Calidad de vida laboral: aprender de Tarrytown

Actualmente, cuando empresarios e investigadores hablan o escriben sobre los inicios de la era de las relaciones humanas en la dirección, siempre se menciona el nombre de Hawthorne. En el futuro, cuando hablen de calidad de vida laboral, se referirán a Topeka, Kalmar y Tarrytown. La experiencia de cada planta con un esfuerzo de calidad de vida laboral, básicamente un programa estructurado para involucrar a los trabajadores en las decisiones que afectan a su forma de trabajar, es única. Cada planta tenía diferentes problemas y motivos diferentes para iniciar un programa de calidad de vida laboral. Tarrytown, una planta de ensamblaje de automóviles GM en el estado de Nueva York, es quizás la planta con el mayor número de personas que se haya sometido a un programa de este tipo y quizás sea la que más tendría que ganar, ya que se encontraba en una situación económica bastante triste cuando comenzó el programa. Esta es la historia del programa de calidad de vida laboral en desarrollo y continuo en Tarrytown, acentuado por citas de las personas involucradas.

Imagínese que a un ejecutivo de una de nuestras mayores corporaciones le digan que uno de sus directores de planta quiere gastar más$ 1,6 millones en un programa que no garantiza ningún beneficio en términos de mayor eficiencia, mayor productividad o reducción de costes. Entonces imagine cómo reaccionaría si le dijeran que el sindicato está metido en el programa hasta las orejas y que el propósito del programa se conoce como «mejorar la calidad de la vida laboral».

Si el lector se imagina que el director corporativo promedio diría que el director de la planta ha perdido el sentido y que hay que despedirlo, probablemente sea la mayoría. Sin embargo, el hecho sorprendente es que un ejecutivo en particular, el director de la que probablemente sea la división más grande de cualquier empresa de fabricación del mundo (18 plantas y casi 100 000 empleados), sabía exactamente lo que estaba sucediendo y aprobó la idea con entusiasmo.

Esta es la historia de la planta de ensamblaje de automóviles de General Motors en Tarrytown, Nueva York. En 1970, se sabía que la planta tenía uno de los peores récords de relaciones laborales y producción de GM. En siete años, la planta dio un giro y se convirtió en una de las plantas mejor gestionadas de la empresa.

Nacido de la frustración y la desesperación, pero con el compromiso mutuo de la dirección y el sindicato de cambiar las antiguas formas de tratar a los trabajadores en el taller, se desarrolló un programa de calidad de vida laboral (QWL) en Tarrytown. «Calidad de vida laboral» es una frase genérica que abarca las opiniones de una persona con respecto a todas las dimensiones del trabajo, incluidas las recompensas y prestaciones económicas, la seguridad, las condiciones de trabajo, las relaciones organizativas e interpersonales y su significado intrínseco en la vida de una persona.

Por el momento, definiré QWL más específicamente como proceso mediante el cual una organización intenta liberar el potencial creativo de sus personas implicándolas en las decisiones que afectan a su vida laboral. Una característica distintiva del proceso es que sus objetivos no son simplemente extrínsecos, sino que se centran en la mejora de la productividad y la eficiencia per se, sino que también son intrínsecos, en relación con lo que el trabajador ve como fines autosatisfactorios y que se mejoran a sí mismos.

En los últimos años, el movimiento QWL ha generado un gran interés. Desde 1975, se han escrito más de 450 artículos y libros sobre el tema, y hay al menos cuatro centros de estudio e investigación nacionales e internacionales que se centran en la calidad de la vida laboral como tal. Decenas de empresas industriales de los Estados Unidos están realizando experimentos, normalmente a pequeña escala; y en una gira de estudio mundial de ocho meses hace unos años por más de 50 plantas industriales de Japón, Australia y Europa, descubrí un gran interés por la «democracia industrial».

Entonces, ¿qué tiene de especial la historia de Tarrytown? En primer lugar, tiene las características del éxito. En segundo lugar, ilustra algunos principios subyacentes del cambio organizacional exitoso que se pueden aplicar en una variedad de entornos de trabajo. En tercer lugar, aunque se están llevando a cabo varios experimentos prometedores en muchas plantas de General Motors y en otras empresas, este programa QWL ha implicado a más seres humanos (más de 3.800) que ningún otro que conozca. Por último, y esto es especulativo, creo que Tarrytown representa en el microcosmos el comienzo de lo que podría convertirse en algo común en el futuro: un nuevo enfoque colaborativo por parte de la dirección, los sindicatos y los trabajadores para mejorar la calidad de vida en el trabajo en su sentido más amplio.

Tarrytown: los malos tiempos

A finales de la década de 1960 y principios de la de 1970, la planta de Tarrytown sufrió un gran absentismo y rotación laboral. Los costes de operación eran altos. La frustración, el miedo y la desconfianza caracterizaron la relación entre la dirección y los trabajadores. En ciertos momentos, había hasta 2000 quejas laborales en la agenda. Como dice un directivo: «La dirección siempre estuvo en una postura defensiva. Nos dijeron que siguiéramos las reglas y jugamos según las reglas. La forma en que resolvimos los problemas fue utilizando nuestra autoridad e imponiendo disciplina». El superintendente general de la planta reconoce en retrospectiva: «Por razones que creímos válidas, nos mantuvimos muy reservados al informar al sindicato y a los trabajadores de los cambios que se iban a introducir o de los nuevos programas que se avecinaban».

