Enfoque del servicio basado en la línea de producción

El sector de servicios de la economía crece en tamaño, pero se reduce en calidad. Eso dice mucha gente. Los proveedores de servicios, por su parte, piensan que ellos y sus problemas son fundamentalmente diferentes a los de otras empresas y sus problemas. Creen que el servicio requiere mucho personal, mientras que el resto de la economía requiere mucho capital. Pero estas distinciones son en gran medida falsas. No existen las industrias de servicios. Solo hay industrias cuyos componentes de servicio son mayores o menores que los de otros sectores. Todo el mundo está en servicio.

A menudo, cuanto menos parece, más hay. Cuanto más sofisticado tecnológicamente sea el producto genérico (por ejemplo, coches y ordenadores), más dependerán sus ventas de la calidad y la disponibilidad de los servicios de atención al cliente que lo acompañan (por ejemplo, salas de exposición, entrega, reparación y mantenimiento, ayudas de aplicación, formación de operadores, consejos de instalación, cumplimiento de la garantía). En este sentido, General Motors probablemente requiera más servicios que fabricación. Sin sus servicios, sus ventas se reducirían.

Por lo tanto, el sector de servicios de la economía no se compone únicamente de las llamadas industrias de servicios, como la banca, las compañías aéreas y el mantenimiento. Incluye toda la gama de servicios relacionados con los productos que ofrecen los fabricantes y los servicios relacionados con las ventas que ofrecen los minoristas. Sin embargo, confundimos las cosas en nuestro detrimento con una taxonomía anticuada. Por ejemplo:

• El First National City Bank (Citibank) es uno de los bancos más grandes del mundo. Cuenta con unos 37 000 empleados, más de la mitad de los cuales tratan directamente con el público, ya sea vendiéndole cosas (principalmente dinero y servicios de depósito) o ayudándolo con cosas que ya ha comprado (cobrar cheques, aceptar depósitos adicionales, emitir cartas de crédito, abrir cajas fuertes, gestionar el dinero corporativo). La mayoría de los demás empleados trabajan en lo que se denomina «la fábrica», una enorme aglomeración de personas, papel y ordenadores que procesan, registran, validan y examinan todo lo que ha hecho el primer grupo. Todos los taxónomos corporativos, incluido el Departamento del Censo de los Estados Unidos, clasifican a Citibank como una empresa de servicios.

• IBM es el mayor fabricante mundial de ordenadores. Cuenta con unos 270 000 empleados, más de la mitad de los cuales tratan directamente con el público, ya sea vendiéndole cosas (en su mayoría máquinas) o ayudándolo con las cosas que ya han comprado (instalar y reparar máquinas, escribir programas de ordenador, formar a los clientes). La mayoría de los demás empleados trabajan en la fábrica: enormes aglomeraciones de cables, componentes electrónicos en microminiatura, ingenieros y ensambladores. Todos los taxónomos corporativos, incluido el Departamento del Censo de los Estados Unidos, clasifican a IBM como una empresa de fabricación.

Algo va mal, y no solo en la Oficina del Censo. El mundo industrial ha cambiado más rápido que nuestras taxonomías. Si tan solo se tratara de la taxonomía, las consecuencias de nuestras clasificaciones contradictorias serían triviales. Al fin y al cabo, el hombre vive perfectamente bien con sus contradicciones: su fe simultánea, por ejemplo, tanto en Dios como en la ciencia; su apego a los hechos y la lógica a la hora de tomar decisiones empresariales importantes, pero su confianza en los sentimientos y las emociones a la hora de tomar decisiones de vida mucho más importantes, como el matrimonio.

Espero mostrar en este artículo que nuestras ideas contradictorias sobre el servicio pueden tener consecuencias malignas. Hasta que aclaremos las contradicciones las empresas no empezarán a resolver problemas que ahora parecen tan intrincables. Para ello, deben pensar que desempeñan funciones de fabricación en lo que respecta a sus llamadas actividades de «servicio». Solo entonces empezarán a lograr avances significativos en la mejora de la calidad y la eficiencia del servicio en la economía moderna.

El campo contra la fábrica

La gente piensa que el servicio es muy diferente de la fabricación. Se presume que el servicio lo prestan personas para otras personas, por lo general de forma individual. Se presume que la fabricación la realizan máquinas, generalmente atendidas por grandes grupos de personas cuyos tamaños y configuraciones dependen a su vez de los requisitos de las máquinas. El servicio (ya sea el servicio de atención al cliente o los servicios de las industrias de servicios) lo prestan «sobre el terreno» personas distantes y con poca supervisión que trabajan en condiciones muy variables y, a menudo, volátiles. La fabricación se lleva a cabo «aquí en la fábrica» en condiciones altamente centralizadas, cuidadosamente organizadas, estrictamente controladas y diseñadas de forma elaborada.

La gente supone, y con razón, que estas diferencias explican en gran medida por qué los productos que se fabrican en la fábrica suelen tener características y calidad más uniformes que los servicios que se producen (por ejemplo, pólizas de seguro de vida, reparación de máquinas) o que se entregan (por ejemplo, piezas de repuesto, leche) en el campo. No se puede controlar tan fácilmente a los agentes o su actuación sobre el terreno. Además, los diferentes clientes quieren cosas diferentes. El resultado es que las industrias de servicios y servicios, en comparación con las industrias manufactureras, son consideradas de manera generalizada y correcta como primitivas, lentas e ineficientes.

Sin embargo, es dudoso que las cosas tengan que ir tan mal. Una vez que las condiciones del campo reciban la misma atención que suelen recibir las condiciones dentro de la fábrica, se abren muchas nuevas oportunidades. Pero primero la dirección tendrá que revisar su forma de pensar sobre lo que es el servicio y lo que implica.

Límites de servidumbre

El problema de pensar que uno mismo presta servicios —ya sea en las industrias de servicios o en los sectores de servicio al cliente de las empresas de fabricación y venta minorista— es que casi inevitablemente se adoptan modos de pensar antiguos y preindustriales. Peor aún, uno se ve atrapado en actitudes rígidas que pueden tener un efecto profundamente paralizante incluso en los racionalistas más decididos.

