La calidad es más que hacer un buen producto

En los últimos años, los ejecutivos corporativos y los consumidores han adoptado puntos de vista divergentes sobre la calidad de los productos. Varias encuestas recientes indican qué tan amplia es la brecha en la percepción de la calidad:

• Tres de cada cinco directores ejecutivos de las 1300 empresas más grandes del país dijeron en una encuesta de 1981 que la calidad está mejorando; solo 13% dijo que está disminuyendo.1 Sin embargo, 49% de los 7 000 consumidores encuestados en otro estudio de 1981 dijeron que la calidad de los productos estadounidenses había disminuido en los últimos cinco años. Además, 59% esperaba que la calidad se mantuviera a la baja o siguiera bajando en los próximos cinco años.2

• La mitad de los ejecutivos de los principales fabricantes de electrodomésticos estadounidenses dijeron en una encuesta de 1981 que la fiabilidad de sus productos había mejorado en los últimos años. Solo 21% de los consumidores estadounidenses expresaron esa creencia.3

• Los ejecutivos de los fabricantes de automóviles estadounidenses citan registros internos que muestran que la calidad mejora cada año. «La calidad del Ford mejoró un 27%% en nuestros modelos de 1981 más que en los modelos de 1980», dijo un ejecutivo de Ford.4 Sin embargo, las encuestas muestran que los consumidores perciben que la calidad de los coches estadounidenses está disminuyendo en comparación con los coches importados, especialmente los de Japón.

Conscientes de este vacío, muchas empresas estadounidenses han recurrido a tácticas de promoción para mejorar su imagen de calidad. Estos esfuerzos son evidentes en dos tendencias. La primera es el mayor énfasis que los anuncios ponen en la palabra calidad y sobre temas como la fiabilidad, la durabilidad y la mano de obra. Ford, por ejemplo, anuncia que «la calidad es el primer trabajo», y Levi Strauss ofrece la idea de que «la calidad nunca pasa de moda». Y muchos anuncios ahora afirman que los productos son «los mejores» o «mejores que» los de la competencia.

La segunda tendencia es el paso a los programas de garantía de calidad y servicio ampliado. Chrysler ofrece una garantía de cinco años y 50 000 millas; Whirlpool Corporation promete que las piezas de todos los modelos estarán disponibles durante 15 años; Hewlett-Packard ofrece a los clientes un 99% garantía de servicio de disponibilidad en sus ordenadores; y Mercedes-Benz pone a disposición de los técnicos la asistencia en carretera después del horario normal de servicio del concesionario.

Si bien estos intentos de cambiar la percepción de los clientes son un paso en la dirección correcta, la imagen de calidad de una empresa o un producto obviamente no se puede mejorar de la noche a la mañana. Se necesita tiempo para cultivar la confianza de los clientes y las tácticas de promoción por sí solas no van a funcionar. De hecho, pueden resultar contraproducentes si las afirmaciones y promesas no se cumplen y los clientes las perciben como un truco.

Para garantizar la entrega de los anuncios publicitarios, las empresas deben incorporar calidad a sus productos o servicios. Desde el punto de vista de la producción, esto significa el compromiso de toda la empresa de eliminar los errores en cada fase del proceso de desarrollo del producto: diseño del producto, diseño del proceso y fabricación. También significa trabajar en estrecha colaboración con los proveedores para eliminar los defectos de todas las piezas entrantes.

Igual de importantes, pero a menudo se pasan por alto, son los aspectos de marketing de los programas de mejora de la calidad. Las empresas deben asegurarse de ofrecer las ventajas que los clientes buscan. La calidad debe estar impulsada principalmente por el cliente, no por la tecnología, la producción o la competencia.

Al desarrollar programas de calidad de los productos, las empresas no suelen tener en cuenta dos series básicas de preguntas. En primer lugar, ¿cómo definen los clientes la calidad y por qué, de repente, exigen una calidad superior a la que exigían en el pasado? En segundo lugar, ¿qué importancia tiene la alta calidad en el servicio de atención al cliente y cómo se puede garantizar después de la venta?

