos, pero la forma en que se hace en la práctica es utilizar la relación precio-beneficio actual para un negocio comparable. (Por ejemplo, ambas empresas fabrican equipos dentales y productos relacionados). Si este múltiplo es, por ejemplo, 15 veces las ganancias y las ganancias del quinto año se proyectan en$ 500 000 después de impuestos, entonces la empresa debería valer$ 7,5 millones.

Ahora, si hace falta$ 400 000 de los inversores para iniciar el negocio, entonces, de cinco a diez veces esta inversión sería$ 2 millones para$ 4 millones. Ahora, si comparamos el$ 2 millones para el$ 7,5 millones, luego unos 27% de las acciones se entregaría a los inversores para que pudieran obtener cinco veces sus beneficios de inversión. Pero si los inversores exigen diez veces su dinero, entonces unas 53% de las acciones habría que entregarlas.

(Yo desalentaría cualquier cosa mayor de 49 años)%, pero el posible propietario no debe hacerse ilusiones pensando que 51% garantiza el control. No es así. Si las cosas van mal, los capitalistas de riesgo profesionales tienen formas de tomar el control aunque posean menos de la mayoría de las acciones.)

Por lo tanto, cuanto más rentable sea el negocio proyectado, menor será el porcentaje de propiedad que tendrá que cederse a los inversores. Cuando el aspirante a emprendedor analice la rentabilidad futura de una propuesta de empresa emergente, debería hacerse las siguientes preguntas: «¿Se traducirá esta idea en beneficios futuros superiores a todas mis demás ideas de nueva empresa? ¿De verdad quiero dedicar años de mi vida a desarrollar una empresa con una rentabilidad anémica, especialmente si eso significa donar la mayor parte a los patrocinadores financieros?»

Hacer que el trato sea comprensible

No hacer que los posibles inversores, acreedores y clientes entiendan la idea de una nueva empresa puede arruinar la empresa antes de que comience.

Recuerdo haber intentado ayudar a dos amigos, que tenían una experiencia educativa y laboral impresionante, en un negocio inmobiliario. Pero su idea implicaba un plan financiero extraordinariamente complicado. Llevamos la propuesta a otro amigo que tenía muchos conocimientos inmobiliarios. Tras casi tres horas de explicación, por fin dijimos: «Bueno, ¿qué opina?» «Brillante», dijo, «pero nunca volará. ¿Cómo va a recaudar el dinero de un grupo de personas poco sofisticadas cuando me llevó varias horas darme cuenta de lo que está haciendo?»

En otro caso, un hombre de veintitantos años vino a verme para abrir un tipo de garaje especializado en la reparación de coches. La idea parecía buena para un negocio del tipo mamá y papá, pero él proponía una sociedad comanditaria con una corporación como socio general.

Si bien su enfoque no tiene nada intrínsecamente malo, probablemente no sea apropiado para un garaje pequeño. No es sorprendente que llevara más de un año intentando crear su nueva empresa. Le sugerí que buscara a un familiar para pedir prestado$ 40 000 en su casa y se la presta en un subordinado base y, por el resto, solicite un préstamo de la Administración de Pequeñas Empresas.

Dar una salida a los inversores

Por último, los emprendedores que creen una nueva empresa deben abordar la cuestión de cómo van a obtener los inversores los beneficios de la empresa.

Desde mediados de la década de 1950 hasta mediados de 1971, las ofertas públicas de acciones fueron una solución frecuente. En el caso típico, la empresa realizaría una oferta pública inicial «combinada» que incluía algunas acciones vendidas por la empresa (la parte «principal») y algunas acciones vendidas por los accionistas actuales (la parte «secundaria»). A través de esta parte secundaria, los inversores iniciales pudieron recuperar su inversión original más parte de sus beneficios.

Durante el período de diez años comprendido entre 1971 y 1980, cuando el mercado de ofertas públicas iniciales de acciones era casi inexistente, dar a los inversores una «salida» se hizo bastante difícil. Algunos recibían pagarés convertibles o pagarés con warrants, de modo que las inversiones pudieran reembolsarse con los pagarés y los beneficios llegarían en algún momento indeterminado en el futuro, cuando la empresa saliera a bolsa o después de que la adquiriera alguna gran corporación.

No solo era molesta esta forma un tanto indirecta de recompensar a los inversores iniciales, sino que los beneficios que obtuvieron los inversores fueron considerablemente inferiores a los de la década anterior.

No cabe duda de que la década de 1980 comenzó de manera diferente. Ahora tenemos un mercado de nuevas emisiones bastante activo en el que todo tipo de empresas salen a bolsa. La relación precio-beneficio de estas empresas varía considerablemente de un sector a otro. Por lo tanto, el aspirante a emprendedor debería considerar seriamente las perspectivas futuras de la relación precio-beneficio de su empresa. Qué tipo de relación P-E podría ¿los nuevos negocios que tienen en el futuro? Obviamente, cuanto más alto sea el Ratio precio-ganancia, mejor le irá al propietario.

Por supuesto, es posible que el mercado actual de nuevas emisiones no exista dentro de tres o cinco años. Sin embargo, la sola existencia de un mercado de este tipo cuando se busca financiación puede ayudar en gran medida a recaudar capital riesgo. La psicología de la situación parece ser que si hay un mercado de nuevas emisiones de moda hoy en día, todavía lo habrá dentro de tres a cinco años. Por el contrario, si ese mercado no existe hoy en día, se supone que no lo habrá dentro de tres o cinco años. Por muy lógica o ilógica que parezca esta psicología, el futuro propietario debería tenerla en cuenta a la hora de programar la creación de una nueva empresa.

¿Emprender es la mejor manera?

En este momento del proceso de selección, el aspirante a emprendedor podría considerar un enfoque alternativo: no crear un negocio en absoluto. En cambio, ¿qué tal poner la gran nueva idea en manos de una empresa establecida y dejar que fabrique y comercialice la idea y pague regalías? Si se lleva demasiado lejos, esta idea impediría la puesta en marcha de casi todas las empresas.

Sin duda, esto no es lo que quiero decir. Si un inventor tiene un buen producto, pero no tiene todas las habilidades necesarias para reunir con éxito el capital riesgo y, luego, gestionar una empresa emergente, poner el producto en otra empresa (suponiendo que pueda negociar regalías adecuadas y mínimas) podría ahorrarle mucha frustración y un posible fracaso. Además, si el producto tiene éxito económico, este éxito muy bien podría constituir la trayectoria que los capitalistas de riesgo buscan en un posible propietario de un negocio. Entonces, el inventor o el empresario pueden señalar con orgullo y decir: «Mire cuánto dinero he ganado para otras personas. Ahora quiero hacerlo para mí y para mis seguidores». Este es un argumento que a los profesionales y a otras fuentes de capital riesgo les encanta escuchar.

Aun así, no espero que este argumento tenga un gran impacto en los posibles emprendedores. Una vez, un hombre acudió a mí con un contador de píldoras que había inventado, similar a los que se utilizan bastante hoy en día. Revisé la lista de criterios comentada anteriormente y descubrí que el producto carecía en varios puntos.

Si bien la lógica de vender este dispositivo en una gran empresa que tuviera los recursos de marketing necesarios para venderlo en las farmacias parecía convincente, el inventor tenía en mente que iba a tener su propio negocio con su nombre en él. Y eso fue todo. Y si se reduce a lo esencial, quizás esto sea lo que hace que el mundo empresarial dé vueltas.

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