El concepto de «servicio» evoca, desde los opacos recovecos de la mente, imágenes desgastadas por el tiempo de la ministración y la asistencia personales. Por lo general, se refiere a las hazañas que una persona realiza personalmente para otra. Tiene connotaciones históricas de caridad, galantería y abnegación, o de obediencia, subordinación y subyugación. En estos contextos, las personas sirven porque quieren (como en las profesiones sacerdotales y políticas) o porque se ven obligadas a hacerlo (como en la esclavitud y en las ocupaciones de asistencia como camarero, sirvienta, botones, limpiadora).

En las ocupaciones de servicio más importantes, como en la iglesia y el ejército, se suele comportar de forma ritualista, no racional. En las ocupaciones de servicio de menor rango, simplemente se obedece. En ninguno de los dos se presume que el pensamiento independiente sea un requisito para tener un trabajo. Por lo tanto, lo máximo que se puede esperar de las mejoras en el servicio es que, como Avis, una persona se esfuerce más. Se limitará a hacer más esfuerzo animal para hacer mejor lo que ya está haciendo.

Así fue en la antigüedad y así es hoy. La única diferencia es que cuando los maestros antiguos invocaban la voluntad de Dios o el látigo del capataz para estimular la actuación, la industria moderna utiliza programas de formación y sesiones de motivación. En todos estos años no hemos llegado muy lejos ni en nuestros métodos ni en nuestros resultados. En resumen, el servicio piensa de forma humanista y eso explica sus fracasos.

Promesa de fabricación

Pensemos ahora en la fabricación. En este caso, la orientación se centra en la producción eficiente de resultados, no en la asistencia a los demás. Las relaciones son estrictamente profesionales, desprovistas de connotaciones odiosas de rango o yo.

Cuando pensamos en cómo mejorar la fabricación, rara vez nos centramos en las formas de mejorar nuestro desempeño personal en las tareas actuales; más bien, es axiomático que tratamos de encontrar formas completamente nuevas de realizar las tareas actuales y, mejor aún, de cambiar las tareas en sí mismas. No pensamos en un mayor esfuerzo de nuestras energías animales (trabajar más duro físicamente, como esclavos), en una mayor expansión de nuestro compromiso (ser más devotos o leales, como sacerdote) o en una mayor afirmación de nuestra dependencia (ser más obsequiosos, como mayordomo).

En cambio, dedicamos el mayor esfuerzo de nuestras mentes a aprender a ver un problema de manera diferente. Más concretamente, nos preguntamos qué tipos de herramientas, antiguas o nuevas, y qué tipos de habilidades, procesos, reordenamientos organizativos, incentivos, controles y auditorías podrían utilizarse para mejorar en gran medida los resultados esperados. En resumen, la industria manufacturera piensa de forma tecnocrática y eso explica sus éxitos.

La fabricación busca soluciones dentro de las mismas tareas por realizar. La solución para construir un automóvil barato, por ejemplo, se debe en gran medida a la naturaleza y la composición del propio automóvil. (Si el automóvil no fuera un conjunto de piezas, no se podría fabricar en una línea de montaje). Por el contrario, el servicio busca soluciones en el intérprete de la tarea. Este es el legado paralizante de nuestras actitudes heredadas: se considera que la solución para mejorar el servicio depende de la mejora de las habilidades y actitudes de los que prestan ese servicio.

Si bien decirlo puede doler y ofendernos, pensar en términos humanistas y no tecnocráticos garantiza que el sector de servicios de la economía moderna sea ineficiente para siempre y que nuestras satisfacciones sean marginales para siempre. Consideramos que el servicio es invariable e inquebrantablemente personal, como algo que realizan personas directamente para otras personas.

Esta concepción humanista del servicio nos desvía de buscar alternativas al uso de personas, especialmente a grupos grandes y organizados de personas. No nos permite buscar nuevas soluciones y nuevas definiciones. Nos impide rediseñar las tareas en sí mismas, crear nuevas herramientas, procesos y organizaciones y, quizás, incluso eliminar las condiciones que crearon los problemas.

En resumen, para mejorar la calidad y la eficiencia del servicio, las empresas deben aplicar el tipo de pensamiento tecnocrático que, en otros campos, ha sustituido la elegancia errática y costosa del artesano por la generosidad predecible y económica del fabricante.

La hamburguesa tecnocrática

En ningún lugar de todo el sector de servicios se ilustran mejor las posibilidades del modo de pensar de la fabricación que en las franquicias de comida rápida. En ningún lugar se han empleado métodos de fabricación con más eficacia para controlar el funcionamiento de agentes distantes e independientes. En ningún lugar es mejor el «servicio».

Pocas de las nuevas empresas comerciales exitosas de la actualidad tienen antecedentes más humildes y menos glamurosos que la hamburguesa. Sin embargo, la próspera cadena nacional de puestos de hamburguesas llamada «McDonald’s» es un ejemplo supremo de la aplicación de la brillantez tecnológica y de la fabricación a problemas que, en última instancia, deben considerarse problemas de marketing. De 1961 a 1970, las ventas de McDonald’s aumentaron de aproximadamente$ 54 millones para$ 587 millones. Durante este notable ascenso, la cadena White Tower, cuyo nombre había sido prácticamente sinónimo en todo el país de hamburguesas baratas y de servicio rápido, prácticamente desapareció.

La explicación del éxito arrollador de McDonald’s no es puramente fiscal, es decir, el argumento de que lo financian emprendedores locales independientes que aportan a sus operaciones una calidad de compromiso y energía que no suele encontrar entre los trabajadores contratados. Tampoco es puramente geográfico, es decir, el argumento de que cada punto de venta recibe su patrocinio de un círculo geográfico de clientes relativamente pequeño, lo que permite que el número de puntos de venta se multiplique fácil y rápidamente. La explicación correspondiente debe abordar la pregunta central de por qué cada tienda McDonald’s tiene un éxito tan predecible, por qué es tan seguro que cada una de ellas atraerá a muchos clientes habituales.