Por muy mundanas que parezcan estas preguntas, las respuestas proporcionan información esencial sobre cómo crear un programa de calidad eficaz e impulsado por el cliente. No debemos olvidar que los clientes, al fin y al cabo, son los que juzgan en última instancia la calidad en el mercado.

La conexión entre la producción y el servicio

El rendimiento del producto y el servicio de atención al cliente están estrechamente relacionados en cualquier programa de calidad; cuanto mayor se preste a la calidad del producto en la producción, menor será la exigencia del servicio de atención al cliente para corregir los problemas posteriores. Los fabricantes de equipos de oficina, por ejemplo, diseñan productos para que tengan menos controles manuales y más automáticos. Los productos no solo son más fáciles de utilizar y son menos susceptibles al uso indebido, sino que también requieren poco mantenimiento y cuentan con sistemas internos de solución de problemas que ayudan a identificar los problemas. La inversión inicial en calidad minimiza la necesidad de servicio de atención al cliente.

Además de sus funciones habituales, el servicio de atención al cliente puede actuar como un sistema de alerta temprana para detectar problemas de calidad del producto. Las encuestas a los clientes que miden el rendimiento de los productos también pueden ayudar a detectar dificultades en el control de calidad o el diseño. Y, por supuesto, detectar los defectos a tiempo evita después vergüenza y dolores de cabeza.

Éxitos en la mejora de la calidad

En este momento, es importante tener en cuenta dos empresas que han desarrollado programas de calidad exitosos orientados al cliente: L.L. Bean, Inc. y Caterpillar Tractor Company. Aunque estas dos empresas tienen negocios diferentes (L.L. Bean vende ropa y equipos para actividades al aire libre principalmente mediante pedidos por correo, mientras que Caterpillar fabrica equipos de movimiento de tierras, motores diésel y dispositivos de manipulación de materiales, que vende a través de concesionarios), ambas gozan de una reputación envidiable por su alta calidad.

Unos 96,7% de 3000 clientes encuestados recientemente por L.L. Bean dijeron que la calidad es el atributo que más les gusta de la empresa. Bean ejecuta un programa de calidad orientado al cliente mediante:

Realizar encuestas periódicas de satisfacción de los clientes y ejemplos de entrevistas grupales para hacer un seguimiento de las percepciones de los clientes y no clientes sobre la calidad de sus productos y servicios y los de la competencia.

Rastrea en su ordenador todas las consultas y quejas de los clientes y actualiza el expediente a diario.

Garantizar que todos sus productos sean 100% satisfactorio y con un reembolso completo en efectivo, si se solicita, en cualquier devolución.

Pedir a los clientes que rellenen un breve cuestionario codificado y que expliquen los motivos por los que devuelven la mercancía.

Realizar exhaustivas pruebas de campo con cualquier equipo nuevo para actividades al aire libre antes de incluirlo en los catálogos de la empresa.

Incluso tenía botones adicionales para la mayoría de las prendas que se vendían hace años, en caso de que un cliente los necesitara.

A pesar de los recientes reveses financieros, Caterpillar sigue plenamente comprometida a seguir con su programa de calidad, que incluye:

Realizar dos encuestas de satisfacción de los clientes después de cada compra, una después de 300 horas de uso del producto y la segunda después de 500 horas de uso.

Mantener una lista gestionada de forma centralizada de los problemas de los productos identificados por los clientes de todo el mundo.

Analizar los informes de garantía y servicio presentados por los concesionarios, como parte de un programa de mejora del producto.

Pedir a los distribuidores que realicen una auditoría de calidad tan pronto como reciban los productos y que atribuyan los defectos a errores de montaje o daños en el envío.

Garantizar la entrega de cualquier pieza en 48 horas a cualquier cliente del mundo.

Alentar a los concesionarios a establecer negocios paralelos en la reconstrucción de piezas para reducir los costes y aumentar la rapidez de las reparaciones.

