Poner a las personas en el centro de la innovación en el cuidado de la salud

Bogdan Dreava/Eyeem/Getty Images

El sector de la salud se ha basado durante mucho tiempo en los modelos lineales y tradicionales de innovación: investigación básica y aplicada seguida del desarrollo y la comercialización. Si bien este enfoque de «del laboratorio al lado de la cama» ha mejorado la atención médica a nivel mundial, una innovación puede tardar años, incluso décadas, en llegar al mercado, a menudo con una participación limitada de los propios pacientes. Los resultados pueden ser técnicamente sólidos, pero subóptimos desde el punto de vista de la paciente (como entiende cualquier mujer que se haya sometido a una mamografía dolorosa).

Una alternativa que está surgiendo en las instituciones de salud de todo el mundo es el diseño y la cocreación centrados en las personas, un conjunto de enfoques que pueden acelerar y humanizar la innovación en la atención médica. Este modelo no consiste solo en recibir más comentarios de los pacientes durante el proceso de innovación. Los pacientes son codiseñadores, codesarrolladores y cada vez son más responsables de sus propios resultados de salud y los colectivos.

Hemos estudiado detenidamente tres de estos modelos: el Helix Centre del Imperial College de Londres, el Centro de Innovación de la Clínica Mayo y el Consorcio de Tecnologías Médicas del Hospital General de Massachusetts. Cada uno de ellos ubica laboratorios de innovación interdisciplinarios en entornos hospitalarios o cerca de ellos; involucra a diversas partes interesadas, además de los médicos (diseñadores, ingenieros, profesionales de negocios y pacientes) en las primeras etapas del proceso de innovación; e involucra a los usuarios finales en la personalización de las soluciones según sus propias necesidades. Todos tienen misiones, tipos de éxitos y desafíos comunes relacionados.

Centros de innovación

El Centro Helix (intercambio de innovación sanitaria) abrió sus puertas en 2014 para responder a las crecientes presiones sobre el Servicio Nacional de Salud (NHS) del Reino Unido. Helix es un estudio de diseño emergente en el patio de uno de los hospitales más concurridos de Londres, St Mary’s, una institución con un legado de innovación, que incluye el descubrimiento de la penicilina. Es un proyecto conjunto entre el Royal College of Art y Instituto de Innovación Sanitaria Global en el Imperial College de Londres, donde los diseñadores e ingenieros pueden trabajar en estrecho contacto con los médicos para identificar los desafíos y ofrecer soluciones. Es la primera vez en el Servicio Nacional de Salud que diseñadores, ingenieros y médicos se unen para crear juntos.

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Los frutos de esta colaboración se ven en el enfoque del Helix Centre en los cuidados al final de la vida, donde el reciente lanzamiento de Planes Amber Care ofrece a los pacientes una forma sencilla y eficaz de planificar su propia atención y asegurarse de que sus deseos son conocidos y respetados. El estudio también ha tenido éxito (trabajando en estrecha colaboración con el Consejo de Reanimación) en el desarrollo de la nueva planificación de la atención de emergencia Respeto formulario que utilizan los profesionales de la salud en todo el país. Se están desarrollando nuevas tecnologías, incluidos los bots de chat innovadores y sensibles y los servicios de voz, para ayudar a los pacientes y cuidadores en residencias de ancianos o hospicios. Un nuevo proyecto en torno al futuro de los cuidados paliativos, que analiza las necesidades insatisfechas de atención psicosocial de las personas al final de la vida, es una encarnación del diseño centrado en las personas. Otros proyectos de Helix incluyen herramientas para «activar» a los pacientes antes de la histerectomía, implicándolos en las decisiones sobre la cirugía y la atención posquirúrgica y la recuperación; la labor de rehabilitación de los accidentes cerebrovasculares; y un proyecto piloto sobre la seguridad de los medicamentos de emergencia pediátrica.