La financiación empresarial y una selección cuidadosa de los sitios ayudan. Pero lo más importante es la ejecución cuidadosamente controlada de la función central de cada punto de venta: entregar rápidamente una mezcla uniforme y de alta calidad de alimentos preparados en un entorno de limpieza, orden y cortesía evidentes. La sustitución sistemática del equipo por personas, combinada con el uso y el posicionamiento cuidadosamente planificados de la tecnología, permiten a McDonald’s atraer y mantener el patrocinio en proporciones que ningún predecesor o imitador ha conseguido duplicar. Tenga en cuenta el notable ingenio del sistema, que vale la pena examinar con cierto detalle:

Para empezar con lo obvio, las hamburguesas crudas se empaquetan y miden cuidadosamente, lo que no deja ni al franquiciado ni a sus empleados la discreción en cuanto al tamaño, la calidad o la consistencia de la materia prima. Se presta este tipo de atención a todos los productos de McDonald’s. El espacio de almacenamiento y preparación y las instalaciones relacionadas están diseñados expresamente para la combinación predeterminada de productos y se limitan a ella. No hay espacio para alimentos, bebidas o servicios que no estén diseñados para el sistema desde el principio. No hay ni un cuchillo para sándwiches o, de hecho, un lugar decente donde guardar uno. Por lo tanto, el propietario no tiene discreción con respecto a lo que puede vender, no por ninguna limitación contractual, sino por las limitaciones de las instalaciones. Y los empleados prácticamente no tienen discreción en cuanto a la forma de preparar y servir las cosas.

La discreción es enemiga del orden, la estandarización y la calidad. En una línea de montaje de automóviles, por ejemplo, un trabajador que tenga discreción y libertad podría producir un coche más personalizado, pero que sea muy impredecible. El cuidado con el que se diseña un automóvil y se estructura y controla una línea de montaje es lo que produce coches de calidad a precios bajos y con una fiabilidad sorprendente teniendo en cuenta el enorme volumen de producción. Lo mismo ocurre en McDonald’s, que produce alimentos en condiciones altamente automatizadas y controladas.

Automatización frita

Mientras que en Detroit la importancia del proceso tecnológico reside en la producción, en McDonald’s está en el marketing. La elaborada tecnología del sistema de servicio de alimentos incorpora un diseño cuidadosamente planificado, de tal manera que lo convierte en un importante dispositivo de marketing. Este hecho queda ilustrado de manera impresionante por el manejo de McDonald’s de ese manjar estadounidense exclusivamente plebeyo, las patatas fritas a la francesa.

Las patatas fritas se empapan rápidamente y son poco apetecibles; para que sean buenas, deben estar recién hechas justo antes de servirlas. Al igual que otros establecimientos de comida rápida, McDonald’s ofrece a sus establecimientos patatas congeladas precortadas y parcialmente cocidas que se pueden terminar rápidamente en una freidora local. La freidora McDonald’s no es tan grande como para producir demasiadas patatas fritas a la vez (lo que permite que se empapen) ni tan pequeña como para que sea necesario freírlas con frecuencia y caro.

La freidora se vacía en una bandeja ancha y plana junto al mostrador de servicio. Esta ubicación es crucial. Como la práctica de McDonald’s consiste en crear una impresión de abundancia y generosidad llenando un poco más cada bolsa de patatas fritas, la ubicación de la bandeja junto al mostrador de servicio evita que el derrame de una bolsa demasiado llena llegue al suelo. Los derrames no solo crean peligro bajo los pies, sino también una apariencia poco atractiva que hace que los empleados se acostumbren a un entorno sucio. Una vez que una tienda está sucia en un punto en particular, los estándares caen muy rápidamente y la tienda queda sucia y la comida poco apetecible en general.

Si bien McDonald’s busca dar una impresión de abundancia, el sobrellenado excesivo puede resultar muy caro para una empresa que compra patatas al año casi por tren. Un sesgo sistemático que ponga en cada bolsa de patatas fritas media onza más de lo previsto puede tener efectos visibles en los beneficios anuales de la empresa. Además, si cada empleado pasa demasiado tiempo en la bandeja, se puede acumular un cuello de botella en el servicio en el mostrador.

Por eso, McDonald’s ha desarrollado una cuchara especial de boca ancha con un embudo estrecho en el mango. El empleado del mostrador coge la cuchara e inserta el extremo del asa en un clip de pared que contiene las bolsas. Una bolsa se adhiere al asa. En un movimiento continuo, la cuchara cae sobre las patatas, llena la bolsa en las proporciones exactas que los diseñadores pretendieron y se levanta, con la cuchara mirando hacia el techo, de modo que las patatas pasen por el asa hasta la bolsa adjunta, que se desengancha automáticamente del asa por el peso del contenido. La bolsa se apoya firmemente y no se tambalea sobre su parte inferior plana.

Nada puede ir mal: el empleado nunca se ensucia las manos, el suelo permanece limpio, seco y seguro, y la cantidad está controlada. Lo mejor de todo es que el cliente recibe una porción visiblemente generosa con gran rapidez, el empleado sigue siendo eficiente y alegre, y la impresión general es de un servicio exageradamente bueno.

Marketing mecanizado

Tenga en cuenta los demás aspectos del enfoque tecnológico de marketing de McDonald’s. El papel de seda utilizado para envolver cada hamburguesa está codificado por colores para indicar la mezcla de condimentos. Los depósitos climatizados contienen hamburguesas preparadas previamente para la demanda urgente. Las superficies para freír tienen protectores contra salpicaduras para evitar que se ensucien los uniformes de los cocineros. No se deja nada al azar ni a la discreción de los empleados.

Todo el sistema está diseñado y ejecutado de acuerdo con una estricta disciplina tecnológica que garantiza un servicio rápido, limpio y fiable en un ambiente que da a los empleados que pagan modestamente un sentido de orgullo y dignidad. A pesar de la crisis de clientes ansiosos, ningún empleado mira ni actúa acosado y, por lo tanto, no se comunica ningún acoso a los clientes.

