Círculos de calidad después de la moda

A primera vista, tiene sentido. Si quiere implicar más a sus empleados en la toma de decisiones y cambiar la organización hacia una cultura más participativa, crear grupos de sugerencias llamados círculos de calidad parece una forma de empezar sin riesgos. Tras estudiar muchos círculos de calidad en diferentes organizaciones, los autores de este artículo llegan a la conclusión de que los círculos de calidad tienen sus ventajas distintivas, pero que tienen una serie de factores inherentes a su diseño que a menudo los llevan a autodestruirse. También se dice que los círculos de calidad son un mal precursor de enfoques de gestión más participativos. Cambiar un círculo de calidad por una estructura participativa institucionalizada implica realizar muchos cambios en características importantes de la organización que no se derivan naturalmente de la implementación de un programa circular. Los autores describen las etapas por las que pasan los círculos de calidad, analizan las diversas amenazas a las que deben sobrevivir y, a continuación, describen los usos más eficaces que los directivos pueden hacer de ellas.

Los programas de sugerencias siempre han sido populares en los lugares de trabajo estadounidenses. Hasta hace poco, en la mayoría de los programas los empleados escribían sus ideas y las transmitían a la dirección a través de un buzón de sugerencias. La adopción generalizada de los círculos de calidad (QC) y otros programas de sugerencias grupales ha cambiado esta situación en muchas empresas. Aunque los programas de control de calidad son relativamente nuevos en los Estados Unidos, hemos estudiado sus efectos en una variedad de situaciones. Los resultados de estos estudios son coherentes y sugieren que algunos propósitos en los que la dirección ha estado poniendo los círculos están condenados al fracaso desde el principio. Pero antes de hablar de las limitaciones de los controles de calidad y de cómo la dirección debe utilizarlos, queremos describir brevemente sus características y examinar su popularidad.

El fenómeno del círculo de calidad

Los programas de control de calidad que los directivos han implementado en los Estados Unidos siguen un patrón similar. (Consulte el prospecto adjunto para obtener una descripción de lo que queremos decir con «círculo de calidad»). Sin embargo, no todos los programas son iguales. Por lo general, las organizaciones ajustan el enfoque del círculo de calidad para adaptarlo a sus necesidades. El número de círculos, la cantidad de formación, el tamaño de los grupos y si el supervisor actúa como facilitador varían según la empresa. Sin embargo, lo que ocurre en las organizaciones es lo suficientemente similar como para que podamos hablar con cierta confianza sobre la forma en que la dirección suele operar los círculos de calidad.

¿Qué es un círculo de calidad?

Un círculo de calidad es un grupo de empleados que se reúne periódicamente para resolver los problemas

…

Es interesante contrastar los círculos de calidad de los Estados Unidos con los de Japón y con los grupos de sugerencias que las empresas con Scanlon y otros planes de reparto de beneficios han utilizado durante varias décadas. Aunque los programas de control de calidad estadounidenses y japoneses son muy similares, existen varias diferencias importantes. Los programas en Japón hacen más hincapié en el control de calidad estadístico; los empleados suelen reunirse en su horario libre y no en horario laboral y, por último, en Japón todos los empleados de la empresa suelen recibir una bonificación económica por el desempeño de la organización.

Los grupos de resolución de problemas que trabajan en conjunto con el Plan Scanlon se diferencian en algunos aspectos importantes del círculo de calidad típico. Los grupos suelen tener la autoridad de tomar e implementar decisiones que afectan únicamente a su área de trabajo. De hecho, por lo general tienen un presupuesto reducido al que pueden recurrir. La mayoría de las organizaciones del Plan Scanlon tienen una jerarquía de comités, de modo que los grupos de nivel inferior pasan a los grupos de nivel superior los problemas que no se puedan resolver a ese nivel. Aunque los programas del círculo de calidad más maduros a veces también tienen grupos de nivel superior, los grupos de control de calidad de nivel superior generalmente legitiman y aprueban las sugerencias en lugar de resolver problemas. En general, los grupos del Plan Scanlon parecen tener más poder que los círculos de calidad y, al igual que los círculos de calidad japoneses, se encuentran en las empresas que ofrecen bonificaciones en función del desempeño de la organización.