El Centro de Innovación (CFI) de Mayo Clinic se creó en 2008 y se convirtió en el primer centro de innovación sanitaria en emplear a un equipo de diseñadores internos. Bajo el lema de Mayo Clinic, «las necesidades del paciente son lo primero», utiliza un diseño centrado en las personas para transformar la experiencia y la prestación de la atención médica. Los equipos interdisciplinarios de diseñadores de servicios, médicos, directores de proyectos, especialistas en tecnología de la información, coordinadores de innovación, miembros del personal del hospital y pacientes han llevado a cabo proyectos que incluyen el rediseño de la sala de exámenes clínicos, que no ha cambiado durante 100 años, y la creación de ofertas emblemáticas de atención conectada, que incluyen consultas electrónicas, visitas por vídeo y solicitudes para pacientes.

Un proyecto exitoso reciente implicó una colaboración entre el Centro, el personal de obstetra/ginecología de Mayo y los pacientes para mejorar la experiencia de las pacientes de atención prenatal. El proyecto incluyó más de una docena de experimentos, incluidos la monitorización domiciliaria, las citas impulsadas por los pacientes y las comunidades en línea. El resultado, centrado en el bienestar» OB Nest» El modelo de atención integrada para los embarazos de bajo riesgo, que ahora se implementa en Obstetricia y Ginecología en Mayo, reduce las visitas de los pacientes y mejora la satisfacción (consulte un artículo de HBR sobre OB Nest aquí.)

El Consorcio de Tecnologías Médicas Asequibles (CamTech), fundada en 2012 y con sede en el Centro de Salud Global del Hospital General de Massachusetts, reúne a equipos multidisciplinarios de profesionales de la salud y no sanitarios para diseñar conjuntamente soluciones novedosas para los desafíos de la salud estadounidense y mundial mediante hack-a-thons, programas de premios y actividades de aceleración empresarial. CamTech es una plataforma de innovación abierta que ahora incluye a una red de más de 4 300 ingenieros, médicos, emprendedores y diseñadores de más de 700 organizaciones. Para obtener ideas, suele organizar hack-a-thons de dos días sobre desafíos específicos de la atención médica.

Por ejemplo, en 2015, el Consorcio organizó un hack-a-thon mundial sobre innovación sobre el zika, en el que 200 innovadores desarrollaron 15 propuestas de soluciones en 48 horas para ayudar a controlar el virus. En 2016, otro evento se centró en la crisis del consumo de opioides en Massachusetts y dio lugar a 18 propuestas de innovación. Un hackatón llevó al desarrollo del Reanimador infantil aumentado, un complemento económico para las omnipresentes mascarillas con válvulas de bolsa que mejora drásticamente la forma en que las parteras proporcionan ventilación a los recién nacidos. El dispositivo ganó recientemente 2 millones de dólares subvención de transición a escala para probarlo en Ghana, Uganda e India, con lo que se acerca a su comercialización.

Desafíos

Si bien los tres centros tienen estructuras y operaciones muy diferentes, en nuestra investigación y experiencia descubrimos que comparten seis desafíos principales:

1. Establecer estrategias para la selección de nuevos proyectos:

Los centros se esfuerzan por identificar y clasificar los problemas, ideas o proyectos que probablemente se traduzcan en resultados positivos para la salud y el sistema. En el sector de la salud, dos síndromes pueden ir en detrimento de la selección de proyectos: «ya lo hemos hecho antes» y «no lo hemos inventado aquí». Los centros carecen de criterios comprobados para la selección de proyectos y es posible que tengan dificultades para equilibrar la necesidad de impacto social, por un lado, con la buena rentabilidad financiera, por otro.

2. Definir el alcance de los proyectos para lograr el éxito y gestionar la ambición:

Los equipos de diseño interdisciplinarios son, por naturaleza, optimistas y ambiciosos. Sin embargo, pueden acabar asumiendo responsabilidades más allá del deber por su pasión por resolver un problema. A los líderes y a los equipos les resulta difícil unirse para planificar y dotar de recursos a los proyectos de manera adecuada, así como dejar los proyectos en la estantería (o eliminarlos) cuando es necesario. Como resultado, el optimismo y la ambición del equipo se pueden desperdiciar en actividades que carecen de concentración.