Pero McDonald’s va aún más lejos. Es posible que se desanime a los clientes a entrar si el edificio no parece atractivo desde fuera; por lo tanto, se pone mucho cuidado en el diseño y el aspecto de la propia estructura.

Sin embargo, el arquitecto no puede controlar algunas cosas, especialmente en un establecimiento donde la gente suele comer en sus coches aparcados y es probable que deje caer envoltorios de hamburguesas y envases de bebidas vacíos al suelo. McDonald’s ha anticipado el requisito: sus aparcamientos con techo negro están salpicados como un tablero de ajedrez con numerosos cubos de basura grandes y muy visibles. Es imposible ignorar su propósito. Incluso el cliente más indiferente se sentiría culpable si simplemente dejara caer su basura al suelo. Pero, en caso de que se le caiga de todos modos, las tiendas McDonald’s más grandes tienen barredoras motorizadas para una limpieza rápida y fácil.

Lo que es importante entender acerca de esta organización de notable éxito no es solo que ha creado una tecnología altamente sofisticada, sino que también lo ha hecho aplicando un estilo de pensamiento de fabricación a una situación de servicio que requiere mucho personal. Si hay que ver la maquinaria como un equipo con la capacidad de producir una producción estandarizada y predecible que satisfaga al cliente y, al mismo tiempo, minimizar la discreción operativa de su empleado, eso es lo que es un punto de venta de McDonald’s. Es una máquina que produce, con la ayuda de licitadores de máquinas totalmente inexpertos, un producto muy pulido. Gracias a la minuciosa atención al diseño total y a la planificación de las instalaciones, todo queda integrado de forma integral en la propia máquina, en la tecnología del sistema. La única opción que tiene el encargado es operarlo exactamente como lo pretendían los diseñadores.

Preparándose para el servicio

Aunque la mayoría de la gente no lo sabe, hay muchos ejemplos de soluciones de fabricación para problemas de servicio que requieren mucho personal. Por ejemplo:

• Los fondos de inversión sustituyen una llamada de venta por muchas, una consulta por docenas, una hoja de papel por miles y una elección de cliente razonablemente informada por numerosas, confusas y, a menudo, malas decisiones.

• Las tarjetas de crédito que se utilizan para conceder préstamos bancarios sustituyen una sola decisión crediticia (emitir la tarjeta en primer lugar) por las numerosas actividades y decisiones complicadas, costosas y que requieren mucho personal y que suelen implicar los préstamos bancarios.

• Los supermercados sustituyen el autoservicio rápido y eficiente por los empleados lentos, ineficientes y, a menudo, erráticos de las tiendas de servicio tradicionales.

En cada uno de estos ejemplos, un dispositivo tecnológico o un tipo de proceso de fabricación ha sustituido a lo que se pensaba resueltamente como un servicio que requería irrevocablemente personas. Se pueden utilizar dispositivos o procesos similares para modificar y aliviar las abrasiones que repelen a los clientes causadas por otras condiciones de servicio que requieren un uso intensivo de personas.

Pensemos en las compañías aéreas. Esta industria es muy inusual. La creación del producto facilitador (el avión) requiere mucho capital, pero requiere mucho personal en la entrega del producto (la organización del viaje y la experiencia de vuelo del cliente). Las posibilidades de generación de ingresos que un$ 20 millones de representantes de aviones se ven rápidamente viciados por un empleado de reservas malhumorado o poco cooperativo. El potencial de repetición de negocios que el chef incluye con tanto cuidado en sus comidas puede ser destruido por una azafata amarga o descuidada.

De hecho, las azafatas tienen un trabajo particularmente difícil. Cien pasajeros, que han pagado por un servicio razonable, es comprensible que esperen que los traten con cuidado. Mientras tres señoritas estén ahí para servirlas, es inevitable que varios de estos pasajeros cojan sus bebidas y comidas más tarde que otros. La mayoría de los viajeros con experiencia comprenden y toleran los problemas de las azafatas apresuradas, pero algunos suelen acosarlas. La presión y el abuso pueden reflejarse fácilmente en la apariencia y el comportamiento personales de las azafatas y es probable que provoquen que casi todos los pasajeros sean maltratados recíprocamente. Esto es humano. Además, puede que las señoras hayan estado de pie todo el día o que solo hayan dormido unas horas la noche anterior.

No es probable que «Más y mejor formación» ayude mucho. Cuando hay presión, el servicio se deteriora. Y también lo son los modales y el aspecto alegres de una azafata, sin importar lo bien que esté educada en el cuidado personal y en mantener la calma o lo atractiva que esté diseñada su ropa.

Pero podría ayudar poner espejos en la cocina del avión, de modo que cada vez que una azafata entre se vea a sí misma. Hay alguna razón para esperar que se mire al espejo cada vez que pase por él, y que se alise el pelo, elimine la mancha de lápiz labial y ponga una cara más alegre. La mejora será instantánea. No necesita formación.

Hay otra posibilidad: la azafata hace un viaje rápido por el pasillo, reparte bombones con sabor a ron y explica: «Para los que estén ansiosos por que saquemos el hielo». Esto rompe la tensión, produce un aire de alegría, reconoce el afán de los pasajeros por un servicio rápido y dice que las señoras hacen todo lo que pueden. Además, pone a la azafata en un contacto amable y personal con la pasajera y reduce la probabilidad de que sea presionada y maltratada. Ella, a su vez, es menos probable que irrite a otros pasajeros.

Desde el punto de vista de la fabricación, estas dos modestas propuestas representan la sustitución de las herramientas (o, como prefiero, la tecnología) por la motivación. Los espejos son una herramienta para automotivarse, los resultados automáticos en la apariencia y el comportamiento personal de las azafatas. Los bombones son una herramienta para crear un ambiente interpersonal benigno que reduzca tanto la probabilidad de irritación de los clientes como la irritación recíproca y contagiosa de las azafatas de los demás. Son medidas pequeñas, pero también lo es una visita a la planta del presidente de la empresa.