Los programas Quality Circle en los Estados Unidos crean una estructura organizativa paralela, es decir, funcionan de forma independiente y de formas diferentes a las de la organización actual. Hacen hincapié en los diferentes procesos grupales, asignan nuevas funciones a las personas y las apartan de sus actividades laborales diarias normales. Para lograr cualquier cosa, los círculos tienen que informar de sus resultados a la organización existente, que es el objeto del cambio y el controlador de los recursos necesarios para llevarlo a cabo.

Popular y próspero

En los últimos cinco años, la actividad de control de calidad ha aumentado drásticamente. Un estudio de 1982 realizado por la Bolsa de Valores de Nueva York mostró que 44% de todas las empresas con más de 500 empleados tenían programas de círculos de calidad. Casi tres de cada cuatro habían empezado después de 1980. Aunque no hay datos concretos disponibles, una buena estimación es que más del 90 Fortuna «500» empresas tienen ahora programas de control de calidad en sus estructuras. Empresas tan reconocidas como IBM, TRW, Honeywell, Westinghouse, Digital Equipment y Xerox las utilizan mucho.

En cualquier debate sobre el predominio y la popularidad de los círculos de calidad, surge inevitablemente la pregunta: «¿Por qué son tan populares?» Como ocurre con la mayoría de las tendencias de gestión, no hay una respuesta sencilla. Probablemente la razón más importante sea el éxito de los productos japoneses de alta calidad a precios competitivos en los Estados Unidos. La invasión de los mercados estadounidenses del automóvil, el acero y la electrónica llevó a muchas personas a preguntarse qué estaban haciendo los japoneses que podría explicar su éxito. La prensa, junto con muchos académicos, atribuyeron ese éxito al enfoque superior de la gestión de Japón, que incluye los círculos de calidad. Así, la gente llegó a ver los círculos de calidad como una forma de que las empresas estadounidenses recuperaran su competitividad. Los informes de prensa favorables sobre algunos de los primeros usos de los círculos de calidad en los Estados Unidos reforzaron esta percepción.

Algunas características de los círculos de calidad también han contribuido a su popularidad. En primer lugar, los programas son accesibles: por un precio fijo, los ejecutivos pueden comprar un paquete estandarizado que incluye materiales de formación y apoyo e instrucciones sobre cómo proceder. El enfoque llave en mano atrae a muchos directivos porque es similar a la forma en que compran otras cosas, como máquinas y programas de formación.

En segundo lugar, dado que los círculos de calidad no tienen por qué implicar a todo el mundo, la dirección puede controlar fácilmente el número de personas que participan, así como el tamaño y el coste (principalmente para la puesta en marcha y la formación) del programa. Con poco riesgo, puede poner a prueba las aguas con un número reducido de círculos de calidad y ampliar ese número si funcionan.

En tercer lugar, dado que los círculos de calidad no tienen poder de decisión, los directivos no tienen que ceder ningún control ni prerrogativa. Además, como son paralelos a la estructura de la organización, la alta dirección puede eliminarlos fácilmente si se vuelven problemáticos.

En cuarto lugar, y por último, los círculos de calidad son, como todo el mundo sabe, una moda pasajera. Algunas empresas han probado los círculos de calidad a modo de prueba simplemente porque simbolizan la gestión participativa moderna. En varios casos que estudiamos, el CEO de la empresa había visto un programa de televisión o leído un artículo de una revista en el que se elogiaban los círculos y decidió intentarlo. Luego, ordenó al departamento de personal que creara algunos para ver cómo funcionan. En estos casos, los círculos eran simplemente algo que la parte superior le decía al centro que hiciera con la parte inferior.

Desarrollar un programa de control de calidad

Como prácticamente cualquier esfuerzo de cambio organizacional planificado, los círculos de calidad pasan por una serie de etapas en su crecimiento. Cada fase contiene sus propias actividades clave, así como sus propias amenazas al programa (consulte el gráfico I). El tiempo que se tarda en superar cada fase varía, pero casi sin excepción todos los programas de control de calidad que estudiamos que sobreviven a las amenazas de la primera etapa pasan a la segunda etapa, y así sucesivamente. Rara vez se saltan etapas o se quedan atrapados en una u otra.