¿Cómo definen los clientes la calidad?

Para entender cómo perciben los clientes la calidad, tanto L.L. Bean como Caterpillar recopilan mucha información directamente de ellos. Sin embargo, incluso con esa información, determinar qué consumidores en serio querer no es una tarea sencilla. Por un lado, los consumidores no siempre pueden expresar sus requisitos de calidad. A menudo hablan de generalidades y se quejan, por ejemplo, de que han comprado «un limón» o de que los fabricantes «no los fabrican como antes».

Las prioridades y percepciones de los consumidores también cambian con el tiempo. Tomando los automóviles como ejemplo, los datos de mercado recopilados por SRI International sugieren que las prioridades de los consumidores pasaron del estilo en 1970 al ahorro de combustible en 1975 y, luego, a la calidad del diseño y el rendimiento en 1980.5 (Consulte la prueba I)

Cambios en la importancia para los clientes de las características de los automóviles estadounidenses

Además, los consumidores perciben la calidad de un producto en relación con los productos de la competencia. Como observó John F. Welch, presidente y director ejecutivo de General Electric Company: «El cliente… nos califica mejor o peor que los demás. No es muy científico, pero es desastroso si obtiene una puntuación baja».6

Uno de los principales problemas a los que se enfrentan los fabricantes de automóviles estadounidenses es la percepción pública de que los coches importados, especialmente los de Japón, son de mayor calidad. Cuando en 1981 New York Times-Una encuesta de CBS News preguntó a los consumidores si pensaban que los coches de fabricación japonesa suelen ser de mejor calidad que los que se fabrican aquí, casi igual o no tan buena, 34% respondió mejor, 30% dijo lo mismo, 22% dijo que no tan bien, y 14% no lo sabía. Cuando la Organización Roper hizo la misma pregunta en 1977, solo 18% dicho mejor, 30% dijo lo mismo, 32% dijo que no tan bien, y 20% no lo sabía.7

Además, los consumidores exigen alta calidad a precios bajos. Cuando se preguntó a un panel nacional de compradores dónde le gustaría que los fabricantes de alimentos invirtieran más, la respuesta mejor valorada fue «mejor calidad por el mismo precio».8 En busca de esa relación calidad-precio, algunos consumidores incluso alquilan autobuses a Cohoes Manufacturing Company, una tienda especializada en ropa ubicada en Cohoes, Nueva York, que tiene fama de ofrecer productos de alta calidad y marcas de diseñadores a precios reducidos.

La percepción de los consumidores sobre la calidad de los productos está influenciada por varios factores en cada etapa del proceso de compra. Algunas de las principales influencias figuran en la prueba II.

Anexo II Factores que influyen en la percepción de la calidad por parte de los consumidores* *No necesariamente por orden de importancia.

Observando las tendencias clave

¿Qué deben hacer las empresas para mejorar su comprensión de las perspectivas de los clientes sobre la calidad? No conocemos otra forma que recopilar y analizar datos internos y supervisar la información disponible públicamente.

La información generada internamente se obtiene principalmente mediante encuestas a clientes, entrevistas a clientes potenciales (como entrevistas con grupos focales), informes de vendedores y experimentos de campo. Recuerde cómo L.L. Bean y Caterpillar utilizan estos enfoques para obtener datos sobre cómo sus clientes actuales y potenciales valoran la calidad de sus productos en comparación con la de la competencia.

La información de carácter más general disponible públicamente se puede obtener a través de las encuestadoras, las organizaciones de investigación independientes, las agencias gubernamentales y los medios de comunicación. Estas fuentes suelen ser útiles para identificar los cambios en las actitudes de la sociedad.

Las empresas que tratan de definir las actitudes de sus clientes con respecto a la calidad de los productos y servicios suelen centrarse demasiado en el significado de calidad para sus productos y servicios; entender los cambios de actitud en el mercado en general puede resultar igual de valioso.