En cada caso, existe una presunción considerable de beneficios sólidos. Sin embargo, para obtener estas ventajas hay que pensar, como piensa el ingeniero de fábrica, en cuáles son los problemas y cuál es el resultado deseado; en cómo rediseñar el proceso y en cómo instalar nuevas herramientas que hagan el trabajo de forma más automática; y, siempre que haya personas involucradas, en cómo «controlar» su comportamiento personal y canalizar sus elecciones.

Tecnologías duras y blandas

Hay numerosos ejemplos de tecnologías estrictamente «duras» (es decir, equipos) que se utilizan como sustitutos de las personas: máquinas expendedoras de café para las camareras, máquinas de cambio automático de cheques para los cajeros de los bancos, máquinas automáticas de pólizas de seguro de viaje para los empleados. Si bien estos dispositivos representan un enfoque de fabricación del servicio y si bien sus principios pueden extenderse a otros campos, la aplicación de tecnologías «blandas» (es decir, sistemas tecnológicos) es aún más prometedora. McDonald’s es un ejemplo de tecnología blanda. También lo son los fondos de inversión. Hay otros ejemplos por todas partes, si los pensamos de la manera correcta. Tomemos como ejemplo la industria de los seguros de vida:

Se dice que un vendedor de seguros de vida trabaja en una industria de servicios. Sin embargo, ¿qué es lo que hace realmente? Investiga las necesidades del cliente potencial hablando con él, diseña varios modelos de políticas para él y «pone a prueba el uso de los consumidores» buscando sus reacciones. Luego, rediseña el modelo final y lo entrega para su venta al cliente. Este es el mejor ejemplo de fabricación en el campo. La fábrica está en la sala de estar del cliente y el productor es el agente de seguros, al que, erróneamente, consideramos que es principalmente un vendedor. Sin embargo, una vez que pensamos en él como fabricante, empezamos a pensar en la mejor manera de diseñar y fabricar el producto, en lugar de en la mejor manera de venderlo.

El agente, por ejemplo, podría recibir un folleto con hojas superpuestas que muestre los planes de seguro de personas similares al cliente. Esto le da al cliente una base más creíble e informada para tomar una decisión. Con el tiempo, el agente podría contar con el apoyo de información similar almacenada en los ordenadores con acceso telefónico.

En resumen, empezamos a pensar en crear un sistema que permita al agente producir su producto de manera eficiente y eficaz, satisfaciendo las necesidades del cliente, en lugar de realizar un trabajo de venta manipulador.

Fabricantes ajenos a la fábrica

El tipo de pensamiento que se acaba de describir se aplica no solo a las industrias de servicios sino también a las industrias manufactureras. Cuando el fabricante de hardware de ordenador ofrece servicios de instalación y mantenimiento, depuración de simulaciones en seco, programas de software y formación de operadores como parte de su programa de venta de hardware, reconoce que su «producto» consiste en una cantidad considerablemente mayor de lo que fabricó en la fábrica. Lo que se hace sobre el terreno es tan importante para el cliente como el propio equipo fabricado. De hecho, sin estos servicios no habría venta por lo general.

El problema en muchos casos es que los fabricantes no ven el servicio de atención al cliente como una parte integral de lo que el cliente compra, sino como algo periférico para conseguir la venta. Sin embargo, cuando se acepta explícitamente como parte integral del producto en sí y, como consecuencia, recibe la misma atención dedicada que recibe la fabricación del hardware, los resultados pueden ser espectaculares. Por ejemplo:

• En el sector de las tarjetas de felicitación, algunas vitrinas de venta minorista proporcionadas por el fabricante tienen funciones integradas de reabastecimiento y repedido del inventario. En efecto, estas funciones sustituyen al vendedor de una empresa por los esfuerzos voluntarios de los directores de departamento o los propietarios de tiendas. La motivación de estos últimos para reordenar se debe a la visible inminencia de que se agoten las existencias, que se consigue con una tarjeta especial codificada por colores que aparece a medida que las existencias bajan. Los números de pedido y los sobres se incluyen para el repedido. En los primeros días, un vendedor tenía que llamar, hacer inventario, organizar las existencias y emitir los pedidos. Los desabastecimientos eran comunes.

El proceso anterior se llamaba servicio de atención al cliente y venta. El nuevo proceso no tiene nombre y probablemente nunca se le haya considerado un sustituto tecnológico de las personas. Pero lo es. Un sistema eficiente, automático y que requiere mucho capital, complementado ocasionalmente con personas, ha sustituido a un sistema ineficiente y poco fiable que requiere mucho personal.

• En una situación más compleja, la empresa A.O. Smith ha introducido el mismo tipo de actividad de planificación previa, rutinaria y conservación de las personas. Esta empresa fabrica, entre otras cosas, silos de almacenamiento de granos que deben venderse, instalarse, repararse y financiarse localmente. Hay numerosos tipos de silos con una gran variedad de accesorios para cargar, retirar y mezclar automáticamente los piensos para el ganado. La venta la llevan a cabo distribuidoras y montadoras locales y es una operación larga, difícil y sofisticada.

En lugar de confiar únicamente en la formación eficaz de los distribuidores, que están muy repartidos en lugares aislados, A.O. Smith ha desarrollado una serie de libros de planificación de módulos de diseño sofisticados, coloridos e intercambiables. Un distribuidor puede utilizarlos fácilmente para ayudar al granjero a decidir lo que puede necesitar, su coste y sus requisitos de financiación. Las tablas fáciles de leer, desglosadas por el tamaño de la granja, el número y el tipo de animales y el propósito de los animales (ganado para carne o vacas para leche), muestran las combinaciones recomendadas de tamaños y equipos de los silos para lograr la máxima eficacia.

El sistema es tan completo, tan fácil de usar y entender, y tan eficaz en su capacidad de venta que los distribuidores lo utilizan con entusiasmo. Como consecuencia, A.O. Smith, mientras está sentado en Milwaukee, controla todas las presentaciones de ventas que hacen cada uno de sus distribuidores más lejanos. En lugar de enviar constantemente a costosos representantes de la empresa para volver a capacitar, engatusar, comer y, posiblemente, enemistarse con los distribuidores, el proveedor envía una herramienta que los distribuidores quieren utilizar en su propio interés.