Exposición I Fases de la vida de un círculo

Fase de puesta en marcha

Durante la fase de puesta en marcha, surgen pocas amenazas graves al programa. Lo peor es el número insuficiente de voluntarios, la formación inadecuada, la incapacidad de los voluntarios para aprender los procedimientos y, por último, la falta de financiación para las reuniones, el tiempo de los facilitadores y la formación.

Como muchas consultoras ofrecen buenos paquetes de formación para los participantes de los programas de control de calidad, los costes no son altos y dado que a la mayoría de las personas les gusta participar en grupos de resolución de problemas, la mayoría de las organizaciones son capaces de hacer frente a las amenazas de forma eficaz durante la fase de puesta en marcha. Como han señalado décadas de investigación, las personas quieren contribuir a la empresa para la que trabajan y quieren participar en la toma de decisiones.

Resolución inicial del problema

Una vez que las personas de los círculos reciben formación y sanción oficial, se dedican a la resolución de problemas. Es en este momento cuando identifican los problemas en los que van a trabajar y comienzan a encontrar soluciones. Como en la fase inicial, en este momento se producen pocas amenazas graves para la existencia continua del programa. Algunos grupos se meten en problemas porque no pueden ponerse de acuerdo sobre qué problema abordar. Esto es especialmente probable cuando el grupo está formado por representantes de diferentes áreas y ningún tema tratable afecta a todo el mundo. Sin embargo, la mayoría de los grupos identifican las preocupaciones más comunes y comienzan a resolver los problemas.

Una vez que comience, un grupo puede descubrir que no tiene los conocimientos adecuados para abordar el tema. La dirección puede superar este obstáculo proporcionando formación adicional o añadiendo experiencia al grupo, a veces en forma de personas que tienen recursos técnicos a su disposición. Por lo tanto, en la mayoría de los círculos de calidad los grupos resuelven problemas y tienen éxito.

Presentación y aprobación de las soluciones

Como los círculos de calidad forman una estructura paralela, el grupo debe informar de sus soluciones a los responsables de la toma de decisiones de la organización de línea. Esta actividad de devolución de informes es muy importante. Los informes deben ser relevantes y exhaustivos, y la organización de línea debe responder con rapidez, conocimiento de causa y, en la mayoría de los casos, de manera positiva. Es durante esta fase cuando el típico programa de control de calidad se enfrenta por primera vez a graves amenazas para su continuación.

Por lo general, las personas que tienen que aceptar las ideas que genera el círculo y actuar en consecuencia son directivos de nivel medio, la mayoría de los cuales no tienen ningún papel en el círculo de calidad y tienen poca experiencia solicitando ideas de los subordinados o respondiendo a ellas. Puede que se sientan incómodos al escuchar ideas que creen que deberían haber pensado por sí mismos o que cambiarán sus propias actividades laborales. Además, puede que estén demasiado ocupados. En cualquier caso, no es sorprendente que estos mandos intermedios se resistan a las nuevas ideas; o las rechazan formalmente o tardan mucho en responder.

Debido al tiempo y los recursos que se invierten en el programa y a que los directivos intermedios saben que el programa perderá impulso si no aceptan las ideas, los directivos se sienten muy presionados para que acepten las sugerencias iniciales. De hecho, incluso hemos visto situaciones en las que la alta dirección ha ordenado a los mandos intermedios que acepten todas las sugerencias iniciales. Estas situaciones aumentan los malos presentimientos con respecto al proceso. Los mandos intermedios reciben entonces las ideas posteriores de manera mucho menos positiva. A menudo, un rechazo claro es mejor que lo que ocurre con las sugerencias en algunos casos. Después de que los círculos de calidad hagan sus sugerencias, las personas a las que se les presentan a veces no hacen literalmente nada.

Si en un alto porcentaje de casos los directores reaccionan negativamente, o no reaccionan en absoluto, a las sugerencias del círculo, el programa normalmente termina. La gente del grupo se desanima y deja de reunirse. Los participantes del círculo de calidad se desaniman y piensan que el programa es una farsa, una pérdida de tiempo y un truco de gestión. Sin embargo, si los mandos intermedios aceptan las ideas, el programa pasa a la siguiente fase.

Implementación de soluciones

En la mayoría de las organizaciones, la aprobación no significa la implementación. De hecho, una y otra vez nos topamos con situaciones en las que los directivos aceptaban muchas de las ideas iniciales con bombo y platillo, pero no las ponían en práctica. El resultado fue una grave pérdida de credibilidad tanto del programa como de la dirección.