Hacia finales de la última década, demasiadas empresas estadounidenses no se dieron cuenta de que el optimismo de mediados de la década de 1970 cedía cada vez más a un ambiente de pesimismo y moderación debido al deterioro de las condiciones económicas. Varias encuestas realizadas durante la década de 1970 indicaron la naturaleza y el alcance de este cambio;9 por ejemplo, las encuestas de Gallup mostraron que, si bien solo 21% de los estadounidenses a principios de la década de 1970 creían que «el año que viene será peor que este», 55% mantuvo esta perspectiva pesimista a finales de la década de 1970.

Pesimistas con respecto a lo que depara el futuro, los consumidores empezaron a ajustar sus estilos de vida. El deseo desenfrenado de mediados de la década de 1970 de comprar y ser más propietario dio paso a comportamientos más moderados, como la compra «íntegra», la compra por «inversión» y la compra «durante el ciclo de vida».

Las compras de integridad son aquellas que se hacen por su importancia percibida para la sociedad y no únicamente por su estatus personal. Comprar un automóvil pequeño y eficiente desde el punto de vista energético, por ejemplo, puede ser una señal de integridad personal. Las compras de inversión se centran en productos duraderos, aunque eso signifique pagar un poco más. El énfasis está en valores como la durabilidad, la fiabilidad, la artesanía y la longevidad. En el negocio de la confección, por ejemplo, cada vez más fabricantes han empezado a hacer hincapié en el valor de inversión de la ropa. Y comprar durante el ciclo de vida implica comparar el coste de compra con el coste de ser propietario. Por ejemplo, algunos podrían ver un$ Bombilla de 10 luces, que consume un tercio de la electricidad y dura cuatro veces más que una$ 1 bombilla convencional, la mejor oferta.

Estos cambios en el comportamiento de compra reflejan la perspectiva pesimista de los consumidores y su creciente énfasis en la calidad más que en la cantidad: «Si vamos a comprar menos, que sea mejor».

Al pasar por alto este cambio fundamental en las actitudes de los consumidores, las empresas perdieron la oportunidad de capitalizarlo. Si hubieran supervisado la información disponible, los gerentes podrían haber identificado las tendencias y respondido a ellas antes.

Garantizar la calidad después de la venta

Como sugerimos anteriormente, la calidad del servicio de atención al cliente después de la venta suele ser tan importante como la calidad del producto en sí. Por supuesto, un servicio de atención al cliente excelente rara vez puede compensar un producto débil. Pero un servicio de atención al cliente deficiente puede anular rápidamente todas las ventajas asociadas a la entrega de un producto de calidad superior. En empresas como L.L. Bean y Caterpillar, el servicio de atención al cliente no es una idea tardía, sino una parte integral de la oferta de productos y está sujeto a los mismos estándares de calidad que el proceso de producción. Estas empresas se dan cuenta de que un servicio de atención al cliente de primer nivel puede ser una forma eficaz de lograr los tres objetivos siguientes:

1. Diferenciar a una empresa de la competencia. A medida que más clientes buscan prolongar la vida útil de sus bienes duraderos, la calidad percibida del servicio de atención al cliente se convierte en un factor cada vez más importante en la decisión de compra. Whirlpool Corporation promete defender sus productos en lugar de esconderse detrás de sus canales de distribución; ha convertido su reputación de servicio de atención al cliente eficaz en una clara ventaja competitiva que refuerza su imagen de calidad.

2. Generar nuevas oportunidades de venta y desalentar el cambio a proveedores alternativos. Mantener un contacto regular con los clientes para proporcionarles nueva información y recopilar sugerencias para mejorar los productos puede garantizar la satisfacción continua de los clientes actuales y mejorar las posibilidades de satisfacer las necesidades de los posibles compradores.

3. Reforzar la lealtad de los concesionarios. Las empresas con programas de servicio de atención al cliente sólidos también pueden ampliar sus canales de distribución más fácilmente para incluir puntos de venta que tal vez no puedan ofrecer altos niveles de servicio de atención al cliente después de la compra por sí solos.