Pragmática de la línea de productos

Pensar en el servicio como una parte integral de lo que se vende también puede provocar una alteración del propio producto, y con resultados espectaculares. En 1961, el Grupo de Controles y Componentes de Edificios de Honeywell, Inc., el mayor productor nacional de termostatos y dispositivos de control para calefacción y aire acondicionado, dedicó una parte importante de su negocio a la sustitución de controles (el mercado de accesorios). Se vendían a través de distribuidores de calefacción y aire acondicionado, que luego suministraban fontaneros y otros especialistas en instalación y reparación.

En ese momento, la línea de productos de Honeywell consistía en casi 18 000 piezas y piezas de catálogo distintas. La empresa tenía casi 5000 cuentas de distribuidor, ninguna de las cuales podía vender una línea completa de estos artículos de forma económica y, por lo tanto, mantenía casi 100 almacenes de campo repletos que ofrecían la entrega inmediata a los distribuidores. El resultado fue que, en una gran proporción de los casos, los distribuidores vendían piezas a fontaneros que ellos mismos no tenían en stock. O enviaban a los fontaneros a los almacenes cercanos de Honeywell para que los recogieran o recogían las piezas ellos mismos y las entregaban directamente a los fontaneros. Los costes para Honeywell de llevar estos inventarios eran enormes, pero se consideraban un gasto normal de hacer negocios.

Entonces, Honeywell hizo un movimiento audaz: anunció su nueva política de líneas comerciales. Cerraría todos los almacenes. Los distribuidores tendrían que almacenar todas las piezas. Sin embargo, el equipo original se rediseñó en 300 piezas intercambiables estándar. Eran intercambiables no solo para la mayoría de los controles de Honeywell, sino también para los de sus principales competidores. Además, cada paquete estaba impreso claramente para mostrar exactamente qué productos de Honeywell y de la competencia podían reparar con su contenido.

Al cerrar sus propios almacenes, Honeywell obviamente transfirió los costes de mantenimiento del inventario a sus distribuidores. Pero en lugar de imponerles nuevas cargas, las nuevas líneas de productos, con sus características de intercambiabilidad, permitieron a los distribuidores llevar inventarios sustancialmente más bajos, sobre todo al reducir la necesidad de líneas de productos competitivas a las que, no obstante, los distribuidores pudieran seguir prestando servicio. De este modo, pudieron ofrecer a sus clientes un servicio más rápido y con un coste más bajo que antes.

Pero no todos los distribuidores se dejaron convencer fácilmente de esta posibilidad y algunos dejaron caer la cola. Los que se vieron persuadidos, en última instancia, demostraron su sabiduría con la enorme expansión de sus ventas. La cuota de mercado de repuestos de Honeywell casi se duplicó y su cuota de equipo original subió casi un 50%%. Mientras que antes casi 90% de las ventas de repuestos de Honeywell se distribuyeron entre 4 000 distribuidores. Diez años después de la introducción de Tradeline, la misma proporción (el doble del volumen) se concentró solo en unos 900 distribuidores. El coste de Honeywell al atender a estos pocos clientes fue sustancialmente inferior, sus costes de mantenimiento del inventario comercial se redujeron a cero y la calidad de sus servicios de distribución mejoró de manera tan sustancial que solo 900 de sus distribuidores capturaron una cuota de mercado nacional mayor que los casi 4000 distribuidores menos eficientes y costosos.

Una vez más, vemos que un problema de marketing intensivo en personas se resuelve mediante la aplicación cuidadosa y escrupulosa de las actitudes de fabricación. La motivación, el esfuerzo, la personalización, la formación y los incentivos de comercialización se sustituyeron por una programación sistemática, una planificación exhaustiva, la atención a los detalles y, sobre todo, por una preocupación imaginativa por los problemas y las necesidades de los clientes (en este caso, los distribuidores de la empresa).

Medidas provisionales: Complejidad…

La exageración no está exenta de méritos, especialmente en el amor y la guerra. Pero en los negocios uno se protege de ello con celo, especialmente cuando se trata de persuadirse a sí mismo. La aplicación juiciosa de la mentalidad de fabricación puede ayudar a las industrias de servicios y a las actividades de servicio al cliente de otras. Sin embargo, esto no significa necesariamente que cuanta más tecnología, mejor.

Los bordes de las carreteras de los emprendedores están plagados de naufragios de los esfuerzos por instalar tecnologías de Cadillac para personas que aún no pueden manejar el Model T. Este punto lo ilustra el fracaso de dos empresas de tecnología de gran éxito, extremadamente bien financiadas. Estas empresas conjuntas intentaron proporcionar servicios de diagnóstico médico computarizado para médicos y hospitales. Las empresas desarrollaron conexiones de consola a ordenadores de diagnóstico centrales, de modo que todo el mundo pudiera dejar de enviar muestras a los laboratorios de patología y de analizar detenidamente los textos médicos para diagnosticar los síntomas de los pacientes.

Las empresas fracasaron por la resistencia de los hospitales y los médicos, no por falta de productos superiores o confiables. De repente, el cliente se vio obligado a hacer un cambio enorme en su forma habitual de hacer las cosas y a emplear un equipo extraño y un tanto formidable que requería una formación especial en su uso y en la interpretación de su producción.

Las máquinas de enseñanza interactivas están corriendo una suerte similar. Los resultados de aprendizaje que obtienen son espectaculares de manera uniforme. La necesidad de mejorar el aprendizaje es una realidad visible. La demanda de una mayor individualización de la enseñanza está muy extendida. Pero el equipo no se ha vendido porque los tecnólogos han creado sistemas que emplean equipos que están a la vanguardia del progreso tecnológico. Los profesores y los sistemas escolares que deben utilizarlos están muy atrasados y ya se sienten muy magullados por su incapacidad para comprender ni siquiera las nuevas tecnologías más simples. Para ellos, las nuevas tecnologías de Cadillac no resuelven los problemas. Crean problemas.

… y compromiso

Por otro lado, no aprovechar las posibilidades tecnológicas puede ser igual de destructivo. Cuando una importante empresa petrolera con casi 30 000 puntos de venta en los Estados Unidos fue persuadida de ser pionera en un revolucionario sistema de reparación y mantenimiento de automóviles, los compromisos del plan original aseguraron el fracaso del sistema.