Implementar ideas a menudo implica la cooperación de muchas personas y, por supuesto, requiere dinero y mano de obra. Como hemos señalado anteriormente, en muchos casos las personas que se encargan de poner en práctica las ideas del círculo no participan en las actividades iniciales del grupo y, por lo tanto, invierten poco en ellas. Además, solo las personas que desarrollen las ideas, no las que las implementen, reciben reconocimientos y recompensas. El tiempo también es un factor. El personal, los grupos de ingeniería, el personal de mantenimiento y los mandos intermedios suelen tener que elegir entre continuar con sus actividades normales o seguir las ideas que les han sugerido los grupos de control de calidad. A menos que estén dispuestos a dejar de lado sus tareas habituales, estos miembros de la organización nunca implementarán las ideas.

Al igual que con la aprobación, si las ideas nunca se convierten en acciones, los programas de control de calidad suelen perder su impulso y morir. La aprobación oficial de sus ideas puede gustar a los participantes, pero no basta para motivarlos a proponer nuevas ideas. La gente necesita ver sus ideas en acción y recibir comentarios sobre cómo están funcionando. Como es tan difícil efectuar cambios en las organizaciones, un porcentaje significativo de los programas de control de calidad terminan en este momento. Sin embargo, en algunos casos, algunas de las ideas del programa se implementan y generan grandes ahorros. En estas situaciones, el programa pasa a la siguiente fase.

Expansión y resolución continua de problemas

Durante esta fase, el programa se amplía a menudo para incluir nuevos grupos, y los grupos antiguos se eliminan gradualmente o se les pide que se ocupen de problemas adicionales. En general, si el programa llega hasta aquí, la dirección le ha dedicado una cantidad considerable de recursos y ha pasado a formar parte de la organización. Sin embargo, las amenazas de continuación aparecen durante esta fase. El simple hecho de llegar a esta fase no garantiza que el programa continúe.

Los problemas a los que se enfrenta un programa en este momento son muchos y variados. Algunas de ellas son producto del éxito inicial del programa, mientras que otras están relacionadas con el hecho de que los círculos son un programa que requiere una estructura organizativa paralela.

El éxito inicial del programa hace que las personas que antes estaban desinteresadas quieran formar un círculo. Los no participantes se ponen celosos de los miembros del círculo y se preguntan por qué no pueden darse el lujo de reunirse y resolver problemas durante el horario de trabajo. También les molesta el reconocimiento y el estatus que reciben los miembros exitosos del círculo. Hasta cierto punto, los directivos pueden solucionar este problema ampliando el número de grupos para incluir a más personas, pero casi siempre surge una cultura de información privilegiada y ajena.

El éxito de los primeros grupos también puede aumentar las aspiraciones de los miembros del grupo. Este aumento de las esperanzas puede adoptar varias formas. Pueden, por ejemplo, llevar a las personas a desear una mayor movilidad profesional, así como una formación adicional. Además, los miembros del círculo suelen sentirse incómodos con la división entre la forma en que se les trata en las reuniones del círculo de calidad y la forma en que se les trata en las operaciones diarias de la organización. A medida que aumente su deseo de influencia, es posible que pidan más participación en la gestión del trabajo diario de la organización.

Al haber elegido inicialmente los problemas más fáciles de resolver, algunos grupos se quedan sin problemas. Entonces se encuentran en una situación en la que, con los vuelos chárter y la formación limitados de que disponen, no pueden hacer mucho más. En este momento, es posible que el círculo simplemente deje de existir o abarque otras áreas, incluso aquellas que estén fuera de su mandato.

El éxito inicial también puede llevar a los participantes a solicitar recompensas económicas. Es especialmente probable que lo hagan cuando la dirección habla de los grandes ahorros que los círculos han generado para la organización. En la cultura estadounidense, las personas que han contribuido a las ganancias perciben que tienen derecho a compartirlas. La dirección puede abordar este tema mediante varios planes de reparto financiero, pero para ello es necesario cambiar la estructura básica del programa Quality Circle.

