Los líderes del proyecto lograrán o destruirán sus objetivos de sostenibilidad

Marc Pritchard, el principal vendedor de Procter & Gamble (P&G), describió recientemente algunas de las profundas formas en que la mayor empresa de bienes de consumo del mundo está adoptando la sostenibilidad para transformar sus marcas. Como parte de su plan Ambition 2030, P&G se ha comprometido a hacer que todos sus envases sean totalmente reciclables o reutilizables para utilizar un 100% de energía renovable y tener un 0% de residuos netos antes de finales de esta década. Trabajando con el Coalición Brands for Good, P&G busca utilizar su inversión anual en publicidad de 7 000 millones de dólares para educar e inspirar a los consumidores a hacer que los estilos de vida sostenibles sean deseables.

Los objetivos de P&G son ambiciosos e inspiradores, y también me suenan familiares hoy en día. La sostenibilidad es quizás el programa de transformación más importante de nuestro tiempo y un tema prioritario en la agenda de todos los directores ejecutivos. Los clientes, los accionistas y los analistas financieros vigilan más de cerca que nunca si las empresas están implementando los planes y alcanzando los objetivos prometidos.

Escuchamos a muchas empresas anunciar grandes objetivos climáticos, pero escuchamos menos sobre cómo se alcanzarán estos objetivos. La conversión de materiales reciclables y reutilizables de P&G requerirá miles de sustituciones y rediseños de componentes de plástico, papel, adhesivos y metálicos.

Este nivel de complejidad ayuda a explicar por qué tantas organizaciones se esfuerzan por lograr estos ambiciosos cambios. Para mantenerse en el buen camino hasta 2030, debe producirse una transformación significativa en los próximos dos o tres años. Pero a pesar de los cortos plazos y el amplio alcance, el sentido de urgencia impulsado por los directores ejecutivos, que llevó a la concentración, la priorización y la asignación de recursos extremos que vimos al principio de la pandemia, falta en la conversación sobre la sostenibilidad. Pocos directores ejecutivos y altos directivos profundizan lo suficiente en los detalles como para darse cuenta de lo difícil y de lo intensivo que será alcanzar estos objetivos. Y cuando los líderes sénior fijan los objetivos de arriba hacia abajo, falta el análisis de abajo hacia arriba que se necesita para generar la aceptación de los niveles medio e inferior de la organización.

Poner el futuro sostenible a nuestras manos depende de la ejecución exitosa de miles de proyectos bien concebidos. Pero no queremos volver a los terribles días de la pandemia, cuando los directores ejecutivos eran de facto directores de proyectos. En cambio, los directores ejecutivos deberían facultar a un nuevo tipo de director de proyectos centrado en la sostenibilidad para liderar la transformación organizacional.

El director del proyecto centrado en la sostenibilidad

Históricamente, los líderes de los proyectos han sido responsables de ofrecer los resultados de los proyectos, el «qué» de un proyecto, como la implementación de una nueva plataforma de servicio al cliente. Lograr los resultados y los beneficios (el «por qué» de un proyecto, como «mejorar la retención de clientes un 10%») es responsabilidad del patrocinador o de los principales líderes de la empresa. Esta separación en la rendición de cuentas, que yo llamo «brecha entre el valor de entrega», ha llevado a que muchos proyectos no alcancen sus objetivos.

Los proyectos de sostenibilidad pueden ser aún más difíciles de implementar con éxito porque pueden fracasar por las mismas razones que cualquier otro proyecto: muy pocos recursos, mala planificación, los patrocinadores ejecutivos se dispersan demasiado, la sobrecarga de iniciativas o el conflicto con otras prioridades estratégicas. También presentan sus propios desafíos únicos:

• Los expertos en temas de sostenibilidad son escasos y pueden convertirse en un cuello de botella
• Incluso si los criterios de sostenibilidad están incluidos en los casos de negocio, los proyectos de capital y operativos suelen decidirse en función de las medidas financieras tradicionales
• Los datos y métricas relacionados con la sostenibilidad (como la huella de carbono prevista de un producto o un proyecto) son difíciles de obtener, estandarizar, consolidar y supervisar
• Los proveedores suelen ser la principal fuente de presencia de una organización, pero es difícil crear influencia con ellos si atienden a diferentes clientes o no tienen los medios para adaptarse al núcleo de sus operaciones