La teoría consistía en crear un gigantesco sistema de servicio y reparación que pudiera gestionar grandes volúmenes de actividad continua mediante el uso de equipos especializados de diagnóstico y reparación. Con este equipo (en lugar de que un hombre apresurado y con exceso de trabajo en una gasolinera) identifique los problemas exactos, los coches podrían ser trasladados a estaciones específicas del centro de reparación. Los expertos solo trabajarían en un tipo de problema y sección del automóvil, con herramientas de acción rápida y de nuevo diseño. Los cambios de aceite los realizarían en una línea de montaje trabajadores mal pagados, los trabajos eléctricos los realizarían técnicos bien remunerados que se dedicarían únicamente a eso y se haría un chequeo posterior al diagnóstico para garantizar el éxito.

Como la rentabilidad requeriría un gran volumen, el centro tendría que recurrir a una vasta área de población. Para facilitarlo, la propuesta original preveía un edificio especialmente construido en un antiguo almacén en el centro de la ciudad; el terreno sería más barato, el edificio sería igualmente accesible en toda el área metropolitana, la elegancia tecnológica del centro de servicios y las ventanas transparentes para los clientes compensarían cualquier desventaja en el deterioro del vecindario y el volumen de negocio provendría de las decisiones planificadas de los clientes y no del tráfico aleatorio fuera de la calle.

El concepto original también preveía un servicio de recogida y entrega nocturno; de este modo, se podía reparar un coche por la noche mientras su propietario dormía, en lugar de durante el día, cuando lo necesitaría. Y dado que la promoción requerida de este servicio tendería a alejar a los concesionarios de estaciones de servicio franquiciados de la empresa y, quizás, a llevarlos a caer en manos de la competencia, se recomendó instalar el primer centro en una ciudad importante donde la empresa no tuviera estaciones.

Parece un enfoque de fabricación excelente para una situación de servicio, pero la empresa hizo tres concesiones fatales:

1. Decidió colocar el centro en un lugar suburbano caro y con mucho tráfico, con el argumento de que «si el experimento fracasa, al menos el edificio estará en un lugar que tenga un uso alternativo». El resultado fue una ubicación incómoda, un coste de adquisición de terrenos cinco veces superior al de la ubicación original en el centro de la ciudad y, por lo tanto, un punto de equilibrio muy exagerado para el centro de servicio.

2. Decidió no ofrecer servicio nocturno, con el argumento de que «más nos vale arrastrarnos antes de caminar. Además, no creemos que la gente deje sus coches de la noche a la mañana en un garaje extraño y lejano». El hecho de que los resultados los garantizara una empresa petrolera acreditada y conocida a nivel nacional que operara un nuevo tipo de centro de servicio al consumidor obviamente sofisticado no convenció a los responsables de la toma de decisiones corporativas.

3. Decidió poner el primer centro de una ciudad ocupado por sus propios concesionarios franquiciados, con el argumento de que «lo conocemos mejor». Para compensar el problema de no poder hacer publicidad agresiva para las empresas, la empresa ofreció a sus concesionarios una comisión por enviar sus trabajos de reparación al centro. Los concesionarios lo hacían, pero solo con trabajos que no podían o no querían hacer por sí mismos. Como resultado, el tráfico en el gran y caro centro era terriblemente bajo.

Las empresas que adoptan un enfoque de fabricación para los problemas de servicio tienen probabilidades de fracasar si (a) comprometen las posibilidades tecnológicas en la fase de concepción y diseño, o (b) permiten que la complejidad tecnológica contamine la fase operativa. La sustitución de la tecnología y los sistemas por personas y la casualidad es compleja en su concepción y diseño; solo en su operación, como en McDonald’s, es sencillo.

Al fin y al cabo, es la sencillez de los fondos de inversión lo que explica su éxito. Pero, de hecho, el concepto es mucho más complejo que el de vender acciones individuales a través de un solo cliente sentado en un escritorio. Los fondos de inversión son el equivalente de McDonald’s en la comunidad financiera. Son una pieza de tecnología que no solo simplifica la vida tanto para el vendedor como para el comprador, sino que también crea muchos más compradores y hace que la producción sea más rentable.

La comercialización masiva es similar. Sustituye una amplia selección y un autoservicio rápido y eficiente por una selección limitada y un servicio de empleado de ventas lento e incompetente. La tienda minorista de venta masiva (por ejemplo, un supermercado de productos generales) es una nueva tecnología que incorpora a la venta minorista precisamente la idea que se utiliza en la línea de montaje, excepto que el cliente hace su propio montaje.

Por qué las cosas van mal

El significado de todo esto es que un «producto» es muy diferente de lo que generalmente se supone que es. Cuando se le preguntó una vez a qué se dedicaba, Charles Revson, director de Revlon, Inc., dio la ahora conocida respuesta: «En la fábrica hacemos cosméticos, en la tienda vendemos esperanza». Definía el producto en términos de lo que el consumidor quería, no en términos de lo que fabricaba el fabricante. Obviamente, McDonald’s hace lo mismo, no solo hamburguesas, sino también rapidez, limpieza, tranquilidad, alegría y una consistencia predecible. Honeywell lo definió no en términos de piezas de repuesto, sino más bien en términos de las necesidades de sus distribuidores que, de satisfacerse, se traducirían en una proporción sustancialmente mayor de patrocinio para Honeywell. Por lo tanto, un producto no es algo que la gente compre, sino una herramienta que utilizan, una herramienta para resolver sus problemas o lograr sus intenciones.

Muchas cosas salen mal porque las empresas no definen adecuadamente lo que venden. Las empresas de las llamadas industrias de servicios generalmente piensan que ofrecen servicios en lugar de fabricar productos; por lo tanto, no piensan ni actúan de manera tan exhaustiva como las empresas de fabricación preocupadas por la producción eficiente y económica de productos que satisfagan a los clientes.