Ampliar el programa podría aumentar su precio. La necesidad de tiempo de entrenamiento aumenta, al igual que la necesidad de tiempo para coordinar, facilitar y reunirse. Todo esto cuesta mucho y, en última instancia, muchos directivos se preguntan si los ahorros justifican el gasto. Lamentablemente, cuando los ejecutivos tratan de documentar los ahorros derivados de las primeras ideas de control de calidad, suelen resultar más pequeños de lo que se había estimado originalmente. A menudo resulta que la dirección basó la expansión inicial del programa en estimaciones optimistas de cuánto se iba a ahorrar y, de hecho, puede que haya recompensado a las personas por los ahorros proyectados, más que reales. La decepción por los ahorros reales derivados de las primeras ideas y el importante gasto de ejecutar el programa de control de calidad a menudo se combinan para representar la amenaza más grave para su existencia continua.

Dadas las numerosas fuerzas y presiones que se desarrollan durante esta fase, no es sorprendente que el programa típico comience a declinar o pase a ser un tipo de programa diferente en este momento.

Declinación

Según nuestra experiencia, pocos programas de control de calidad se convierten en otros tipos de programas; lo más común es que el rechazo llegue. Durante este período, los grupos se reúnen con menos frecuencia, se vuelven menos productivos y los recursos comprometidos con el programa disminuyen. La razón principal por la que los grupos continúan es por la satisfacción social y el placer que sienten los miembros, más que por la eficacia de los grupos en la resolución de problemas. A medida que los directivos comienzan a darse cuenta de ello, reducen aún más los recursos. Como resultado, el programa se reduce. Las personas que siempre se han resistido al programa reconocen que es menos poderoso que antes y rechazan y se resisten abiertamente a las ideas que genera. La combinación de la resistencia abierta de los mandos intermedios y el personal, los recortes presupuestarios y la disminución del entusiasmo de los participantes suelen precipitar el declive del programa de control de calidad.

En resumen, los círculos se enfrentan a muchas amenazas para su existencia continua. Debido a estas amenazas, no es probable que los directivos institucionalicen y mantengan los programas durante mucho tiempo. Irónicamente, los círculos contienen en su diseño inicial muchos de los elementos que conducen a su eliminación y destrucción. Esto plantea la cuestión de cómo, si es que lo hacen, los ejecutivos pueden utilizar eficazmente los círculos de calidad.

La mejor manera de utilizar círculos de calidad

Aunque hemos intentado demostrar que los círculos son una estructura organizativa inestable que probablemente se autodestruya, esto no significa que la dirección deba evitarlos. Las empresas pueden utilizar los círculos de tres formas sensatas. Cada patrón produce resultados diferentes y puede satisfacer las necesidades de las diferentes organizaciones.

Programa de sugerencias grupales. Los programas Quality Circle pueden recopilar eficazmente las ideas de las personas más cercanas a la obra. Si la dirección no tiene interés en cambiar su estilo hacia la participación o en crear una estructura paralela elaborada, puede crear círculos de calidad, captar las ideas que produce y, luego, detenerlas. Este enfoque reconoce los puntos fuertes y las limitaciones del proceso circular y los aprovecha. Se basa en el entusiasmo y el conocimiento iniciales de los trabajadores, que tienen la oportunidad de reunirse y hacer sugerencias. Reconoce que los programas circulares son difíciles de mantener y, por lo tanto, planea eliminarlos gradualmente.

Si la dirección adopta este enfoque, debería rotar los miembros del círculo, introduciendo así continuamente sangre nueva en los grupos que pueden estar quedándose sin ideas. Además, los ejecutivos deberían rotar el programa del círculo, junto con sus recursos de formación y facilitación, entre varias áreas de trabajo para que los círculos trabajen en los problemas más obvios y, luego, se muden a otra parte. Estos programas deben introducirse con cuidado. La dirección debería dar a los grupos un mandato muy limitado sin indicar que el programa represente la llegada de un nuevo estilo de gestión.

La principal ventaja de este enfoque son las buenas ideas que se traducen en ahorros. El enfoque también mejora la comunicación, especialmente hacia arriba, y aumenta la conciencia de los empleados sobre las cuestiones de calidad y productividad. Además, los directivos que lo han utilizado mencionan que, como resultado de la exposición a los círculos, los supervisores desarrollan más habilidades y tienen la oportunidad de identificar a los trabajadores con mucho potencial.