Los funcionarios y los miembros del comité del sindicato luchaban constantemente con la dirección. Como lo describe un dirigente sindical: «Siempre tratábamos de resolver los problemas de ayer. No había confianza y todo el mundo apagaba incendios. La actitud de la empresa era emplear un estúpido robot con manos y sin rostro». El presidente del comité sindical describe la situación tal como la veía: «Cuando entraba cada mañana iba a buscar al director de personal, el miembro del comité disparaba para el capataz y el del comité de zona disparaba para el capataz general. Cada vez que un capataz notificaba a un trabajador que habría un cambio de trabajo, se producía una queja instantánea en el 78 (queja sobre normas laborales). No era raro tener ciento 78 colgando fuego, más de 300 casos disciplinarios y muchos otros».

Otro miembro del comité añade: «Mi trabajo era puramente político. Era para responder al instante a cualquier queja o queja, independientemente del fondo, y simplemente luchar contra la empresa. Se esperaba que saltara arriba y abajo y gritara. Cada vez que se presentaba una queja, se encendía una chispa y la chispa provocaba una combustión instantánea».

Los trabajadores estaban enfadados con todo el mundo. No les gustaba el trabajo en sí ni el movimiento inexorable de la línea de alta velocidad: 56 coches por hora, un minuto y medio por operación y espacio definido. Un trabajador lo recuerda bien: «Termine un trabajo y siempre tendrá otra mirada fija». Las condiciones eran sucias, abarrotadas y, a menudo, ruidosas. Los empleados veían a sus capataces como dictadores insensibles, cuyo principio operativo era «Si no puede hacer el trabajo como le digo, váyase».

Las advertencias, los despidos disciplinarios y los despidos eran habituales. Los trabajadores no solo veían a la empresa como una máquina burocrática impersonal: «Ellos numeran las piezas y ellos lo numeran a usted», sino que también veían al propio sindicato como una fuente de frustración. «El miembro del comité solía redactar una queja, pero, como estaba tan ocupado apagando incendios, no le decía al trabajador cómo o si se había resuelto la queja. En su frustración, el trabajador se desquitaba con el capataz, el miembro del comité y el propio trabajo».

En palabras de los representantes sindicales y de la dirección, durante este período «Tarrytown era un desastre».

Los inicios del cambio

¿Qué le dio la vuelta a Tarrytown? ¿Cómo empezó? ¿Quién lo empezó y por qué?

Debido a la alta rotación laboral, la planta contrataba a un gran número de jóvenes. A finales de la década de 1960 fue la época de la revolución de la contracultura juvenil. Era una época en la que se ponía en tela de juicio el respeto por la autoridad. Según el director de la planta, «Fue durante esta época cuando los jóvenes de la planta exigían algún tipo de cambio. No querían trabajar en este tipo de entorno. El sindicato no tenía mucho control sobre ellos y, desde luego, no les interesaba recibir órdenes de una dirección dictatorial».

En abril de 1971, Tarrytown se enfrentó a una grave amenaza. El director de la planta vio la necesidad de un cambio y también una oportunidad. Se acercó a algunos de los principales dirigentes sindicales quienes, aunque tradicionalmente desconfiaban de las propuestas de la dirección, lo escucharon. Los dirigentes sindicales recuerdan que les gustó lo que escucharon: «Este director indicó que quería crear una filosofía de gestión diferente a la que había existido antes. Pensaba que había una forma mejor de hacer las cosas».

El director de la planta sugirió que si el sindicato estaba dispuesto a hacer su parte, presionaría a sus propios directivos para que cambiaran sus costumbres. El duro presidente del comité de quejas observó más tarde que «este tío demostró de inmediato que tenía una actitud de calidad de vida laboral —no la llamábamos así en ese momento— en su interior. Estaba decidido a que esta actitud se extendiera hasta los capataces y permitiera que los hombres de la línea fueran hombres».

La empresa decidió dejar de ensamblar camiones en Tarrytown y reorganizar todo el diseño. Dos departamentos, Hard Trim y Soft Trim, iban a trasladarse a una zona renovada de la antigua línea de camiones.

Al principio, los cambios se introdujeron de la forma habitual. Los ingenieros industriales y de fabricación y los especialistas técnicos diseñaron el nuevo diseño, desarrollaron los gráficos y los planos y planificaron cada movimiento. A continuación, presentaron sus propuestas a los supervisores. Dos de los supervisores de producción de Hard Trim, al darse cuenta de que la alta dirección de la planta buscaba nuevos enfoques, hicieron una pregunta que tendría un efecto profundo en los acontecimientos venideros:

«¿Por qué no pide a los propios trabajadores que participen en la mudanza? Son expertos por derecho propio. Saben tanto de operaciones de recorte como cualquier otra persona».

El grupo directivo de Hard Trim estuvo de acuerdo en que implicarían a los trabajadores. El Departamento de Corte Suave hizo lo mismo. Se informó al sindicato sobre la planificación y se le dijo que la dirección quería pedir consejo a los trabajadores. Los veteranos del sindicato informan «preguntándose por los motivos de la dirección. Podríamos recordar que la dirección del Times creó programas solo para descubrir que había un motivo oculto y que, a la larga, podían arruinar a los hombres». Muchos supervisores de otros departamentos también dudaron de la sensatez de divulgar plenamente los planes.

Sin embargo, los supervisores de los dos departamentos de recorte insistieron no solo en que no se ocultaran los planes a los trabajadores, sino también en que estos últimos pudieran opinar en la configuración de los puestos de trabajo. Se diseñaron gráficos y diagramas de las instalaciones, las cintas transportadoras, los bancos y las áreas de almacenamiento de materiales para que los observaran los trabajadores. Se hicieron listas de las estaciones de trabajo y del personal necesario para gestionarlas. Los supervisores quedaron impresionados por la avalancha de ideas: «Descubrimos que sabían mucho sobre sus propias operaciones. Hicieron cientos de sugerencias y adoptamos muchas de ellas».