Además, las propias empresas de fabricación no suelen pensar en el servicio de atención al cliente como una parte integral de sus productos. Es una idea tardía que se ocupará del departamento de marketing.

El departamento de marketing, a su vez, se considera a sí mismo como el que presta servicio de atención al cliente. Regalar algo gratis tiene una implicación oculta e involuntaria. Una es hacer algo extra como un favor. Cuando esta es la comunicación subyacente a la propia organización, el resultado es más o menos lo que cabría esperar: actitudes informales y discrecionales y poca atención a los detalles y, desde luego, ninguna atención a las posibilidades de sustituir los sistemas y la planificación previa por las personas y el puro esfuerzo. Por lo tanto, los productos están diseñados para que no se puedan instalar, reparar o modificar fácilmente.

(El televisor «funciona en una caja» de Motorola, que se ha promocionado con tanto éxito por su facilidad de sustitución y reparación, es un ejemplo sobresaliente del potencial de venta que ofrece un cuidado adecuado en el diseño y la fabricación.)

Vientos fríos del helado

Un ejemplo excelente de la confusión entre lo que una empresa «fabrica» y lo que un cliente «compra» lo ofrece un productor de helados de marca privada para cadenas de supermercados. Como los supermercados necesitan crear una impresión de precios bajos para atraer y retener a los clientes, venderles con éxito significa conseguir precios bajísimos. La empresa (llámela Compañía Edwards) se hizo extraordinariamente buena en la producción de una amplia línea de productos de helado a unos costes bajísimos. Creció rápidamente, mientras que otros quebraron. Cubrió diez estados con entregas directas a las tiendas desde su fábrica y almacén de la fábrica, pero el crecimiento continuo finalmente requirió establecer centros de planta, distribución y marketing en otros lugares. El resultado fue un desastre, a pesar de que la empresa fabricaba con la misma eficacia en las nuevas ubicaciones que en las antiguas.

Bajo la supervisión directa y constante del presidente en la sucursal original de Edwards, funcionaba un sistema de pedidos y entregas por teléfono extremadamente eficiente para cumplir con los requisitos bastante estrictos de los supermercados. Debido al espacio limitado de almacenamiento y exposición, necesitaban la entrega varias veces a la semana en un horario de tienda específico y con poca gente. Para compensar el bajo volumen en los períodos de baja actividad, necesitaban ofertas especiales normales y especiales de vacaciones y verano. Con el tiempo, estas necesidades se cubrieron de forma tan automática pero eficiente desde la fábrica original de Edwards que este servicio de entrega pasó a ser rutinario y, por lo tanto, se dio por sentado.

Al construir la nueva planta, el presidente y su compacto equipo de gestión se centraron en reducir los costes de fabricación hasta tocar fondo. Al fin y al cabo, eso es lo que hizo que se vendiera: precios bajos. Como no eran muy conscientes del hecho de que habían creado en la ubicación original un sistema de pedidos y entregas automático, eficiente y enormemente satisfactorio para el cliente, no sabían exactamente qué buscar al evaluar qué tan bien estaban trabajando en estos detalles del «servicio» en la nueva planta, centros de distribución y marketing.

En resumen, no sabían cuál era realmente su producto (por qué Edwards había tenido tanto éxito) y no lograron ampliar el éxito de Edwards. El servicio no se consideraba una parte integral del producto de la empresa. Lo veían simplemente como «otra cosa» que hace en el negocio. En consecuencia, el servicio no recibió una atención adecuada y esa fue la causa del fracaso de la empresa Edwards.

Conclusión

Rara vez el servicio de atención al cliente es discrecional. Es un requisito para conseguir y mantener negocios, igual que el propio producto genérico. Además, si se trata conscientemente al servicio de atención al cliente como «fabricar sobre el terreno», recibirá el mismo tipo de atención detallada que recibe la fabricación. Se planificará, controlará y automatizará cuidadosamente siempre que sea posible, se auditará para controlar la calidad y se revisará periódicamente para mejorar el rendimiento y la reacción de los clientes. Más importante aún, los mismos tipos de enfoques tecnológicos, de ahorro de mano de obra y de sistemas que ahora prosperan en las operaciones de fabricación comenzarán a tener la oportunidad de prosperar en los sectores del servicio al cliente y los servicios.

Cuando los ejecutivos del sector de servicios y los creadores de los programas de servicio al cliente comiencen a pensar seriamente que están fabricando un producto, empezarán a pensar como fabricantes de productos. Se preguntarán: ¿Qué tecnologías y sistemas se pueden emplear aquí? ¿Cómo se pueden diseñar las cosas para que podamos utilizar máquinas en lugar de personas, sistemas en lugar de casualidad? En lugar de pensar en capacitar cada vez más a sus representantes de servicio al cliente, agentes de seguros, gerentes de sucursales bancarias o vendedores «fuera», pensarán en cómo eliminarlos o complementarlos.

Si seguimos abordando el servicio como algo que hacen las personas y no las máquinas o los sistemas, seguiremos sufriendo dos distorsiones en la forma de pensar:

1. El servicio se considerará algo residual con respecto a la realidad última, a un producto tangible, a una competencia específica (como evaluar los préstamos, redactar pólizas de seguro, prestar asistencia médica, preparar la comida en las instalaciones). Por lo tanto, tendrá una respetabilidad residual, recibirá una atención residual y quedará, de alguna manera, en manos de los artistas residuales.

2. El servicio se tratará como una tarea puramente humana que, inevitablemente, debe ser diagnosticada y realizada por una sola persona que trabaje sola sin ayuda o, en el mejor de los casos, con la ayuda rudimentaria de la formación y una variedad de motivadores de la ingeniería humana. Nunca tendrá el tipo de pensamiento de fabricación que se aplica a los productos tangibles.

Hasta que no pensemos en el servicio en términos más positivos y abarcadores, hasta que no se lo vea con entusiasmo como una fabricación sobre el terreno, receptivo al mismo tipo de enfoques tecnológicos que se utilizan en la fábrica, es probable que los resultados sean tan costosos e idiosincrásicos como los resultados del solitario oficial que talla cosas laboriosamente a mano en casa.