La auditoría del servicio de atención al cliente

Para ser eficaz, una operación de servicio al cliente requiere un plan de marketing. El servicio de atención al cliente debe considerarse una línea de productos que se debe empaquetar, fijar el precio, comunicar y entregar a los clientes. La evaluación del funcionamiento actual del servicio de atención al cliente de una empresa (una auditoría del servicio de atención al cliente) es fundamental para desarrollar un plan de este tipo.

Una auditoría del servicio de atención al cliente hace las siguientes preguntas a los gerentes:

¿Cuáles son sus objetivos de servicio de atención al cliente?

Muchas empresas no han establecido objetivos para sus operaciones de servicio de atención al cliente y no tienen ni idea del papel que el servicio de atención al cliente debe desempeñar en sus estrategias empresariales y de marketing. Cada empresa debe saber qué porcentaje de su flujo de ingresos espera obtener de la venta de servicios y si el objetivo es obtener beneficios, alcanzar el punto de equilibrio o, por motivos de ventaja competitiva, sufrir pérdidas.

¿Qué servicios ofrece?

Es útil desarrollar una cuadrícula que muestre los servicios que su empresa ofrece o podría ofrecer para cada uno de los productos de su línea. Estos pueden incluir la formación de los clientes, los acuerdos de financiación, la confirmación y el seguimiento del pedido, la preparación previa a la entrega, el inventario de piezas de repuesto, el servicio de reparación y la gestión de las reclamaciones y quejas.

¿Cómo se compara con la competencia?

Se puede utilizar una cuadrícula similar para trazar los servicios de atención al cliente que ofrecen sus competidores. Mediante encuestas a los clientes, puede identificar las áreas del servicio de atención al cliente en las que su empresa valora más o menos que la competencia. En las áreas en las que su empresa es débil, ¿puede invertir para mejorar su rendimiento? Cuando es fuerte, ¿qué tan fácil es para los competidores igualar o superar su rendimiento?

¿Qué servicios desean sus clientes?

Desarrollar un rendimiento superior tiene poco valor en las áreas del servicio de atención al cliente que la mayoría de los clientes solo consideran marginalmente importantes. Por lo tanto, un ingrediente esencial de la auditoría es entender la importancia relativa de los distintos servicios de atención al cliente para los clientes actuales y potenciales. A menudo se pueden identificar distintos segmentos de clientes según las prioridades que atribuyen a determinados servicios.

¿Cuáles son los patrones de demanda de servicio de sus clientes?

El nivel y la naturaleza del servicio de atención al cliente necesarios cambian a menudo a lo largo de la vida útil del producto. Los servicios que son la máxima prioridad en el momento de la venta pueden perder importancia cinco años después. Las empresas deben entender los patrones y el momento de la demanda de servicios de atención al cliente de cada uno de sus productos. Los pueden graficar, como muestra la prueba III.

Anexo III Demandas de servicio poscompra de dos productos

El producto A de la exposición es un sistema de control de seguridad, un producto electrónico con pocas piezas móviles. Se necesita un servicio de alto nivel inmediatamente después de la instalación para capacitar a los operadores y depurar el sistema. A partir de entonces, la necesidad de servicio se reduce rápidamente a la sustitución periódica de las piezas mecánicas, como los interruptores de las puertas de uso frecuente.

El producto B es un automóvil. Los requisitos de servicio son importantes durante el período de garantía debido a la sensibilidad del cliente ante cualquier defecto estético o funcional y también porque las reparaciones son gratuitas (para el cliente). Sin embargo, después del período de garantía, los requisitos de servicio más allá del mantenimiento básico serán más extensos para B que para A, ya que hay más piezas mecánicas que se desgastan.

¿Qué concesiones están dispuestos a hacer sus clientes?