Había un concepto nuevo. El director de formación observa: «Aunque solo afectó a una zona de la planta, era la primera vez que la dirección se ponía en contacto con el sindicato y los trabajadores sobre un desafío que había que resolver futuro problemas y no la situación habitual de hacer algo, esperar una reacción y apagar los incendios más tarde». El sindicato se hace eco de lo mismo: «Esto ha demostrado lo importante que es resolver los problemas antes de que estallen. Si no se resuelve, entonces hace que los hombres se enfurezcan contra todo y contra todos».

El traslado de los dos departamentos se llevó a cabo con éxito y con muy pocas quejas. La planta fijó fácilmente los plazos de su programa de producción. Al año siguiente, los empleados participaron en la reorganización completa de otra área importante de la planta, el Departamento de Chasis. Al año siguiente, se presentó un nuevo modelo de coche en Tarrytown.

Acuerdo laboral y dirección

En 1972, Irving Bluestone, vicepresidente del Departamento de General Motors del Sindicato Unido de Trabajadores del Automóvil (UAW), pronunció lo que muchos consideran el discurso de inicio del futuro del movimiento por la calidad de la vida laboral. Repitido más tarde de diferentes formas, declaró:

«Tradicionalmente, la dirección ha pedido a los trabajadores que cooperen para aumentar la productividad y mejorar la calidad del producto. Mi opinión sobre la otra cara de la moneda es más apropiada, a saber, que la dirección debe cooperar con el trabajador para encontrar formas de mejorar la dignidad del trabajo y aprovechar los recursos creativos de cada ser humano para desarrollar una vida laboral más satisfactoria, haciendo hincapié en la participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones».1

En 1973, la UAW y GM negociaron un acuerdo nacional. En el contrato había una breve «carta de acuerdo» firmada por Bluestone y George Morris, director de relaciones laborales de GM. Ambas partes se comprometieron a establecer mecanismos formales, al menos en los niveles más altos, para explorar nuevas formas de abordar la calidad de la vida laboral. Era la primera vez que se abordaba explícitamente la QWL en un contrato importante de mano de obra y dirección de EE. UU.

El sindicato y la dirección de Tarrytown estaban al tanto de este nuevo acuerdo. Anteriormente habían establecido estrechos vínculos con William Homer, del personal de Bluestone, y con James Rae, el principal representante corporativo del Departamento de Desarrollo Organizacional. Era natural que Tarrytown ampliara sus esfuerzos actuales en el marco del nuevo acuerdo. Además, Charles Katko, vicepresidente y director general de la División de Ensamblaje de GM, respaldó con entusiasmo estos esfuerzos.

Sin embargo, ambas partes se enfrentaron a problemas y quejas locales. En el pasado, no era raro que se declarara huelga durante las negociaciones del contrato. El director y los representantes sindicales se preguntaron: «¿No hay una manera mejor de hacerlo, de abrir una comunicación bidireccional, de ganarse un poco de confianza?» El presidente del sindicato se dio cuenta rápidamente de que «no era bueno tener un «enamoramiento» en la cúspide entre el sindicato y la dirección, especialmente en el Departamento de Personal. Teníamos que seguir con nuestro trabajo como dirigentes sindicales. Pero las cosas estaban tan mal que pensamos: «Qué diablos, no tenemos nada que perder».

La observación del presidente del sindicato sobre ese período es muy significativa para explicar el proceso de cambio que siguió:

«Como sindicato, sabíamos que nuestra tarea principal era proteger al trabajador y mejorar su vida económica. Pero los tiempos habían cambiado y empezamos a darnos cuenta de que teníamos una obligación más amplia, que consistía en ayudar a los trabajadores a participar más en las decisiones que afectaban a sus propios trabajos, a tener sus ideas y ayudarlos a mejorar toda la calidad de vida en el trabajo más allá del sueldo».

Las negociaciones se llevaron a cabo en el contexto de otro esfuerzo por parte de la dirección. Delmar Landen, director de investigación y desarrollo organizativos de General Motors, había estado promoviendo de forma independiente un esfuerzo de desarrollo organizacional durante varios años. Estos esfuerzos se estaban llevando a cabo en muchas plantas. Los facilitadores de comunicación con formación profesional se habían reunido con los supervisores e incluso con algunos grupos de trabajo para resolver problemas de comunicación interpersonal.

Lo que General Motors intentaba hacer era como los programas de OD que se estaban poniendo en marcha en muchos sectores y negocios de los Estados Unidos. Pero, como ocurre con muchos de esos programas, prácticamente no hubo participación sindical. Como dijo el director de formación: «Bajo la influencia del director de nuestra planta, el programa de OD estaba ejerciendo cierta influencia entre nuestros gerentes y supervisores, pero aun así muchos consideraban que lo de la OD era un truco. Los que no lo entendían lo llamaban programa de «gente feliz». Y, por supuesto, como no implicaba, el sindicato sospechaba.

Sin embargo, estaba empezando a surgir un nuevo ambiente de confianza entre el sindicato y el director de la planta. Las negociaciones locales se resolvieron sin huelga. Había al menos una chispa de esperanza de que se pudiera limpiar el lío de Tarrytown. Por lo tanto, los esfuerzos informales de Tarrytown para mejorar las relaciones entre los sindicatos y la dirección y buscar una mayor participación de los trabajadores en la resolución de los problemas se «legitimaron» mediante el acuerdo nacional y el apoyo de los más altos niveles. Le seguirían otras plantas.