En este panorama ambiguo, la dirección de proyectos y los líderes de los proyectos desempeñan un papel fundamental en el logro de prácticas más sostenibles. Los ejecutivos deben darles más flexibilidad en la gestión de los proyectos, superando el tradicional «triángulo de hierro» de la gestión de proyectos: gestionar el tiempo, el presupuesto y la calidad. La sostenibilidad no se puede lograr simplemente con una planificación rígida y los objetivos tradicionales de los proyectos. Los directores de proyectos deben estar dispuestos a alcanzar estos objetivos de forma innovadora. Estos son tres pasos que le ayudarán a lograrlo.

1. Permita a los líderes del proyecto integrar la sostenibilidad en cada proyecto.

Incluso durante una década de transformación de la sostenibilidad, muchos de los proyectos de una empresa no se basarán en torno a los objetivos de sostenibilidad. Las organizaciones seguirán invirtiendo en el desarrollo de productos, las reorganizaciones, las adquisiciones, la expansión, las nuevas tecnologías y todos los demás proyectos que componen sus actividades empresariales. Los directores de proyectos tienen la extraordinaria oportunidad de incluir elementos de sostenibilidad en el diseño, la planificación y la entrega de todos sus proyectos. Promover el uso de materiales reciclados, la energía verde, los vendedores preocupados por la sostenibilidad, los procesos que consumen menos agua y energía y un plan de protocolos de fin de uso o desmantelamiento pueden marcar una gran diferencia en la presencia general de una organización.

Los directores del proyecto también deben reconocer que los resultados del proyecto pueden afectar positiva o negativamente a la sostenibilidad. Recuerde que el hecho de que algo sea digital en lugar de físico no significa que no tenga ningún impacto ambiental. «Al 2% de las emisiones totales», dice el reportero de tecnología Andrew Griffin, «la huella de carbono de la industria de TI es aproximadamente la misma que la de toda la industria aérea».

Una oficina central de gestión de proyectos (PMO) puede desempeñar un papel importante a la hora de analizar las nuevas ideas de proyectos. Debería desarrollar nuevas directrices para que los patrocinadores y los directores centren más sus proyectos en unos resultados y beneficios tan sostenibles. Añadir el Triple resultado final (desarrollo económico, desarrollo social y protección medioambiental) y el Los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas a su debate sobre la priorización y la selección de proyectos es un buen punto de partida.

En realidad, es posible que su organización necesite llevar a cabo un proyecto que sea clave para alcanzar sus objetivos estratégicos o finales, pero que tenga malos resultados de sostenibilidad, como construir una nueva planta en una región con estrés hídrico. En estos casos, la PMO debería añadir los costes de compensación o remediación al argumento empresarial al evaluar un proyecto. Si un proyecto no puede ser sostenible por sí solo, los directores de proyecto pueden seguir creando conciencia sobre la sostenibilidad, aportar una visión más holística de la inversión y prepararse para las cuestiones de gestión de las partes interesadas relacionadas con el proyecto. En última instancia, las decisiones sobre este tipo de proyectos las deben tomar los ejecutivos de la firma.

2. Diseñe y defienda proyectos en los que el objetivo sea la transformación de la sostenibilidad.

Hoy en día, no cabe duda de que la transformación de la sostenibilidad crea valor empresarial. Algunos proyectos se amortizan más rápido que otros, pero en conjunto se traducen en una reducción de los costes, una reducción del riesgo, más innovación y un aumento del valor de la marca. Los directores de proyectos modernos tienen la capacidad única de crear, reunir y mantener un impulso positivo en torno a la transformación de la sostenibilidad mediante estos cuatro métodos clave:

Disipe los mitos sobre los proyectos de sostenibilidad.