El excelente servicio siempre se puede ampliar, con un precio. Debe conocer los costes que supone para su empresa ofrecer diversos servicios de atención al cliente a través de varios sistemas de entrega (un número de teléfono 800, un agente de servicio de atención al cliente, un vendedor) con diferentes niveles de eficiencia de rendimiento. Al mismo tiempo, debe establecer qué valor dan sus clientes a los diferentes niveles de servicio de atención al cliente, qué nivel de calidad de servicio están dispuestos a pagar y si prefieren pagar los servicios por separado o como parte del precio de compra del producto.

Es probable que los clientes difieran mucho en cuanto a la sensibilidad de los precios. Un fabricante de máquinas de impresión, por ejemplo, ha descubierto que los editores de periódicos diarios, debido a la rapidez de sus productos, están dispuestos a pagar un precio elevado por el servicio de reparación inmediata, mientras que los editores de libros, al tener menos presión de tiempo, pueden darse el lujo de preocuparse más por los precios.

El programa de servicio de atención al cliente

El éxito del programa de marketing dependerá tanto de una implementación eficaz como de un análisis e investigación sólidos. Tras revisar varias operaciones de servicio al cliente en varios sectores, creemos que los directores deberían centrarse en las siete directrices siguientes para una implementación eficaz del programa:

1. Eduque a sus clientes. Los clientes deben aprender cómo usar y cómo no usar un producto. Y mediante los programas de formación adecuados, las empresas pueden reducir las probabilidades de que se solicite personal de servicio altamente cualificado para resolver problemas sencillos. General Electric creó recientemente una red de centros de formación sobre productos a los que los compradores de electrodomésticos GE pueden llamar sin cargo. Muchos problemas de los consumidores durante el período de garantía se pueden solucionar con un coste de$ 5 por llamada en lugar de$ 30 a$ 50€ para que un técnico de servicio visite el domicilio de un consumidor.

2. Eduque a sus empleados. En muchas organizaciones, los empleados ven al cliente con un problema como una molestia más que como una fuente de información. A menudo se necesita un programa de marketing para cambiar esas actitudes negativas y convencer a los empleados no solo de que los clientes son los que juzgan en última instancia la calidad, sino también de que hay que respetar sus críticas y actuar en consecuencia de inmediato. El programa de marketing interno debe incorporar procedimientos detallados para guiar las interacciones entre el cliente y el empleado.

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3. Sea eficiente primero, bien segundo. Si se les diera la opción, la mayoría de los clientes preferirían una resolución eficiente de su problema que una cara sonriente. Por supuesto, las dos cosas no se excluyen mutuamente, pero ninguna empresa debería dudar en centralizar sus operaciones de servicio al cliente en aras de la eficiencia. Federal Express, por ejemplo, centralizó recientemente su función de servicio al cliente para mejorar el control de calidad de las interacciones entre clientes y empleados, supervisar más fácilmente el rendimiento del servicio de atención al cliente y permitir que el personal de campo se concentre en las operaciones y las ventas. El temor de que canalizar todas las llamadas a través de tres centros nacionales despersonalizara el servicio y molestara a los clientes acostumbrados a tratar con un representante de ventas de una oficina local resultó injustificado.

4. Estandarice los sistemas de respuesta del servicio. Un mecanismo de respuesta estándar es esencial para gestionar las consultas y quejas. L.L. Bean tiene un formulario estándar que el personal del servicio de atención al cliente utiliza para tramitar todas las consultas y quejas telefónicas. Como se ha indicado anteriormente, la información documentada se introduce inmediatamente en un ordenador y se actualiza a diario para facilitar su seguimiento. Además, la mayoría de las empresas deberían establecer un sistema de respuesta para gestionar los problemas de los clientes en el que los empleados de nivel inferior llamen a personas técnicamente sofisticadas para resolver problemas que los empleados de nivel inferior no resuelvan en períodos de tiempo específicos.

5. Desarrolle una política de precios. Un servicio de atención al cliente de calidad no significa necesariamente un servicio gratuito. Muchos clientes incluso prefieren pagar por el servicio más allá del nivel mínimo. Esta es la razón por la que los períodos de garantía prolongados suelen tener un atractivo limitado; los clientes reconocen que los precios de los productos deben subir para cubrir los costes adicionales de la garantía, lo que puede beneficiar principalmente a los clientes que hagan un mal uso del producto.10 Más importante para el éxito que el servicio gratuito es desarrollar políticas de precios y contratos de servicio con opciones múltiples que los clientes consideren equitativos y fáciles de entender.