El período de pruebas

En abril de 1974, contrataron a un consultor profesional para que los supervisores y los trabajadores participaran en programas de formación conjuntos para la resolución de problemas. La gerencia pagó sus honorarios. Habló extensamente con la mayoría de los dirigentes y miembros del comité del sindicato, quienes le dijeron que «al principio éramos escépticos, pero llegamos a confiar en él. Nos dimos cuenta de que si íbamos a superar la barrera de las comunicaciones a gran escala, necesitábamos un tercero».

Los dirigentes sindicales locales desconfiaban un poco de «otro truco de gestión». Pero tras hablar con Solidarity House (la sede de la UAW), estuvieron de acuerdo. Ambas partes a nivel local discutieron lo que había que hacer. Ambos sabían que sería una prueba crítica para los intentos preliminares del año anterior de comunicarse entre sí en un plano diferente. Además, como dice un sindicalista: «Nos dimos cuenta de que el experimento no se llevaría a cabo de la noche a la mañana».

La dirección y el sindicato seleccionaron cada uno a un coordinador para que trabajara con el consultor y con los supervisores, el sindicato y los trabajadores. El consultor, junto con el sindicato y los coordinadores de la dirección, propuso una serie de sesiones de formación sobre resolución de problemas que se celebrarían los sábados, durante ocho horas cada día. Dos supervisores y los miembros del comité del Departamento de Corte Suave hablaron de ello con los trabajadores, de los que 34, de dos turnos, se ofrecieron como voluntarios para las sesiones de formación que comenzarían a finales de septiembre de 1974. La dirección accedió a pagar seis horas de la formación y los hombres ofrecieron voluntariamente su tiempo durante las dos horas restantes.

La alta dirección quedó muy impresionada por las ideas que se generaron a partir de las sesiones y por la cooperación del sindicato. Los reparadores habituales me ayudaron especialmente. Poco después del inicio del programa, los trabajadores empezaron a desarrollar soluciones para los problemas de las fugas de agua, la rotura de cristales y los daños en las molduras.

Crisis de despidos

En noviembre de 1974, en el punto álgido de la crisis petrolera de la OPEP, ocurrió un desastre. General Motors cerró el segundo turno de Tarrytown y despidió a la mitad de la fuerza laboral, 2000 trabajadores. Los hombres del segundo turno con una antigüedad alta «golpearon» a cientos de trabajadores en el primer turno. Para adaptarse al nuevo calendario, la dirección tuvo que reorganizar los trabajos y las cargas de trabajo a lo largo de las dos millas de transportadores principales, transportadores de alimentación y estaciones de trabajo. Una onda expansiva repercutió en toda la planta, no solo entre los trabajadores sino también entre los supervisores. Algunos temían que la convulsión provocara una avalancha de quejas de los años 78 (quejas sobre las normas laborales) y todos temían que el recorte fuera una señal temprana de que Tarrytown estaba siendo objeto de un cierre permanente. Al fin y al cabo, era una de las plantas más antiguas de General Motors y su historial de rendimiento anterior no era bueno.

Sin embargo, la nueva confianza entre la dirección y el sindicato tuvo sus efectos. Como dice el presidente del sindicato: «Todo el mundo obtuvo un traslado decente y, sorprendentemente, hubo pocas quejas. No nos quedamos atrás. No tuvimos que ponernos al día con un enorme atraso».

Lo que sí se vio afectado fue el modesto y frágil experimento de calidad de vida laboral. Estaba prácticamente abandonado. Muchos trabajadores que habían formado parte de ello fueron despedidos y los nuevos trabajadores que «entraban» no habían estado expuestos a ello. Además, varias personas de la planta no se decepcionaron demasiado al verla desaparecer. Algunos supervisores, al ver la participación de los trabajadores como una amenaza a su autoridad, hicieron bromas como: «Lo único que hacen es entregar estos trabajos al sindicato». Algunos miembros del comité se sintieron amenazados porque los trabajadores se salían del sistema político normal y se unían a los representantes de la dirección para resolver los problemas.

A pesar de la interrupción de las operaciones de la planta, el equipo de calidad de vida laboral, el director de la planta y los dirigentes sindicales estaban decididos a no darse por vencidos. Reducido a un grupo pequeño de 12 personas en 1975, el equipo siguió trabajando en los problemas de fugas de agua y rotura de cristales. El éxito de este grupo, así como el de otros, convenció a ambas partes de que la calidad de vida laboral tenía que continuar a pesar de la fecha límite de septiembre de 1975, tras la cual la dirección ya no pagaría la factura de las horas extras.

Durante este período, todas las partes tuvieron tiempo de reflexionar sobre los éxitos y los fracasos del pasado. Los coordinadores (uno del sindicato y otro de la dirección) habían aprendido la lección. Esperaban demasiado y demasiado pronto: «Nos frustraba no ver que las cosas se movían lo suficientemente rápido. Caímos en la trampa de esperar una «QWL instantánea». Pensamos que todo lo que tenía que hacer era diseñar un paquete y venderlo como vendería un producto».

Además, durante este período, la vid transmitía un poderoso mensaje por la planta de que estaba sucediendo algo inusual. La idea de implicar a los trabajadores en las decisiones se extendió y, a mediados de año, los grupos de moldeo estaban rediseñando y creando sus propios puestos de trabajo. Otros departamentos le siguieron más tarde.