Persisten dos mitos principales sobre la sostenibilidad y los directores de proyectos deben estar preparados para contrarrestarlos. La primera es que el medio ambiente y la sostenibilidad implican una compensación de suma cero con el crecimiento. De hecho, muchos proyectos relacionados con la sostenibilidad ahorran dinero, incluso a corto plazo. Algunas iniciativas ecológicas pueden mejorar la eficiencia, ahorrar energía o reducir los residuos. Por supuesto, otros proyectos, como la circularidad, el abastecimiento ecológico o la mejora de la vida y los salarios de los trabajadores de la cadena de suministro, podrían costar más. Pero estas iniciativas, ya sean que ofrezcan una amortización rápida o un valor a más largo plazo, deben verse como inversiones, no como costes.

En segundo lugar, muchos siguen creyendo que se pueden lograr resultados ecológicos y de sostenibilidad sin cambios, inversiones o recursos significativos. De hecho, cambiar las raíces de la forma en que una organización opera, produce y vende requiere un cambio significativo en la asignación de los recursos. Las principales organizaciones de este ámbito, como Maersk, Aramco y Starbucks, ya han anunciado miles de millones en nuevos gastos destinados a proyectos de sostenibilidad para alcanzar sus objetivos para 2030.

Acelere los beneficios de los proyectos de sostenibilidad.

Los líderes del proyecto controlan el acelerador de la transformación y deberían hacer todo lo posible para acelerarla. Deberían estar facultados para determinar las concesiones necesarias para priorizar y acelerar las mejoras de sostenibilidad y presentárselas a los altos directivos. Algunas de estas compensaciones pueden resultar difíciles e incluso pueden significar la interrupción de las iniciativas o productos con mayor presencia. Pero en algunos casos, este será el precio a pagar por la capacidad de una empresa de crear un impacto medioambiental y social positivo.

Ejecutar asociaciones.

Los líderes del proyecto deben buscar organizaciones con ideas afines y establecer asociaciones de sostenibilidad. Al colaborar con otras organizaciones, pueden compartir la infraestructura y las innovaciones de manera que beneficien a todas las partes. Desde que Unilever no desperdició residuos con sus residuos no peligrosos en al menos 240 fábricas y 400 centros, ha ahorrado 174 millones de libras. Fue aún más lejos al asociarse con la empresa de telecomunicaciones 2degrees para compartir su modelo de cero residuos con otras organizaciones.

Genere confianza dentro y fuera de la organización.

La ambigüedad en torno al desempeño en materia de sostenibilidad y cómo medirlo de forma eficaz hace que menos partes interesadas tengan plena fe en las promesas de sostenibilidad que hacen los ejecutivos. Esto puede llevar a acusaciones de lavado verde y erosión de la confianza. Los directores de proyectos y la PMO pueden desempeñar un papel protagonista en el desarrollo del conocimiento de la organización sobre la sostenibilidad en términos de los beneficios obtenidos, el progreso hacia las metas y el rendimiento general.

En un futuro próximo, es probable que los reguladores y los inversores exijan que las empresas publiquen la huella de carbono de sus productos, tal como hacen hoy con los ingredientes. Los directores ejecutivos pueden empoderar y animar a los directores de proyectos a empezar a recopilar estos datos de su proyecto hoy mismo y a crear un sistema de inteligencia de datos para toda la empresa. En conjunto, estas medidas que los directores de proyectos toman para ganarse la confianza ayudarán a los directores ejecutivos a tener éxito con sus agendas de sostenibilidad. 

3. Aplique el lienzo del proyecto para diseñar su transformación de la sostenibilidad.

Los proyectos de sostenibilidad aportan un alto grado de complejidad técnica y para las partes interesadas. Para proyectos con matices como estos, le recomiendo utilizar el Proyecto Canvas, una plantilla estratégica de una página que se centra en el valor y los beneficios más que en los procesos y los controles. (Explico el lienzo con detalle en mi libro, el Manual de gestión de proyectos de HBR.) La siguiente guía sobre cómo integrar la sostenibilidad en cada uno de los nueve componentes que componen el lienzo ayudará a los líderes del proyecto a garantizar que estas prácticas sostenibles están presentes durante todo el ciclo de vida de cualquier proyecto:

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

Fundación

• Finalidad: Al definir el «por qué» de su proyecto, considere si puede estar vinculado a uno o varios de los objetivos de desarrollo sostenible. Un propósito sostenible generará una participación significativamente mayor por parte de las partes interesadas y los empleados.
• Inversión: La sostenibilidad suele ir acompañada de un precio más alto a corto plazo y, por lo tanto, requiere un conjunto de criterios diferente. Al redactar los casos de negocio, incluya la huella del proyecto y tenga en cuenta los elementos sostenibles, como los productos reciclables, los vendedores sostenibles y los costes al final de su vida útil, incluso si su precio es superior al de una ruta menos respetuosa con el medio ambiente.
• Ventajas: Vincular cualquier impacto positivo con los tres objetivos finales y con la forma en que cualquier aumento de la presencia podría compensarse con los beneficios del proyecto.

Gente

• Patrocinio: El patrocinador del proyecto debe tener una fuerte afinidad por la sostenibilidad, entender lo esencial y estar preparado para desafiar la mentalidad organizacional tradicional si es necesario, anteponiendo la sostenibilidad a los beneficios.
• Partes interesadas: La sostenibilidad debe discutirse con regularidad al abordar las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Identifique a los defensores firmes de la sostenibilidad e involúcrelos en su proyecto, ya sea en el comité directivo o en su equipo principal. Piense en las partes interesadas menos obvias, como el aprovisionamiento público, que pueden ser de gran ayuda para su transformación si aumentan el peso de los elementos de sostenibilidad en las licitaciones públicas.
• Recursos: Los directores del proyecto deben entender los elementos esenciales de la sostenibilidad, implicar a los expertos adecuados y tener en cuenta las implicaciones a la hora de definir e implementar el proyecto. Deberían poner en práctica los aspectos sociales de la sostenibilidad (como el equilibrio entre la vida laboral y personal, la igualdad de oportunidades y el desarrollo personal) en el equipo del proyecto.

Creación

• Entregas: Aplique los principios del diseño ecológico al definir el alcance: la solución ofrecida se construye, utiliza y se desecha de una manera que no representa una amenaza significativa para el medio ambiente. Utilice materiales y proveedores sostenibles cuando su equipo diseñe los productos.
• Plan: Programar y secuenciar de la manera más eficiente posible, minimizando los residuos y el impacto ambiental, reduciendo los costes de entrega, haciendo un mejor uso de los recursos, encontrando oportunidades para aumentar las habilidades laborales, crear puestos de trabajo en los lugares más pobres, teniendo en cuenta las economías de la producción en masa. Acepte también que los materiales sostenibles pueden tardar más en adquirirse. Analice la durabilidad, la reutilización y la reciclabilidad de todos los componentes en la fase de desmantelamiento o al final de su vida útil de los productos del proyecto.
• Cambio: Los proyectos sostenibles hacen hincapié en el uso imaginativo de la motivación, que incluye recompensas que son extrínsecas (pago y prestaciones), intrínsecas (la satisfacción y el sentido de propósito que provienen del propio trabajo) y sociales (el beneficio de trabajar en colaboración con otros, de pertenencia). La sostenibilidad también requiere crear un entorno psicológicamente seguro, que aliente a las personas a desafiar las viejas ideas y ofrecer formas alternativas de hacer las cosas. Siguiendo el principio de transparencia y responsabilidad, los líderes de los proyectos sostenibles se comunican de forma proactiva y abierta sobre el proyecto y su impacto social y ambiental.

. . .

Si pensaba que la disrupción causada por lo digital ha tenido un gran alcance, espere a ver cómo las empresas luchan por transformar sus negocios para que sean verdaderamente sostenibles. Pero si cuentan con el apoyo del equipo ejecutivo, los líderes de proyectos centrados en la sostenibilidad y la gestión de proyectos moderna estarán a la altura de las circunstancias para impulsar esta enorme transformación. Las organizaciones que alcancen estas capacidades en la actualidad estarán en mejores condiciones para replantearse y rehacer sus negocios, ya que los triples objetivos finales siguen siendo una de las principales prioridades en los próximos años.