Como existe un mercado diferente para el servicio de posventa en muchas categorías de productos, cada vez es más común gestionar la operación de servicio de atención al cliente como un centro de beneficios. Sin embargo, es probable que la filosofía de «vender el producto barato y ganar dinero con el servicio» resulte contraproducente a largo plazo, ya que fomenta implícitamente la mala calidad de los productos.

6. Involucre a los subcontratistas, si es necesario. Para garantizar la calidad, la mayoría de las empresas prefieren que todos los servicios de atención al cliente estén a cargo de personal interno. Sin embargo, cuando la eficacia se vea comprometida, la empresa debe considerar la posibilidad de subcontratar determinadas funciones de servicio a otros miembros del canal de distribución o a otros fabricantes. De lo contrario, la calidad del servicio de atención al cliente disminuirá como consecuencia de la reducción de costes o de los intentos de estimular artificialmente la demanda del servicio de atención al cliente para utilizar la capacidad disponible. Docutel, el fabricante de cajeros automáticos, por ejemplo, transfirió la responsabilidad de las operaciones de servicio al cliente a Texas Instruments porque dar servicio a su pequeña base de equipos dispersa por todo el país no era rentable.

7. Evalúe el servicio de atención al cliente. Ya sea que la operación de servicio al cliente se trate como un centro de costes o un centro de beneficios, se deben establecer estándares de rendimiento cuantitativo para cada elemento del paquete de servicios. Haga un análisis de las variaciones entre el rendimiento real y el estándar. American Airlines y otras compañías utilizan estas variaciones para calcular las bonificaciones para el personal de servicio. Además, muchas empresas solicitan con regularidad la opinión de los clientes sobre las operaciones y el personal del servicio.

En conclusión, debemos hacer hincapié en que la responsabilidad de la calidad no puede recaer exclusivamente en el departamento de producción. Los vendedores también deben contribuir activamente a la percepción de la calidad. Los vendedores han sido demasiado pasivos a la hora de gestionar la calidad. Las empresas de éxito de hoy en día utilizarán técnicas de marketing para planificar, diseñar e implementar estrategias de calidad que vayan más allá de la fábrica.

Referencias

1. Resultados de un Wall Street Journal:-Encuesta de Gallup realizada en septiembre de 1981, publicada en Wall Street Journal, 12 de octubre de 1981.

2. Resultados de una encuesta realizada por la Sociedad Estadounidense de Control de Calidad y publicada en Boston Globe, 25 de enero de 1981.

3. Datos de una encuesta de 1981 de Fabricante de electrodomésticos, Abril de 1981.

4. John Holusha, «El nuevo énfasis de Detroit en la calidad», New York Times, 30 de abril de 1981.

5. Norman B. McEachron y Harold S. Javitz, «Managing Quality: A Strategic Perspective», SRI International, informe núm. 658 del Programa de Inteligencia Empresarial (Stanford, California: 1981).

6. John F. Welch, «¿Dónde está el marketing ahora que realmente lo necesitamos?» un discurso presentado en la conferencia de marketing de 1981 de la Conference Board, en la ciudad de Nueva York, 28 de octubre de 1981.

7. John Holusha, ibíd.

8. Bill Abrams, «Las investigaciones sugieren que los consumidores buscan cada vez más calidad», Wall Street Journal, 15 de octubre de 1981.

9. Daniel Yankelovich, Nuevas reglas (Nueva York: Random House, 1981), pág. 182.

10. Para ver pruebas de este hecho, consulte John R. Kennedy, Michael R. Pearce y John A. Quelch, Garantías de los productos de consumo: perspectivas, problemas y opciones, informe al Ministerio de Consumidores y Asuntos Corporativos de Canadá, 1979.