En ese momento, todos estaban de acuerdo en que si este programa se ampliara a mayor escala, habría que planificarlo con más cuidado. En 1975, se formó un grupo político compuesto por el director de la planta, el director de producción, el director de personal, los principales funcionarios del sindicato y los dos coordinadores de la QWL. El programa se estructuró de modo que tanto el sindicato como la dirección pudieran tener un grupo asesor que administrara el sistema y evaluara las ideas de los equipos de resolución de problemas. Todos estuvieron de acuerdo en que la participación debía ser totalmente voluntaria. No se debía pedir ni asignar a nadie a ningún grupo. Los coordinadores y otras personas hablaron con todos los trabajadores de los dos departamentos.

Se realizó una encuesta de interés entre los 600 trabajadores de los dos departamentos de voluntariado; 95% de estos trabajadores dijeron que querían entrar. Debido al gran número de personas que querían asistir, hubo que formar a parejas de voluntarios de las filas del sindicato y la dirección como formadores. Hacia mediados de año, se creó un programa modificado que incluía 27 horas de trabajo docente fuera de horario para 570 personas. Se seleccionó y formó a cuatro formadores para llevar a cabo este programa, dos del sindicato y dos de la dirección.

Se produjo una segunda crisis cuando el programa de producción se incrementó hasta una velocidad de línea de 60 coches por hora. La producción diaria total no sería suficiente para necesitar un segundo turno y traer de vuelta a todos los trabajadores despedidos. En cambio, la empresa pidió que contrataran a 300 trabajadores despedidos y que la planta funcionara según un horario de horas extras. Por lo general, el sindicato se opondría firmemente a trabajar horas extras cuando todavía había más de 1000 miembros en la calle. «Pero», como dice el presidente del sindicato, «vendimos la membresía con la idea de aceptar horas extras y las críticas fueron mínimas. Les dijimos que la supervivencia de la planta estaba en juego».

Capacidad total

A pesar de los trastornos en la planta, parecía que el programa de calidad de vida laboral sobreviviría. Luego, se asestó un tercer golpe. Justo cuando 60 trabajadores terminaban sus sesiones, la empresa anunció que Tarrytown volvería a funcionar con dos turnos. Para cientos de personas que fueron llamadas a trabajar, fueron buenas noticias. Sin embargo, internamente, significaba que la línea tendría que pasar por el mismo juego musical de silla que había experimentado 14 meses antes, cuando se retiró el segundo turno.

Los trabajadores se repartieron según la antigüedad y la clasificación de los puestos. Las preferencias de turno se concedieron según la antigüedad en el servicio. Con una velocidad de línea más rápida que antes, el trabajador medio tenía menos operaciones que realizar, pero las que realizaba las tenía que hacer a un ritmo más rápido. En resumen, debido a las posibles desigualdades en la carga de trabajo, estaban dadas las condiciones para otra ola de quejas sobre las normas laborales. Afortunadamente, el sindicato y la dirección pudieron resolver los problemas de carga de trabajo con un mínimo de quejas formales.

Pero de nuevo, hubo que congelar el pequeño programa QWL parcialmente desarrollado. El número de trabajadores retirados y empleados recién contratados era demasiado grande y la rotación era demasiado alta entre estos últimos como para que el programa continuara como antes. Aprovechando la confianza mutua que se había ido acumulando poco a poco entre ellos, la dirección y el sindicato acordaron establecer un programa de orientación para los empleados recién contratados, y había cientos de ellos. Este programa se consideró una oportunidad para dar a conocer a los nuevos trabajadores parte de la información sobre las operaciones de la planta, las funciones de dirección, la función del sindicato, etc. En un momento dado, el sindicato incluso sugirió que la orientación se hiciera en la sede del sindicato, pero la idea se abandonó.

El programa de orientación se ha realizado correctamente. Se observó cierta reducción en la proporción de «renuncias» entre las «nuevas contrataciones». El presidente del sindicato pensó que «habíamos marcado una nueva pauta para el nuevo empleado y creado un ambiente mejor en la planta».

Un mundo feliz

A principios del año siguiente, 1977, Tarrytown hizo el «gran compromiso». La iniciativa de QWL se lanzaría a escala de toda la planta con la participación de aproximadamente 3 800 trabajadores y supervisores. Charles Katko, vicepresidente de la división y máximo funcionario de la UAW, Irving Bluestone, dio fuertes señales de apoyo. El director de la planta se retiró en abril y fue sustituido por el director de producción. La transición fue fácil porque el nuevo director no solo conocía todas las dimensiones del programa, sino que también se había convencido de su importancia.

El comité de políticas y los coordinadores de calidad de vida laboral se pusieron manos a la obra. En la primavera de 1977, todos los principales funcionarios, jefes de departamento y superintendentes de producción asistieron a una serie de sesiones de orientación con los coordinadores. Para junio, ya participaban todos los mandos intermedios y supervisores de primera línea (capataces generales y capataces). Así, en el verano de 1977, más de 300 miembros de la dirección de Tarrytown conocían el enfoque QWL y los planes para incluir a 3500 empleados por hora. Todos los miembros de los comités sindicales también asistieron a las sesiones de orientación.

Además, a mediados de 1977, se pusieron en marcha planes para seleccionar y formar a las personas que eventualmente impartirían las sesiones de formación para los empleados por hora. Más de 250 trabajadores expresaron su interés en convertirse en formadores. Tras una cuidadosa selección y entrevista, se eligieron 11. Se llevó a cabo un proceso similar para los supervisores, 11 de los cuales fueron seleccionados posteriormente como formadores, la mayoría entre los capataces.