El peligro de este enfoque es que los trabajadores sientan que han sido manipulados: ven que sus ideas ahorran dinero a la empresa, pero no encuentran ningún cambio en su vida laboral diaria ni en su oportunidad de participar de forma continua. Además, cuando los empleados se dan cuenta de la dificultad de conseguir que se aprueben e implementen las ideas, así como de los engorrosos procesos organizativos de toma de decisiones y asignación de recursos, pueden caer en el cinismo con respecto a su organización y su dirección.

Proyectos especiales. Los ejecutivos también pueden utilizar los círculos de calidad de forma eficaz para tratar problemas organizacionales temporales o críticos. Por ejemplo, al introducir nuevas tecnologías, rediseñar nuevas líneas de productos o ayudar a resolver problemas importantes de calidad, la dirección puede utilizar los círculos para resolver los errores y ayudar a los trabajadores a aceptar el cambio. Este enfoque implica un grado limitado de movimiento hacia la gestión participativa.

Cuando los gerentes usen este formulario, deberían dejar que el problema en cuestión defina la vida útil del círculo. Por ejemplo, el círculo debería desaparecer cuando se haya depurado la nueva tecnología o cuando la calidad se sitúe dentro de los límites aceptables. Como las actividades del grupo pueden marcar una diferencia apreciable en un área problemática elegida y dado que la dirección se preocupa lo suficiente como para responder a las buenas ideas, los trabajadores están entusiasmados con este enfoque.

Encontramos algunas empresas que han utilizado los programas de control de calidad durante más de diez años y que han pasado por ciclos sucesivos de puesta en marcha y declive. Por lo general, una empresa emergente se producía cuando la empresa presentaba un nuevo producto o una nueva tecnología y quería la opinión de los empleados. En esos momentos, los directivos parecieron redescubrir casi espontáneamente los círculos de calidad y volver a empezar la actividad. La experiencia hizo que la puesta en marcha y el desarrollo de los círculos fueran mucho más rápidos y fáciles.

Este enfoque de los círculos representa un avance significativo pero limitado en la dirección de la participación de los empleados. Los empleados se benefician al influir en el cambio, que afecta a su vida laboral, y al contribuir a la mejora de la calidad, lo que fomenta el orgullo por la mano de obra. Por otro lado, su vida laboral diaria y su contenido laboral no se inclinan mucho hacia una mayor responsabilidad. Además, la actividad circular se limita a los problemas definidos por la dirección. Nos hemos encontrado con numerosas situaciones en las que los participantes de círculos con propósitos tan especiales piensan que la empresa se beneficia, pero ellos no.

Sin embargo, el uso de círculos de calidad para abordar áreas problemáticas específicas puede ser una herramienta de gestión eficaz. Como produce buenas soluciones para los problemas organizacionales críticos, un círculo tiene el potencial de hacer una contribución importante al rendimiento de la organización. Sin embargo, tiene la desventaja obvia de los elevados costes de puesta en marcha, así como el potencial de aumentar las expectativas de forma irrealista.

Vehículo de transición. Por último, los directivos pueden utilizar los círculos de calidad como un dispositivo provisional o de transición para avanzar hacia un sistema de gestión y una cultura más participativos. Lo que ocurre a menudo es que una empresa se embarca en un programa de control de calidad, descubre sus limitaciones y, después, establece un plan de acción para desarrollar aún más la cultura participativa de la organización.

Como indica el anexo II, los círculos de calidad pueden evolucionar hacia otras formas de participación de los empleados y ampliar el compromiso de la organización. Los empleados suelen querer trabajar en temas que van más allá de su grupo de trabajo. Según nuestra experiencia, muchos de los temas que los grupos identifican en sus sesiones de lluvia de ideas tienen que ver con las relaciones intergrupales y con las políticas y prácticas de toda la organización. Los miembros del grupo se sienten frustrados cuando no pueden iniciar los cambios necesarios en estas áreas, especialmente cuando ven una relación estrecha entre los problemas que identifican y el desempeño de la organización. La actividad de control de calidad puede llevar a los miembros del grupo a querer trascender su condición de sistema de sugerencias paralelo para convertirse en una parte integral del sistema de toma de decisiones.