3. Gestión de equipos de médicos, diseñadores, ingenieros y directores de empresas con múltiples partes interesadas:

Las diversas partes interesadas suelen aportar motivaciones, perspectivas y enfoques contradictorios a los proyectos de diseño colaborativo, especialmente en sus funciones prescritas. Los diseñadores suelen adoptar la cantidad y la velocidad de la generación de ideas, con prototipos rápidos y sucios; los médicos, cautelosos, precisos y científicos en su enfoque de la resolución de problemas, pueden parecer rígidos y burocráticos en comparación. Los colaboradores del proyecto suelen inclinarse más por pensar a corto o largo plazo: a los que se les percibe a corto plazo como personas que mejoran la calidad; a los que trabajan a largo plazo, como personas que no están en contacto con la realidad.

4. Superar las presiones para mostrar un valor inmediato

Los patrocinadores de los proyectos de innovación suelen desear una innovación innovadora, transformadora o disruptiva, pero no articulan lo que eso significa ni respaldan los plazos más largos de lo esperado necesarios para mostrar y ofrecer valor. Sin embargo, los patrocinadores suelen evaluar los conceptos propuestos para determinar su adecuación y rentabilidad financiera desde el principio. Esto puede hacer que se favorezcan los proyectos que prometen un ROI rápido en lugar de los proyectos más riesgosos que ofrecen un mayor impacto a largo plazo.

5. Establecer las métricas de rendimiento adecuadas y asignar la atribución

La innovación es intrínsecamente arriesgada, lo que hace que sea difícil establecer los objetivos finales de ingresos y plazos. Los objetivos y expectativas financieros y no financieros poco realistas o inexistentes pueden resultar desmoralizantes para los equipos. A veces, los centros de innovación que están en primera línea del diseño centrado en las personas no tienen métricas sólidas para reconocer los éxitos incrementales sino críticos. Los problemas de atribución también pueden surgir cuando los proyectos se implementan fuera de los muros de los centros de innovación y, a menudo, tardan en dar sus frutos.

6. Identificar y apoyar las vías de implementación

Los resultados de los proyectos de innovación exitosos, como el descubrimiento de un producto, servicio o investigación, suelen necesitar diferentes tipos y grados de apoyo para pasar a la siguiente fase de desarrollo. Una respuesta inmediata a la pregunta «¿quién implementa y cómo?» no siempre es evidente.

Recomendaciones

A pesar de estos desafíos, colaboraciones como estas ya han demostrado su promesa a la hora de acelerar y humanizar la innovación en el sector sanitario. Las organizaciones con centros de innovación existentes y las que estén pensando en desarrollarlos deberían considerar las siguientes medidas para evitar o, al menos, reducir el lastre a la innovación que representan estos desafíos:

• Identifique un propósito específico que unifique los esfuerzos y participe únicamente en las actividades que lo promuevan.
• Cree foros para que los colaboradores del proyecto aprendan sobre los diferentes enfoques de la resolución de problemas.
• Desarrolle métodos y herramientas de cocreación con las partes interesadas que garanticen la máxima participación en un entorno de limitaciones de recursos.
• Contrate a los directores de proyectos y garantice funciones y responsabilidades claras para todos los empleados del centro.
• Establezca los presupuestos y el alcance de los proyectos de diseño desde el principio para adaptarlos al tamaño y los horizontes de la financiación.
• Establezca métricas operativas y de rendimiento iniciales claras, como el porcentaje de conceptos de innovación que se espera implementar, el número de médicos y pacientes que participan en los procesos de cocreación, los tipos de propiedad intelectual generados y los plazos por etapas.
• Prepárese para revisar las métricas a medida que el centro evolucione y celebrar las pequeñas victorias.

Lo anterior proporciona solo un bosquejo en miniatura de los principios de diseño que pueden ayudar a hacer posible un centro de innovación colaborativo. Los pioneros que describimos aquí demuestran el potencial del diseño centrado en las personas y, aunque aún es pronto, están sentando las bases para que la sanidad pueda rediseñarse a sí misma desde dentro.

Agradecimientos

Los autores quieren dar las gracias a las siguientes personas por sus importantes contribuciones a este artículo: Dr. Matthew Harris (profesor titular de clínica de salud pública en el Imperial College de Londres), Dr. Matthew Prime (director médico de Roche), Stephanie Somerville (exdirectora del HELIX Centre),  Daniel Dickens (director general del HELIX Centre), el Dr. Douglas Wood (director médico del Centro de Innovación de Mayo Clinic) y la Dra. Barbara Barry (estratega de diseño del Centro de Innovación de Mayo Clinic).