Los dos coordinadores reunieron a los 22 formadores designados y los expusieron a una variedad de materiales que utilizarían en la propia formación. Los entrenadores realizaron simulacros de sesiones de práctica grabadas en vídeo para que pudieran hablar de su actuación. Los formadores también compartieron ideas sobre cómo presentar la información a los trabajadores y sobre cómo hacer que los trabajadores se abrieran con sus propias ideas para cambiar su entorno de trabajo. Esto último está en el centro del concepto de calidad de vida laboral.

Los propios entrenadores encontraron emoción y desafío en la experiencia. La gente del taller trabajaba codo a codo con los miembros de la supervisión como iguales. Al final de las sesiones, los formadores se reunieron en el comedor ejecutivo para una sesión de clausura. Los coordinadores informan que «¡Estaban tan cargados que estaban preparados para conquistar el mundo!»

Programa para toda la planta

El 13 de septiembre de 1977 se lanzó el programa. Cada semana, 25 trabajadores diferentes (o 50 en total de ambos turnos) se presentaban en las salas de formación los martes, miércoles y jueves, durante nueve horas al día. Los que asistían a las sesiones tuvieron que ser sustituidos en sus estaciones de trabajo por sustitutos. Dado un salario medio por hora de más de$ 7 por asistente y por sustituto (para más de 3000 personas), ya puede hacerse una idea de la magnitud de los costes. Además, por la hora extra superior a ocho horas, a los alumnos se les pagaba un salario por horas extras.

¿Cuál era el contenido de las sesiones en sí? El tiempo del becario se dedicó a aprender tres cosas: primero, sobre el concepto de QWL; segundo, sobre la planta y las funciones de la dirección y el sindicato; tercero, sobre las habilidades de resolución de problemas importantes para una participación efectiva.

Al principio, los formadores dejaron claro que los empleados no debían utilizar las sesiones para resolver quejas ni para abordar las cuestiones laborales y administrativas cubiertas por el propio contrato. La presentación abordó una variedad de temas presentados de muchas formas, haciendo especial hincapié en la participación de la clase desde el principio. Los grupos de trabajo recibieron una declaración general sobre lo que significaba la calidad de vida laboral. El formador sindical presentó materiales que ilustraban el famoso discurso del vicepresidente de la UAW, Bluestone, y el formador de gestión presentó un discurso de Landen, de GM, en el que destacó que los trabajadores por hora eran expertos en su propio trabajo y tenían mucho que aportar.

Los formadores utilizaron materiales impresos, diagramas, gráficos y diapositivas para describir los productos y los cambios en los modelos, la distribución de la planta, el funcionamiento del sistema de producción y las estructuras organizativas de la dirección y el sindicato. Se dedicó tiempo a cubrir cuestiones de seguridad, los métodos utilizados para medir la calidad, el rendimiento, la eficiencia, etc. A los grupos de trabajo se les mostró cómo y dónde podían obtener la información que quisieran sobre su planta. Películas especiales mostraban todas las partes de la planta y un trabajador en concreto «realizaba la visita» durante su parte de la operación.

Para desarrollar habilidades eficaces de resolución de problemas, los formadores presentaron problemas simulados y, a continuación, pidieron a los empleados que realizaran una variedad de ejercicios experienciales. El contenido de la formación permitía a los trabajadores diagnosticarse a sí mismos, su propio comportamiento, cómo se presentaban en situaciones competitivas, cómo gestionaban las comunicaciones bidireccionales y cómo resolvían los problemas. Para el último día, «los propios grupos llevan la pelota», como dijeron los entrenadores, «con un mínimo de orientación y dirección de los dos entrenadores».

Los formadores tomaron notas de las ideas generadas en las sesiones y, al final, repartieron un cuestionario a cada participante. Las notas y los cuestionarios se enviaron sistemáticamente a los coordinadores sindicales y de la dirección, quienes, a su vez, presentaron las recomendaciones al comité de políticas. La principal forma de hacer comentarios a sus capataces y compañeros de trabajo era por parte de los propios trabajadores en el taller.

Esfuerzo continuo

Siete semanas después del inicio del programa, en septiembre de 1977, poco más de 350 trabajadores (o 10)% de la fuerza laboral) había asistido a las sesiones de formación. El programa continuó durante 1978 y, a mediados de diciembre, habían participado más de 3 300 trabajadores.

Cuando todos los empleados terminaron sus sesiones, el sindicato y la dirección acordaron inmediatamente mantener el sistema de forma continua. Desde finales de diciembre de 1978 hasta principios de febrero de 1979, las operaciones de producción de Tarrytown se cerraron para preparar la presentación del nuevo modelo 1980X. Durante el cierre, se mantuvo a un gran número de trabajadores para continuar con el proceso.

Como preparación para el turno, los gerentes y el personal por hora evaluaron juntos cientos de procesos de ensamblaje previstos. Los trabajadores hicieron uso del entusiasmo y las habilidades desarrollados en las sesiones de problemas anteriores y hablaron directamente con los supervisores y los técnicos sobre las mejores formas de organizar varios trabajos en línea. Lo que se había estimulado a través de un sistema organizado y formal de formación y comunicación (tanto para los trabajadores como para los supervisores) ahora se estaba «incorporando» al proceso continuo de planificación e implementación en la propia sala.

Al evaluar el programa formal, los formadores hicieron hincapié repetidamente en las dificultades a las que se enfrentaban y en las recompensas. Muchos de los hombres y mujeres del taller sospechaban mucho al principio de las sesiones. Algunos veteranos guardaron rencor contra la dirección desde hace años. Los jóvenes trabajadores se mostraron escépticos. Algunos de los participantes estaban confundidos al ver a un formador sindical al frente de la clase con alguien de la dirección.