Prueba II Pasar de los círculos a otras formas de participación

La dirección puede pasar de los círculos de calidad a otras formas de actividad grupal en una o ambas direcciones. Puede ampliar las actividades participativas mediante el establecimiento de grupos de trabajo compuestos por personas de diferentes grupos de trabajo y de diferentes niveles organizativos. Se puede encargar a los grupos que trabajen en los problemas de toda la organización. También puede transferir la autoridad de toma de decisiones a los círculos de calidad y los grupos de trabajo, proporcionándoles la información, los conocimientos y los recursos necesarios para tomar e implementar las decisiones.

Lo más probable es que las organizaciones comprometidas con la gestión participativa avancen en ambas direcciones. Según nuestra experiencia, los grupos de sugerencias interdepartamentales y de toda la organización, si siguen dependiendo de otros para aprobar e implementar sus ideas, no suelen ser más estables que los grupos de sugerencias más homogéneos. Por lo tanto, por sí solos no representan un enfoque de participación viable a largo plazo.

La transición de los círculos de calidad a equipos autogestionados también es una posibilidad. Los equipos son grupos de trabajo intactos en los que los trabajadores asumen la responsabilidad de realizar muchas de las funciones que anteriormente desempeñaban los grupos de supervisión o apoyo. Pueden, por ejemplo, realizar su propia programación, asignar a los trabajadores a las tareas, supervisar la calidad del trabajo y fijar objetivos. Los equipos fomentan la participación al hacer que los empleados sean responsables de la toma de decisiones diarias relacionadas con su trabajo. Los círculos de calidad pueden preparar a los empleados para este tipo de estructuras al fomentar el desarrollo de habilidades y conocimientos.

En nuestros estudios, solo encontramos un caso en el que una empresa intentó transformar un programa de control de calidad en un diseño de grupo de trabajo autogestionable. En este caso, todos los grupos de trabajo intactos estaban formados en círculos, lo que significaba que, en cierto sentido, no eran grupos especiales. Además, los directivos de la empresa habían diseñado el programa de círculos para dar a los grupos un mandato amplio y habían destinado una gran cantidad de recursos organizativos a las actividades de los círculos.

En esta planta, los círculos pasaron por las etapas iniciales. Como el sistema de producción se estaba rediseñando para una línea de productos completamente nueva, los círculos podían marcar una diferencia visible en muchos ámbitos con sus sugerencias. Finalmente, los círculos alcanzaron su límite. Sin embargo, en lugar de permitir que se agotaran, la dirección les animó a seguir reuniéndose semanalmente. Desarrolló un sofisticado sistema de medición y comentarios para que los miembros del equipo pudieran marcar su desempeño en varias dimensiones. Las reuniones empezaron a tener la apariencia de reuniones de personal y se utilizaron para el intercambio de información, la fijación de objetivos y la retroalimentación sobre el desempeño, así como para la interacción social. La planta ahora está intentando dar a los equipos otras herramientas, incluida formación técnica, empresarial e interpersonal adicional, para que se autogestionen mejor.

Como se requieren muchos cambios en características importantes de la organización, la transición de los círculos de calidad a una estructura participativa institucionalizada es difícil. La prueba III ilustra la cadena de acontecimientos que tienen que tener lugar en una transición de este tipo. Este progreso implica alteraciones en el diseño de los puestos, las políticas de personal y la estructura de recompensas. También implica una amplia formación adicional. Además, la dirección debe estar dispuesta no solo a escuchar las sugerencias de los trabajadores, sino también a confiar en los grupos de trabajo con responsabilidades importantes.

Prueba III La transición de los círculos de calidad a los grupos de trabajo semiautónomos

Esta transformación no se deriva naturalmente de la implementación de círculos de calidad. Más bien, se trata de un alejamiento consciente de las suposiciones y la filosofía de los grupos de sugerencias paralelos. Su movimiento apunta a grupos de participación estable que tengan un ámbito de responsabilidad claramente definido y que puedan disponer de los recursos necesarios para implementar sus soluciones.

Los directivos que realmente quieren adoptar una filosofía y un estilo de gestión participativos tal vez quieran evitar utilizar los círculos de calidad como primer paso, ya que la transición es muy difícil de hacer. Incluso si el cambio tiene éxito, este camino hacia la gestión participativa es largo y bastante ineficiente en comparación con la alternativa de empezar por los equipos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones que ya utilizan los círculos como dispositivos de sugerencias tal vez quieran intentar hacer la transición en lugar de dejarlos morir.