Al principio, los entrenadores también estaban nerviosos en sus nuevas funciones. Pocos de ellos habían tenido una experiencia así antes. Muchos estuvieron de acuerdo en que su impulso era dar mucha información al trabajador en prácticas. Sin embargo, los formadores descubrieron que, una vez que los participantes abrieron, «nos lanzaron mucho». Aunque entendieron intelectualmente que la participación es el propósito básico del programa QWL, los formadores tuvieron que experimentar directamente la avalancha de ideas, percepciones y sentimientos de los participantes para comprender emocionalmente la dinámica del proceso de participación.

Pero los entrenadores también se sintieron recompensados. Describen ejemplo tras ejemplo de las reacciones de los trabajadores una vez que bajan la guardia. Un trabajador escéptico, por ejemplo, dijo después del segundo día: «¡Jesucristo! ¿Quiere decir que teníamos a nuestra disposición toda esta información sobre lo que pasa en la planta? Bueno, lo voy a usar». Otro trabajador que llevaba años trabajando con su capataz se acercó directamente a él después de las sesiones y le dijo: «Escuche, usted y yo nos hemos estado enfrentando durante mucho tiempo. De ahora en adelante, solo quiero poder hablar con usted y que hable conmigo». Otro trabajador utilizó su tiempo libre libre para ir a las nuevas sesiones de clase.

Otras actividades periódicas para mantener a la dirección y al sindicato informados sobre las nuevas novedades son paralelas a las sesiones de formación. Actualmente, tras las reuniones habituales del director de la planta, el director de personal transmite la información fundamental al comité de taller. El director de seguridad se reúne semanalmente con cada miembro del comité de zona. Los principales funcionarios sindicales tienen «sesiones de rap» mensuales con el personal de la alta dirección para hablar sobre las novedades futuras, las modificaciones de las instalaciones, los cambios de horario, los cambios de modelo y otros asuntos que requieren una planificación previa. El presidente del Local 664 y los miembros de su comité de zona se comunican con el director de personal cada mañana a las 7:00 a.m. y repasar los problemas actuales o previstos.

Cuando las cosas se calmen

¿Cuáles son los resultados medibles de la calidad de vida laboral en Tarrytown? Ni la dirección ni los representantes sindicales quieren decir mucho. Sostienen que centrarse en los registros de producción o en el recuento de quejas «tiene que ser un juego de números» y va en contra del propósito o la filosofía originales de los esfuerzos por la calidad de la vida laboral. Al fin y al cabo, al lanzar el programa, la planta de Tarrytown no hizo promesas firmes de resultados «finales» a los ejecutivos de la división ni a nadie más. Poner en marcha el proceso de participación de los trabajadores era un objetivo principal con sus propias recompensas intrínsecas. Siguieron las ventajas organizativas.

Sin embargo, hay algunos resultados sustanciales de la$ Programa QWL de 1,6 millones. El director de producción dice, por ejemplo: «Desde el punto de vista estrictamente de la producción (eficiencia y costes), toda esta experiencia ha sido absolutamente positiva y no podemos ni empezar a medir los ahorros que se han producido debido a los cientos de pequeños problemas que se resolvieron en el taller antes de que se acumularan en grandes problemas».

Aunque la dirección no lo ha confirmado, el sindicato afirma que Tarrytown pasó de ser una de las plantas con peores resultados de calidad (recuentos de inspecciones o quejas de los concesionarios) a ser una de las mejores de las 18 plantas de la división. Informa que el absentismo pasó de 7 años y cuarto% a entre 2% y 3%. En diciembre de 1978, al final de las sesiones de formación, solo había 32 quejas en la lista. Siete años antes se habían presentado más de 2000 quejas. Cambios tan sustanciales no pueden explicarse por casualidad.

¿Este reportaje sobre Tarrytown suena irreal o eufórico? Estos son los comentarios del dirigente sindical más poderoso de la planta, el presidente del Local 664:

«Sigo siendo escéptico ante todo esto, pero al menos ya no creo que lo que está pasando sea un «enamoramiento» en Tarrytown. No es un truco elegante para hacer feliz a la gente. Y aunque apenas hemos arañado la superficie, estoy absolutamente convencido de que estamos en lo cierto. Tenemos un futuro real y muy diferente. Los chicos de la planta están empezando a participar, ¡y digo a participar de verdad!»

En mayo de 1979, la planta de Tarrytown, con la producción de una línea de coches radicalmente nueva, había pasado por uno de los momentos más difíciles de su historia. Teniendo en cuenta todas las complejas dificultades técnicas, el cambio se realizó correctamente. La producción estuvo a la altura de la velocidad de línea proyectada. La relación entre la dirección, el sindicato y los trabajadores se mantuvo positiva a pesar de las inusuales condiciones de estrés generadas por ese cambio.

Como dice el director de producción: «En estas condiciones, solíamos luchar contra el sindicato, el trabajador y el propio coche. Ahora nos hemos unido todos para luchar contra el coche». Los empleados por hora no solo participaban de manera sustancial en la resolución de miles de «errores» en las operaciones, sino que ya había planes en marcha para iniciar sesiones de orientación sobre la QWL con la contratación de más de 400 nuevos trabajadores para cumplir con los crecientes requisitos de producción.

Tarrytown, en resumen, se ha demostrado a sí misma al menos que la QWL funciona.

Aprender de Tarrytown

Aunque la historia de Tarrytown es, por supuesto, única, las personas responsables de provocar el cambio en una organización pueden derivar de ella algunas generalizaciones útiles y mensajes importantes. (Consulte el inserto «La calidad de la vida laboral: aspectos a tener en cuenta» para ver una lista de observaciones generales sobre la calidad de la vida laboral.)

Calidad de la vida laboral: aspectos a tener en cuenta

¿Qué generalizaciones o principios se pueden derivar de la historia de Tarrytown? La siguiente lista

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Lograr un cambio —cualquier tipo de cambio— es extraordinariamente difícil en nuestras organizaciones modernas. Ya es bastante difícil introducir nuevas máquinas, ordenadores, sistemas de información de gestión, nuevas estructuras organizativas y toda la parafernalia burocrática necesaria para respaldar nuestros complejos sistemas de producción. Es aún más difícil organizar y estimular a las personas para que acepten las innovaciones destinadas a aumentar la eficiencia. Quizás lo más difícil de todo, si analizamos el proceso de la calidad de la vida laboral y Tarrytown como ejemplo, es que los directivos, los funcionarios sindicales e incluso los propios trabajadores se adapten a la idea de que ciertos tipos de cambios deben dirigirse a hacer que la vida en el trabajo tenga más sentido y no necesariamente a medidas objetivas e inmediatas de los resultados.

Incluso cuando la gente se compromete con esta idea, iniciar el proceso no es fácil. Sea testigo, por ejemplo, del tiempo que tardó en dar la vuelta al barco de Tarrytown. Mire los obstáculos que su gente tuvo que superar: los antagonismos profundamente arraigados entre la dirección y los trabajadores y el impacto de los cambios que escapan al control de la propia organización: nuevas instalaciones, nuevos productos y cambios de personal en todos los niveles, especialmente entre los que trabajan por hora. Justo cuando los esfuerzos por la calidad de la vida laboral cobraron cierto impulso, se produjo un hecho imprevisto y el programa se detuvo casi en seco. De hecho, da la impresión de que la única constante era el cambio en sí mismo.

Están en orden algunas observaciones. Desarrollar este clima de cambio requiere una paciencia extraordinaria. Lleva tiempo. Exige un compromiso sostenido en todos los niveles. En la mayoría de los esfuerzos por cambiar el comportamiento humano que he observado directamente, faltan estas características. Los directivos y los líderes están bajo presión para que cambien las cosas de la noche a la mañana. Elaboran un programa, lo empaquetan, presionan el botón de autoridad, fijan los plazos y, a continuación, se mudan. Todo suena tan fácil, tan eficiente, tan estadounidense.

Al cambiar la forma en que trabajan los estadounidenses, como dijo el presidente del Local 664, «apenas hemos rayado la superficie». Lo que pasó en Tarrytown fue solo el principio. La naturaleza intrínseca de los trabajos repetitivos a ritmo de cinta transportadora no ha cambiado sustancialmente. El compromiso con la calidad de la vida laboral es fuerte a nivel local y entre algunas personas a nivel divisional y corporativo, pero no es universal. Los cambios en la gestión o las nuevas crisis podrían amenazar con nuevos avances. Sin embargo, está surgiendo claramente un nuevo ambiente sobre el cambio y el papel del trabajador en él. La gente siente que tiene cierto «opinar» y cierto control sobre su entorno de trabajo ahora y en el futuro.

Sin embargo, la historia de Tarrytown puede reflejar algo importante sobre los esfuerzos por la calidad de la vida laboral que están surgiendo en muchos otros lugares de los Estados Unidos. Los estudios muestran que los trabajadores de nuestras grandes y racionalizadas industrias y empresas buscan tener más control y participación en las fuerzas que afectan a su vida laboral. Debido en parte al aumento de los niveles educativos, a los cambios en las aspiraciones y a los cambios de valores, especialmente entre los jóvenes, creo que estamos presenciando una revolución silenciosa en lo que la gente espera del trabajo, una expectativa que va más allá de los problemas económicos y de seguridad laboral que provocaron disturbios laborales un día antes.2

En algunas partes de Europa, la respuesta a esta revolución silenciosa se manifiesta en los esfuerzos políticos a gran escala por parte de los trabajadores y el gobierno para hacerse con un mayor control sobre la dirección de la propia empresa. En los Estados Unidos, ¿la respuesta es diferente?3 Los trabajadores o sus sindicatos no han dado ninguna indicación de que deseen hacerse cargo de las prerrogativas básicas de la dirección. Como ilustra la historia de Tarrytown, lo que quieren es más pragmático, más inmediato, más localizado, pero no menos importante.

El desafío para quienes ocupan posiciones de poder es tomar conciencia de la revolución silenciosa en el lugar de trabajo y encontrar los medios para responder de manera inteligente a estas fuerzas del cambio. Lo que la dirección hizo en Tarrytown no es más que un ejemplo del inicio de una respuesta inteligente.

1. Irving Bluestone, «Una visión cambiante de las relaciones entre los sindicatos y la dirección», Discursos vitales, 11 de diciembre de 1976.

2. Para ver una confirmación reciente basada en datos de encuestas realizadas durante un período de 25 años, consulte M.R. Cooper, B.S. Morgan, P.M. Foley y L.B. Kaplan, «Changing Employee Values: Deepening Discontent», HBR de enero a febrero de 1979, pág. 117.

3. Para obtener un análisis más completo de las diferencias entre las respuestas estadounidenses y europeas a los trabajadores en la actualidad, consulte «La democracia industrial europea: una respuesta estadounidense» de Ted Mills, HBR, noviembre-diciembre de 1978, pág. 143.